主動積極者運用四種天賦

1、主動積極者運用四種天賦,,,,刺激,回應,依據(jù)價值自由選擇,,,,,,自覺,想象力,良知,獨立意志,,,,,主動積極的焦點,被動消極的焦點,,,影響范圍,影響范圍,關切范圍,關切范圍,,,,,,,,,你不能決定天氣，但你可以改變心情。,急于判斷不尋求了解肆意的批評,精力用于建設待人以誠、信守承諾勇于道歉、善意批評重視回饋、不去控制別人,影響圈與關切圈,,不斷併購,資產總值不斷上升現(xiàn)已超過六百億,,2003年華潤集團架構圖,如

2、果把多元化的行業(yè)　　　專業(yè)化分拆上市…..,行業(yè)2,行業(yè)1,行業(yè)3,行業(yè)4,華潤集團,行業(yè)5,設想…,華潤集團,設想…,行業(yè)2,行業(yè)1,行業(yè)3,行業(yè)4,行業(yè)5,每個行業(yè)的市盈率會增加, 　然後… 整個集團的市盈率會隨之上升,P/E ratio,華潤創(chuàng)業(yè)的多元化公司架構,華潤創(chuàng)業(yè),食品,紡織,石化,飲品,零售,,2003年華潤創(chuàng)業(yè),各產業(yè)營業(yè)額貢獻率,如果把華創(chuàng)業(yè)務專業(yè)化分拆上市…,華創(chuàng),食品,飲品,零售,紡織,華潤集團,石化,華創(chuàng),

3、食品,飲品,零售,紡織,華潤集團,石化,華創(chuàng),P/E ratio,每個行業(yè)的市盈率會增加, 　然後… 整個集團的市盈率會隨之上升,如果把華創(chuàng)業(yè)務專業(yè)化分拆上市…,什麼是產品,產品 (Product) --,,,主要功能,包裝,其他功能,設計,品質,牌子,安裝,送貨信用,保障,售後服務,延伸產品,實際產品,主要產品,,,,,,,,,,,,,,產品的特性與評估難易,產品,高搜尋特性,高經驗特性,高信任特性,不容易評估,容易評估,服務

4、,成衣,辦公桌,汽車,食物,餐廳,肥料,剪發(fā),娛樂,,,,電腦修理,法律服務,手術/開刀,,,消費者購買服務的成本,,,,,,,,搜尋訊息成本,,,金錢,,,價格,,,,,時間,,,勞力上的付出,,,精神上的付出,,,感官上的付出,,,必要的追蹤,,解決問題,,,購買與使用成本,,,使用后成本,額外支出,,,,,,,,,,,,,,,,,預測可得的服務水平,顯性與隱性的服務承諾,口碑,個人過去的經驗,,,,,,,想要得到的理想服務,,,

5、服務水平可接受的空間,,,,基本的服務要求,,,,,,,,,個人需求,,,,相信什么是可能的,,,,服務差異性的認知,,,,其他外在因素,服務期望的兩個層次,,增加顧客忠誠,制造/加強口碑,降低吸取新顧客的成本,,,,,,,,,顧客滿意優(yōu)質服務,隔離競爭對手,創(chuàng)造持久性的優(yōu)勢,降低失敗成本,顧客滿意與優(yōu)質服務的好處,如何提高服務價值,所得效用＋過程質量所付價格＋交易過程中的有形無形成本,,,合理價格,,那些好處?,,,什么樣的無

6、形成本？,服務態(tài)度其他？,,,,競爭對手,,提高,減低,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,問題產生,,,提高投訴層次,,,投訴,,,沒投訴,,,換供應商,,,投訴於地區(qū)公司,,,投訴於總公司,,,投訴於消費者協(xié)會,,,尋求法律途徑,,,,,,,,,,,,問題沒解決,,,,,,,講壞話,客戶流失,,,,,,,問題沒解決,問題解決,毀公司名譽,客戶投訴流程,,,,,有效的客戶收復系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,,,,,,

7、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第一次就做好做對,確認投訴的內容,有效的解決投訴,從收復過程中學習,有效的投訴處理,增加顧客滿意與忠誠,- 調察,- 觀察投訴,建立轉投訴變成 機會的文化,建立訓練投訴的體系,分析問題,建議,案例∶縮水的連衣裙,,這類的投訴是否已包含在客戶意見調查表內？,,這類的投訴對客戶滿意程度重要嗎？,,這類的投訴是否在客戶意見調查中常被提到？,,是,,這類的投訴如

8、果是重要且常被提到，管理層應該早已處理。告知投訴者已做的措施。,,是,是,,考慮將這類的投訴包含在客戶意見調查表內。告知投訴者。,,不是,,謝投訴者,,不是,投訴者是少數(shù)人。謝投訴者并調查是否有系統(tǒng)上的漏洞。,不是,,,調查結果證實系統(tǒng)是否符合標準,,是,考慮是否針對這些少數(shù)人改變系統(tǒng)或程序,,改進系統(tǒng)或重建新制度,,不是,客戶投訴處理流程,,,∶決定,∶執(zhí)行,,,,,,,,,,,,,,,,,,,客戶流失率低,客戶忠

9、誠,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,與客戶關系好,客戶滿意度高,重申重視客戶忠誠及保留的重要性,員工流失率低服務品質高,員工滿意度高積極工作態(tài)度,再訓練,嚴格的選擇,高平均工資,訓練幾授權前線員工做品管,拓寬工作領域,資金充裕,重視員工的重要性,工作性質 員工招選 員工保留 訓練 授權,以優(yōu)質的服務來增強，支持，區(qū)分核心產品,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,核心,訊息提供,

10、顧問咨詢,選擇程序,服務品質,售后追蹤,付賬程序,偶發(fā)處理,購買程序,,,,對服務的期望,對服務的感受,提供服務,顧客為導向的服務設計與標準,廠商對顧客服務期望的了解,對顧客的溝通,,,,,,,,,,,,,,,,,,差距 2,差距 3,顧客差距,差距 4,差距 1,廠商,顧客,服務到不到位- 差距的產生,找出因果關系,不當?shù)恼?太多公文關口,要求過多信息,職權定義不明,政策,顧客,不充分合作,沒帶證件,不準時到,前線人員,不按時

11、間表作業(yè),不準時上班,外面兼差,照顧幼兒,訓練不夠,敬業(yè)精神不足,粗心,省核時間過長,自動化不足,過時的方法,程序過長過久,方法與程序,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,等待的時間過長,服務百姓需三管齊下∶營銷，作業(yè)，人事,,顧客,作業(yè)管理,營銷管理,人事資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,需求決策機制專業(yè)形成機制,量化監(jiān)控機制資金運作機制,績效激勵機制競爭淘汰機制,產業(yè)內部現(xiàn)有公司間的競爭,客戶討價還價的相對能

12、力,供應商討價還價的相對能力,其它企業(yè)進入該產業(yè)的可能,替代產品,,,,,產業(yè)分析的方法：Porter模型,,競爭策略分析,,,成本的相對定位,優(yōu),優(yōu),劣,劣,差異優(yōu)勢,低成本優(yōu)勢,尷尬,差異&低成本,產品相對差異,,,大陸上市公司的凈資產回報率分布,,Cultural Factors,Buyer,Social Factors,ReferenceGroups,Roles &Statuses,Family,Psy

13、chological Factors,Perception,Learning,Beliefs &Attitudes,Motivation,Maslow’s Hierarchyof Needs,Four Types of Buying Behavior,ComplexBuyingBehavior,Dissonance-Reducing BuyingBehavior,Variety-Seekin

14、gBehavior,HabitualBuyingBehavior,HighInvolvement,LowInvolvement,Consumer BuyingProcess,Problemrecognition,Decision Making Sets,Steps Between Evaluation of Alternatives and a Purchase Decision,Evaluationofalterna

15、tives,How Customers Use orDispose of Products,Product,企業(yè)生命周期對組織結構的影響,在增加當前優(yōu)勢的同時，創(chuàng)造新的優(yōu)勢；在當前競爭優(yōu)勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優(yōu)勢；,,,,,,時間 (年),,10,,攻擊,開拓市場,遭遇反擊,,,,從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢所得的回報收益,傳統(tǒng)的進化方式,靜態(tài)條件下企業(yè)競爭的模式,,,,時間(年),,10,,,,,動態(tài)條件下的競爭模式：通

16、過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢,5,,15,,,,攻擊,開拓,遭遇反擊,從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢所得的回報收益,,,10,,,,5,,15,,企業(yè)不斷前進保持下一個優(yōu)勢,,,,,攻擊,開拓,遭遇反擊,時間 (年),從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢所得的回報收益,通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢,,,會計信息的多重功能,稅務部門,政府監(jiān)管,董事會,稅法,監(jiān)管條例,管理層薪籌計劃,股東,證監(jiān)會財政部,對外財務報表,債務契約條款,債權人,會

17、計系統(tǒng),內部會計報表,業(yè)務決策,控制決策,,,,,,,,,,,,,,,,,,財務會計模型,,,,,經濟現(xiàn)實,會計系統(tǒng),經獨立審計的會計報表,投資和貸款決策,盈利和還款能力,投資者借貸人,,,,,,資產負債表損益表現(xiàn)金流量表年報其它內容,通用會計準則,管理會計模型,,,,,經濟現(xiàn)實,會計系統(tǒng),會計信息和報告,生產能力產品定價產品質量,信息需求,公司管理層,,,,,,預算報告成本報告質量報告,財務會計的過程,

18、,,管理層,獨立審計師,,市場中介結構,分析和建議,,投資人和信貸人,分析和決策,,,政府監(jiān)管機構,符合法律和規(guī)章,,,,,,,,,,,,,,,,,,,可復核性,預測價值,反饋價值,時效性,相關性,有用性,可靠性,中立性,表述真實性,,一致性,,可比較性,,,,,,,,,,,,,,,,,財務會計信息的決策有用性,崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標

19、的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產率。,什么是崗位？什么是崗位設計？,,,崗位設計的意義,崗位設計是通過滿

20、足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。,戰(zhàn)略,流程,文化/行為,技術,組織結構,人力資源管理框架,崗位,崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置,,明晰業(yè)務戰(zhàn)略,確定管控模式,設計組織架構,,,崗位設計/分析,崗位評估,人崗匹

21、配,,,,,,,戰(zhàn)略層面,運營層面,企業(yè)要做什么？要在什么時間內實現(xiàn)什么目標？,企業(yè)治理結構；總、分公司職責分工；組織架構；財務管控；績效管理,部門設計；職責分工；匯報關系；客戶響應；績效管理,崗位職責；工作任務；匯報關系；任職資格；績效考核,職等架構；薪酬福利,人才測評；能力管理,崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式,,,,,組織結構：職能設計；管理幅度；權力架構；組織形式； ----

22、,業(yè)務流程：技術流程；價值鏈；業(yè)務流程； ---,公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---,信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡管理---,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務流程,,信息系統(tǒng),,組織架構,,集成的業(yè)務模式,,,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？,,戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式企業(yè)正在從事或應該從事的經營業(yè)務，以及界定企業(yè)所屬的或應該所屬的經營類型。戰(zhàn)略不是

23、來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合,客戶滿意的優(yōu)質產品和服務通過與本公司保持特殊關系的經紀人進行產品和服務銷售； 其他形式的銷售；保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務的中心位置；積極/主動地利用再保險、以調節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望。,市場營銷能力：客戶需求；風險細分；客戶關系管理；品牌樹立；經紀人管理產品開發(fā)；制定達到歐洲水準的運作基礎設施決策的能力。,個人領域: HNWI商業(yè)領

24、域: 細分市場(比如跨國公司)；占據(jù)主導地位的金融專業(yè)；在最具潛力的市場強化我們的存在，脫離無利可圖的市場。,MIS系統(tǒng)；業(yè)績衡量體系；客戶關系管理；產品開發(fā)；競爭對象信息體系；有關決策和責任清晰的組織結構,在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險公司中的佼佼者；將XX公司在保險范圍、服務和定價等的全球性戰(zhàn)略擴展至歐洲。,戰(zhàn)略制定框架,,整個企業(yè)經營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產生價值，輔助的活動則為基本活動提供支

25、持。而這些活動共同構成企業(yè)的流程,邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈,,,,什么是管理信息系統(tǒng)？,,,,,,,,,,,,,企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產生大量的信息，但往往不能將它們轉換成對經營有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等,,,,,,,,,,,,,供應商/合作者,顧客,銷售,財務,決策,加工,設計,采購,,,組

26、織的成長過程,,一般組織都有一個從小到大、從簡單產品/服務到復雜產品/服務的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式,組織結構形式,,,,,地區(qū)分布,業(yè)務種類/數(shù)量,近,遠,產品組織結構,地區(qū)組織結構,混合組織結構,矩陣組織結構,,,,,,,事業(yè)部制結構,集權,分權,子公司結構,多,少,直線職能組織結構,,各類組織結構與其集權/分權程度、業(yè)務種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系,,組織結構

27、的演變,業(yè)務重點,起步期,快速增長期,成熟期,,,客戶增長率,市場飽和度,,,,,,,市場飽和度,,,,,,,市場飽和度,,,,,客戶增長率,客戶增長率,組織結構,核心能力,爭奪市場份額,,技術能力/網(wǎng)絡計劃與建設能力渠道開發(fā)能力,爭奪高端市場份額保持市場份額,,市場研究/能力市場細分/營銷能力網(wǎng)絡成本控制能力,總經理,網(wǎng)絡,市場,銷售,,新產品,客戶發(fā)展,開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值控制成本,,深層服務能力新技術開發(fā)能力新產品開發(fā)

28、能力網(wǎng)絡成本控制能力,總經理,網(wǎng)絡,市場,客服,新產品,客戶發(fā)展,客戶保留,客服,銷售,,,,,,,客戶保留,,,,,,,,,各類組織結構與其集權/分權程度、業(yè)務種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系,公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。,,,組織策略,管理模式,總部職責,子公司職責,部門設置,部門職能,崗位設置,崗位職責,匯報關系,,,,,總公司,子公司,子公司,市

29、場,營銷,網(wǎng)絡,市場策劃員,市場調研員,渠道管理員,,客服,新產品,,組織設計,崗位設計,崗位設計以組織設計為前提和基礎,,組織設計最終反映和落實到崗位設計,組織設計和崗位設計的關系,,“現(xiàn)有流程”,流程重整實施步驟舉例 － 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化,“未來流程” 構想,,客戶,記帳,出納復核,出納配款/復核,,,,,,有誤退回,有誤退回,復點現(xiàn)金核對付款,復點現(xiàn)金核對付款,檢查支票記帳蓋章,檢查支票記帳蓋章,復核蓋章,檢

30、查、記錄配款,復核、蓋章、檢查、記錄、配款,現(xiàn)金支票,現(xiàn)金支票,,,,,,定崗流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標,3、依據(jù)上述流程設計組織架構，,2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程,4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分,5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系,6、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位,7、依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位,8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調整,,從企

31、業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構,,,,,組織結構：職能設計；權力架構；組織形式；績效管理 ----,業(yè)務流程：價值鏈；業(yè)務流程；輔助流程 ---,公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---,信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡管理---,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務流程,,信息系統(tǒng),,組織架構,,集成的業(yè)務模式,,,集團化公司管理的基本模式,公司愿景及戰(zhàn)略目標； 業(yè)務模式及組合； 商業(yè)

32、計劃,總部及各業(yè)務模塊核心職能； 組織及公司治理結構； 集團財務管控； 績效管理評估機制,人力資源規(guī)劃； 員工及骨干人員隊伍； 人力資源管理體系,一體化的信息平臺； 實現(xiàn)信息共享； 支持科學決策,,,,,,,,,,,,業(yè)務管控模式,人力資源體系,信息支持系統(tǒng),發(fā)展戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,近期目標,某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略,公司愿景:“將本銀行建設成為民族金融業(yè)中的精品銀行“,公司的近期戰(zhàn)略

33、： “通過：－ 促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經營發(fā)展步伐；－ 加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理；－ 推進客戶經理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系；－ 構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；－ 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。”,,示例,,,毛,利,基本活動,,,,,,,,,市場營銷/銷售,存款業(yè)務,貸款業(yè)務,中間業(yè)務,售后服務,,,,,,輔助活動,,財務管理,產品

34、開發(fā),人力資源管理,企業(yè)的基礎設施,,,,,,,,,客戶服務,銀行業(yè)務價值鏈示例,利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作,,示例,根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型,三種不同的管理模式對比,,財務管理型,,戰(zhàn)略管理型,以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。,,操作管理型,投資回報；通

35、過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。,公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。,財務控制；法律；企業(yè)并購。,財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。,財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。,,分權,,,,,集權,示例,,貿易類業(yè)務人員數(shù)量預測,,,,,數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)

36、來自財務部,人員數(shù)量預測,,,假設條件解釋說明,（1）2005年人均經營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)

37、據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。,提高41％,（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則： 44×(1＋p)3 =44×(1＋41%)所以： p = 12.2%,,2005年貿易類員工結構預測,貿易類業(yè)務人員總數(shù)：

38、1537*,貿易類職能人員總數(shù)：452,非管理人員數(shù)量：1304,管理人員數(shù)量：233,非管理人員數(shù)量：382,管理人員數(shù)量：70,,為假設條件,職能人員：業(yè)務人員（1）1：3.4,管理人員:非管理人員（2） 1：5.6,管理人員:非管理人員（3） 1：5.5,* 2005年預測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為1537人。,,共1989人,角色分配與管理過程,圖示2：理財管理過程的角色圖

39、示,我國企業(yè)的管理過程,西方企業(yè)管理過程,非財務人員財務管理的流程,1,,3,,2,,,,,,4,,客戶,訂單,交易,服務,交往,2 . 非財務人員在本部門實現(xiàn)財務管理的附加值績效,3. 全面預算管理在非財務人員財務管理中的作用,4. 對非財務人員實施財務管理的基本方法,5. 企業(yè)財務管理的目標及基本內容,6. 企業(yè)財務信息的傳遞流程,戴兒電腦公司,,,,,市場為導向,發(fā)揮有特色的能力,出眾的表現(xiàn),消費者價值與企

40、業(yè)能力相配合,2. 戰(zhàn)略業(yè)務單位投資組合,,,,,明星產品,問題產品,金牛產品,狗產品,$,6,4,5,1,2,3,7,8,?,?,?,高,低,高,低,,,相對市場占有率,,市場成長率,,,3.集中化的理論基礎20/80法則,,,,,顧客分部,高度管理,市場服務,市場服務,市場開發(fā),14%,22%,24%,40%,顧客群 IV$100+,顧客群 III$50-100,顧客群 II$25-50,顧客群 I$25以下,每月花費,制定

41、企業(yè)策略的過程,策略計劃過程,勢態(tài)分析,評估及衡量,策略執(zhí)行,策略決定,設定目標,預估及系統(tǒng)計劃,表現(xiàn)測量,年度預算,競爭情報,,,,,,,企業(yè)宗旨,激勵性Motivating,和市場環(huán)境配合Fit Market Environment,顯現(xiàn)企業(yè)核心能力Distinctive Competencies,特定Specific,制定宗旨的要素,市場導向Market Oriented,務實Realistic,營銷策略藍圖,開始,

42、市場目標和策略,尋找細分市場,細分市場確認,細分市場選擇,選擇攻擊策略,保持領先,企業(yè)使命,市場審查,SWOT 分析,戰(zhàn)術上的計劃,,,,,,,,,,,,,,,,,市場審查,,,,,,,,,了解競爭對手,大小，成長利潤度,優(yōu)勢和弱點,退出場的阻礙,成本結構,組織和商業(yè)文化,現(xiàn)在和過去的策略,目標與承擔,形象與定位,競爭者的舉動,,,,,,,,,,,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,市場確定,尋找細分市場,細分市場確認,

43、細分市場選擇,攻擊策略,保持領先,市場營銷的基本步驟,細分市場選擇,市場吸引力,高,高,低,低,？,,,,,,,,,,商場實力,細分市場選擇,,,,,競爭對手態(tài)勢,機會窗口,強,弱,高,弱,高,低,企業(yè)發(fā)展機會的能力,市場機會,平衡計分卡,,,VISION,客戶方面,客戶怎么看我們？,創(chuàng)新 & 學習,我們可以長久地保持優(yōu)勢嗎？,財務方面,我們如何顧及資金的問題？,內部流程,我們是質量好 和有效率的嗎？,,,,,,,VI

44、SION,,,,,,,,,,,,,組織的遠景和目標,,,,,,,VISION,,,,,,,,,,,,,,,VISION,,,,,,,,,,,,,,,VISION,,,,,,,,,,,,,部門一,部門二,部門三,按部門評估 目標 & 表現(xiàn),平衡計分卡將組織目標和部門表現(xiàn)聯(lián)系起來,1. Strategy策略,3. Systems制度,5. Staff職員,2. Structure結構,行銷計劃的執(zhí)行,4. Style風格

45、,6. Skills技巧,7. Sharedvalues共同的價值觀,硬件,軟件,企業(yè)從事的三種活動,,籌資活動,投資活動,,營業(yè)活動,創(chuàng)造價值,信貸人,所有人,,,,,,,,,,,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？,企業(yè)戰(zhàn)略是一組有待證實的假設。,,,,,,時間,現(xiàn)狀,遠景,差距,,業(yè)績,企業(yè)創(chuàng)造價值過程內含的因果關系,遠見/使命,財務方面,客戶方面,內部經營過程方面,學習和成長方面,為達到這些財務目標，我們應該如何對待顧客？,為了使顧客滿意

46、，我們必須致力于哪內部過程？,為更好地完善內部過程，我們必須如何學習以改進組織架構、人力資源和信息系統(tǒng)？,,,,,,,,,對股東而言，成功地實現(xiàn)遠見意味著達到什么財務目標？,財務方面,開發(fā)拓展,提升股東價值: 經濟附加值 資本回報率,提升客戶價值,降低成本,提高資產使用效率,收入增長戰(zhàn)略,營運效率戰(zhàn)略,新產品收入,客戶獲利能力,單位成本,資產周轉率,,,,,,,,,,客戶方面,產品主導,價格,質量,功能,服務,關系,品牌,

47、時效,顧客滿意度,產品 / 服務屬性,關系,形象,,,客戶親和,新增客戶,客戶留存,為客戶提供的價值 卓越運營,內部過程方面,,開發(fā)拓展(創(chuàng)新過程),好公民(監(jiān)管和環(huán)境等),提升顧客價值(顧客管理過程）,改進運營(營運和后勤過程),學習和成長方面,,戰(zhàn)略技能,戰(zhàn)略資訊技術,工作氛圍,士氣高昂并訓練有素的員工隊伍,,? 資產周轉率,學習和成長方面,,,

48、,,顧客滿意度,,,,,,,,戰(zhàn)略技能,戰(zhàn)略資訊技術,工作氛圍,士氣高昂并訓練有素的員工隊伍,內部方面,,,開發(fā)拓展(創(chuàng)新過程),,好公民(監(jiān)管和環(huán)境等),提升顧客價值(顧客管理過程),改進運營(經營和后勤過程),客戶方面,價格,質量,功能,服務,關系,品牌,時效,為客戶提供的價值 卓越營運,,,,客戶親和,產品主導,新增客戶,客戶留存,提升股東價值：經濟附加值資本回報率,財務方面,收入

49、增長戰(zhàn)略,營運效率戰(zhàn)略,新產品收入,客戶獲利能力,單位成本,,,,,,,,,,開發(fā)拓展,增加客戶價值,改進成本結構,提高資產使用效率,,產品 / 服務屬性,關系,形象,現(xiàn)金流量表：影響現(xiàn)金流量的基本活動,,,,籌資活動,投資活動,,營業(yè)活動,創(chuàng)造價值,信貸人,所有人,,,,,,,,,,,三個財務會計報表的關系,資產負債表揭示了一特定時刻公司的財務狀況；現(xiàn)金流量表和損益表揭示了公司在一期間內的經營狀況。 它們的關系如下：,,,,資產負債

50、表12月31日20X1,,,資產負債表12月31日20X0,損益表,現(xiàn)金流量表,,,,,,,期末計價與短期投資跌價損失準備,短期投資跌價損失準備是當期市價低于成本的金額(A)與“短期投資跌價準備”科目的貸方余額(B)的差 值。,市價>成本,在已計提的跌價準備范圍內沖減,按其差額提取跌價損失準備,按其差額沖減已計提的跌價損失準備,A>B,,,,,,,,,Y,Y,N,N,存貨、產品銷售成本與毛利,存貨是為了銷售而持有的產

51、品，屬于流動資產。當產品賣出時，存貨轉為費用，稱為產品銷售成本。將這一費用從銷售中減去得到的是毛利。計算產品銷售成本的關鍵是計算剩余存貨的價值。,,,,,,銷售,產品銷售成本（費用）,銷售與管理費用,商品存貨,資產負債表,損益表,減,等于毛利減,等于凈收入,,購買商品,商品銷售,,產品銷售成本與毛利,產品的價值鏈,物資，原料,入廠後勸,,製造,出廠後勸運輸,行銷和品牌建立,銷售服務,,產品消費者,,,主要活動,產品消費

52、者,市場行銷的重要,,,,,行銷和品牌建立,銷售服務,,,,主要活動,物資，原料,入廠後勸,製造,,出廠後勸運輸,,,,,,,動態(tài)性的循環(huán),,,,,,需要　欲望要求,生產,成交，關系,市場行銷的主要過程,價值，滿意良值產品,需要，渴望 -- 食，衣，住，行，知識，親情，認同…欲望 -- 漢堡，毛衣，汽車，報紙，玫瑰…要求 -- 麥當勞，奔馳，勞力士表…,需要　欲望要求,,,,,喜好及品味,購賣力,市場的定義

53、,什麼是市場？一群有類似需求的使用者比如要。。。修理東西（汽車，臺燈，腳踏車，門 …）連絡感情（親戚，朋友，愛人，同學 …）,,,,,,需求,目的,產品？,市場分類,工具,工業(yè)使用,專業(yè)使用,家庭使用,,,,,,,,,便宜,不時常使用,使用方便,,收藏方便,簡單,,,,,,,…,專業(yè)產品,經常使用,耐用,多種類,,,,,,…,出售後服務,,…,,單一產品(全部的人)多樣產品(一部分人)個別的產品(每一個人),,,,,,,,

54、,專業(yè)產品,經常使用,耐用,多種類,,,,產品的市場形象,,,百威,青島,藍帶,生力,,,,,高級人士的飲料,高價碼,啤酒市場,,新產品？,,,,,消費者啤酒品牌形像圖,低價碼,普通人士的飲料,汽車廠牌的相對競爭位置,香港行動電話網(wǎng)路公司的形象,,,*香港電訊,*自由2,*1+1,*和記,*新幹線,*Everyday,*數(shù)碼通,*Extra,*萬眾,*Sunday,*,,月費昂貴,,手機吸引,,網(wǎng)絡素質佳,,限制少,,增值服務佳,,服務