bcg-2018年全球公司銀行報告

1、2018年5月 | 波士頓咨詢公司,利用數(shù)字化解碼成功之路,,,,,,,,,CARSTEN BAUMGÄRTNERPIETER VAN DEN BERG GENNARO CASALE OLIVER DANYRUCHIN GOYAL ANNA HAUGSUKAND RAMACHANDRAN JÜRGEN SCHWARZ,2018年全球公司銀行報告,2 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,目錄,3,前言,4,公司銀

2、行價值創(chuàng)造任重道遠(yuǎn),7,數(shù)字化勢在必行選擇路徑市場證明：亞洲實例,10未來路線圖重塑客戶旅程 發(fā)掘數(shù)據(jù)的力量重新定義運(yùn)營模式 建立數(shù)字化驅(qū)動組織推薦閱讀致讀者,波士頓咨詢公司 | 3,數(shù),年前，數(shù)字技術(shù)已開始重塑零售銀行業(yè)務(wù)，但在公司銀行業(yè)務(wù)方 面，重組步伐卻緩慢許多。一些公司銀行家甚至希望能避免重大顛,覆。然而該來的終歸會到來，公司銀行業(yè)務(wù)最終迎來了猛烈的數(shù)字化顛 覆。如今，銀行家們發(fā)現(xiàn)自己正面臨巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

3、這種顛覆始于金融科技所引發(fā)的新競爭。隨著數(shù)字創(chuàng)新浪潮加速襲 來，具有數(shù)字敏捷特性的金融科技公司提供諸如低成本國際轉(zhuǎn)賬或供應(yīng) 鏈融資解決方案等新穎的獨(dú)立解決方案，不僅在平臺、人工智能和區(qū)塊 鏈方面有矚目影響，也在滿足客戶不斷變化的需求而進(jìn)行的產(chǎn)品和服務(wù) 升級上有所表現(xiàn)。傳統(tǒng)公司銀行或面臨極高的經(jīng)濟(jì)損失。未來五年，我 們預(yù)計這些新的數(shù)字平臺和渠道將威脅到傳統(tǒng)公司銀行約30％的業(yè)務(wù) 收益。為了緊跟市場競爭趨勢和客戶需求變化，公司銀行需要進(jìn)

4、行全方位 的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。只有那些進(jìn)行堅定轉(zhuǎn)型并靈活應(yīng)變的公司銀行才能得以 生存和發(fā)展。值得稱道的是，公司銀行家正逐漸意識到這些挑戰(zhàn)。針對 全球公司銀行業(yè)高管對數(shù)字化的看法，BCG 進(jìn)行了2017 年公司銀行業(yè) 高管定性調(diào)查。該調(diào)查顯示，大多數(shù)受訪者（86％）表示，數(shù)字化將改 變其業(yè)務(wù)的競爭格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。令人遺憾的是，只有不到一半受訪者（43％）表示他們擁有明確的數(shù)字化戰(zhàn)略。在采用數(shù)字化的第一波浪潮中，許多公司銀行推出了林林總總的

5、數(shù) 字化舉措，但是舉措在設(shè)計和實施中缺乏協(xié)調(diào)性。面對第二波數(shù)字化浪 潮，銀行需要進(jìn)一步明確公司銀行業(yè)數(shù)字化發(fā)展愿景，為自己的銀行制 定全面的戰(zhàn)略，然后采取相應(yīng)的數(shù)字化舉措。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有在前期達(dá) 成一致的觀點(diǎn)，就冒進(jìn)地追求一系列“為了數(shù)字化而數(shù)字化”的舉措， 最終將使銀行錯失成功良機(jī)，并且推升成本造成大量的人力和資源的浪 費(fèi)。通過制定指導(dǎo)性愿景，他們可以針對四大優(yōu)先要務(wù)制定相應(yīng)的舉措：重塑客戶旅程。了解客戶旅程關(guān)鍵點(diǎn)及客戶核心痛點(diǎn)

6、（以及不同客 戶群之間的關(guān)注點(diǎn)如何變化），以改善體驗。發(fā)掘數(shù)據(jù)的力量。使用數(shù)據(jù)分析更好地了解客戶，識別商業(yè)機(jī)會， 降低成本。重新定義運(yùn)營模式。改變公司銀行與客戶的關(guān)系模式，更好地解決 客戶需求，擁抱合作。建立數(shù)字化驅(qū)動組織。將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一個明確的戰(zhàn)略要點(diǎn)，然 后通過充分的資金支持、有力的人才招募、對全新的敏捷工作方式 的開放態(tài)度，以及愿意承擔(dān)風(fēng)險的決心來實現(xiàn)。,前言,4 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,公,司銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型本

7、來就面臨復(fù)雜性、老 舊IT 系統(tǒng)、文化阻力及投入巨大等諸多挑,戰(zhàn)，加之業(yè)務(wù)本身的盈利能力下降更加劇了數(shù) 字化轉(zhuǎn)型的脆弱性。2017 年的公司銀行績效對 標(biāo)調(diào)查，評估了大約200 家服務(wù)于小、中、大 型企業(yè)客戶的公司銀行部門。對標(biāo)調(diào)查的結(jié)果 顯示，很大一部分公司銀行的利潤正在縮減， 尤其是在中型和大型客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,調(diào)查顯示，全球45％的公司銀行業(yè)務(wù)部門 的利潤出現(xiàn)下滑（參閱圖1）。,當(dāng)然，這一情形因地區(qū)而異。在西歐， 57％的公司銀行

8、業(yè)務(wù)部門報告利潤有所下降， 而北美只有38％的部門業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑。調(diào)查中 我們所觀察到的盈利能力差異，反映了不同地 區(qū)增長率的差異。在西歐，增長率仍然相對較,公司銀行價值創(chuàng)造任重道遠(yuǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,24,43,21,21,25,24,15,1114,19,12,32,44,44,80,60,40,20,0,13??,????,41,??,??,???θ???,????θ???,???θ???,???

9、?θ???,來源：BCG2017年公司銀行績效對標(biāo)調(diào)查。注：新興市場包括亞洲、中歐、東歐、拉美和中東地區(qū)的新興市場。經(jīng)濟(jì)利潤的測算依據(jù)為監(jiān)管資本（假定為風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的10.5%），實際或預(yù) 期貸款損失中的較低者，以及16％的稅前最低資本回報率。調(diào)查對象包含服務(wù)于大、中、小企業(yè)客戶的公司銀行部門。,圖1 | 各地區(qū)公司銀行盈利能力存在顯著差異????????2014-2016???????????????????100,波士

10、頓咨詢公司 | 5,低，而在北美，增長率加速且貸款損失降至歷 史平均水平以下。新興市場中的公司銀行中， 利潤提高和利潤下降的占比則更為接近。,通過比較我們發(fā)現(xiàn)，BCG2013 年至2015 年公司銀行績效對標(biāo)調(diào)查顯示，西歐公司銀行 中業(yè)務(wù)部門的利潤提高的比例高于北美。,此外，我們最新的調(diào)查結(jié)果顯示，即使在 良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，仍有近一半的公司銀 行業(yè)務(wù)部門的資本回報率低于最低預(yù)期。,在各地區(qū)，對于大型公司銀行業(yè)務(wù)部門而 言，這一挑戰(zhàn)

11、尤為嚴(yán)峻：這些較大部門的稅前 收益中位數(shù)低于16％的最低預(yù)期資本回收率（參閱圖2）。,中型市場部門在北美以及新興市場的表現(xiàn) 要好得多，經(jīng)濟(jì)前景正在改善，貸款損失也有 所控制。與此同時，西歐國家的中型市場部門 仍在努力擺脫相對較高的貸款損失和較低的利 潤水平。,整體而言，較小公司銀行部門表現(xiàn)最好； 這些較小部門能有效控制貸款損失，且他們更 重視非貸款產(chǎn)品。,總而言之，不論地區(qū)和客群，高績效銀行 的稅前監(jiān)管資本回報率比低績效銀行高出10

12、個,百分點(diǎn)。是什么造成了銀行在同一地區(qū)、甚至 同一客群中產(chǎn)生這種表現(xiàn)差異？我們的分析確定 了領(lǐng)先的公司銀行部門中反復(fù)出現(xiàn)的四大主題：關(guān)注非貸款產(chǎn)品。由于潛在的貸款損失和不 斷增加的資本成本，專注于信貸的銀行通 常只能獲得極低的稅前資本回報率。這幾 乎是一條屢試不爽的真理，業(yè)績最好的銀行 在銷售非貸款產(chǎn)品方面表現(xiàn)出色，并傾向 于專注輕量級銀行業(yè)務(wù)，如交易銀行業(yè)務(wù)、 存款產(chǎn)品和投資銀行業(yè)務(wù)（參閱圖3）。悉心管理貸款利潤率。領(lǐng)先的銀行

13、明智地將 注意力集中在自身的目標(biāo)客戶群上，創(chuàng)建 有效的定價系統(tǒng)，避免不必要的折扣和收 入損失，并為銷售人員提供正確定價產(chǎn)品 的激勵。這些銀行還謹(jǐn)慎平衡風(fēng)險和回報， 從而創(chuàng)造更高的貸款利潤率，為未來的任何 損失提供足夠的緩沖。投資銷售人員。表現(xiàn)卓越的銀行大力投資于 培訓(xùn)和發(fā)展銷售隊伍。當(dāng)員工在收益、客 戶獲取和價格實現(xiàn)等領(lǐng)域達(dá)成目標(biāo)時，為 員工提供充足的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和認(rèn)可。這 些銀行為員工配備數(shù)字化工具，例如擁有 客戶信息或?qū)崟r定價

14、功能的移動應(yīng)用程序， 方便員工更好地規(guī)劃日程，減少行政工作， 從而以合適的價格、為合適的客戶提供合適 的產(chǎn)品。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,??,??,????,?,?,?,?,?,?,?,33%,40%,67%,??с??????,21,17,20,9,6?,8?,50403020100,33,28,20,13,16,12,57,35,

15、50,34,12,18,16 ????,???,29%,76%,65%,46%,68%,100%,?????????????來源：BCG2017年公司銀行績效對標(biāo)調(diào)查。注：新興市場包括亞洲、中歐、東歐、拉美和中東地區(qū)的新興市場。指示性稅前最低資本回報率的測算依據(jù)為：一般全能銀行12%-14%的權(quán)益資本 成本、1%-3%的資本收益率以及25%-30%的稅率。,圖2 | 近一半公司銀行的回報率低于最低資本回報率?????????

16、?2016?%?,6 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,把錢花在刀刃上。高績效銀行在收入和成本 增長之間開辟出一條成功之路。他們并不一 定具有較低的成本收入比率，但他們并不害 怕在關(guān)鍵領(lǐng)域投錢——即通過創(chuàng)造差異化 的競爭優(yōu)勢提升投資回報。例如，通過產(chǎn)品,的功能創(chuàng)新能夠吸引更多的客戶并創(chuàng)造價 值。事實上，與我們的認(rèn)知可能恰恰相反， 交叉銷售率和收入增長率高于競爭對手的 銀行，通常擁有更高的成本收入比。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

17、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,604020,???,??,,,,,,??,,,,,,??,,,,,,????,?,?,?,?,?,?,?,?,?,??????來源：BCG2017年公司銀行績效對標(biāo)調(diào)查。注：新興市場包括亞洲、中歐、東歐、拉美和中東地區(qū)的新興市場。,圖3 | 業(yè)績表現(xiàn)最佳的銀行不再局限于信貸業(yè)務(wù)???????????????????????????(%)10080,波士頓咨

18、詢公司 | 7,數(shù)字化勢在必行,上,文列出的四個成功因素永遠(yuǎn)不會過時，但 領(lǐng)先的銀行也需要實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化，以實,現(xiàn)降低成本、改善客戶服務(wù)、保持競爭優(yōu)勢的 目的。實際上，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)的優(yōu)秀業(yè) 績，正是源于他們開啟了數(shù)字化之路。根據(jù)我 們的高管調(diào)查，大多數(shù)公司銀行高管（86％） 同意數(shù)字化將從根本上改變公司銀行業(yè)務(wù)的競 爭格局和經(jīng)濟(jì)狀況。各方力量促使數(shù)字化轉(zhuǎn)型 成為必然趨勢，例如：企業(yè)客戶正在快速推進(jìn)其運(yùn)營和工作方式 的數(shù)字化進(jìn)程

19、，且他們期望能與銀行進(jìn)行 互動。強(qiáng)大的新型數(shù)字化工具不斷涌現(xiàn)，例如機(jī)器 人、大數(shù)據(jù)、人工智能和區(qū)塊鏈，但只有具 備數(shù)字化能力的企業(yè)才能有效使用它們。數(shù)字化進(jìn)程勢不可擋。隨著數(shù)字化開始打破 越來越多的傳統(tǒng)銀行業(yè)價值鏈，新的業(yè)務(wù)機(jī) 會和模式也就會不斷涌現(xiàn)。金融科技公司資金雄厚、人才濟(jì)濟(jì)，它們不 斷加速變革和創(chuàng)新，給銀行帶來巨大的競爭 壓力。,盡管人們普遍認(rèn)為數(shù)字化將改變公司銀行 業(yè)的競爭格局，但參與調(diào)查的高管們對于競爭 威脅的確

20、切來源存在一定分歧，許多高管表示 他們尚未做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備（參閱圖4）。不到一半 的高管（43％）表示，他們的組織對公司銀行 有明確的數(shù)字化戰(zhàn)略和愿景，并設(shè)定了清晰的 數(shù)字化路線圖。只有19％的高管認(rèn)為他們的組 織具備市場領(lǐng)先的數(shù)字化能力。,對數(shù)字化進(jìn)程的后進(jìn)者而言，這種缺乏準(zhǔn) 備的狀態(tài)令人擔(dān)憂，因為行業(yè)領(lǐng)先者早已步入 數(shù)字化轉(zhuǎn)型正軌且進(jìn)展順利。值得注意的是， 中小企業(yè)客群正在迅速普及以數(shù)字化支撐的高 度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和即時信貸決策。隨著數(shù)字

21、化 金融平臺類企業(yè)越來越多地破壞公司銀行與其 傳統(tǒng)大客戶之間的長期合作關(guān)系，數(shù)字化進(jìn)程 已然推進(jìn)到大型企業(yè)客戶，這將給本就脆弱的 公司銀行利潤率施加更多壓力。,在接下來的五年里，我們估計在一些客群 中，數(shù)字提供商和渠道（包括銀行自身的數(shù)字 渠道）至少將贏得30% 的公司銀行業(yè)務(wù)收入。 針對大型企業(yè)的公司貸款業(yè)務(wù)也許會較少受到 數(shù)字化的影響，但該業(yè)務(wù)的薄利不足以覆蓋大 多數(shù)銀行的資本成本。新的競爭者和更加敏捷 的銀行在利用其利潤繼續(xù)創(chuàng)新的

22、同時，搶占市 場并奪走客戶，而那些沒有完全數(shù)字化或數(shù)字 化進(jìn)程緩慢的銀行，可能會發(fā)現(xiàn)自己的市場份 額、收入和利潤呈螺旋式下降。,雖然數(shù)字化勢在必行，但公司銀行必須謹(jǐn) 慎應(yīng)對挑戰(zhàn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要針對公司銀行 業(yè)務(wù)如何發(fā)展，以及自身銀行在這個新的數(shù)字 化環(huán)境中將發(fā)揮的作用，制定具體的愿景。他 們應(yīng)明確自身需要的確切能力，并決定投資方 向。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有在前期達(dá)成一致的觀點(diǎn)， 就冒險追求各種不協(xié)調(diào)的數(shù)字化舉措，最終將 會錯失成功良機(jī)。,選擇

23、路徑現(xiàn)今，大多數(shù)公司銀行的業(yè)務(wù)模式基本相 同，但我們相信未來會有更加多元化的選擇。,8 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,,,我們發(fā)現(xiàn)了幾個潛在途徑，可供高管們在定位 其組織時作為參考。,第一個途徑是繼續(xù)專注于提供已有的產(chǎn)品 和服務(wù)。對于許多銀行來說，這將是一個誘人 的選項，因為它似乎與現(xiàn)狀最為接近，但追 求這條道路所需的資源和能力極為重要。它需 要對當(dāng)前業(yè)務(wù)的各個方面進(jìn)行全面的數(shù)字化改 造，但這僅僅是第一步。想要取得成功，銀行 需要在所有

24、產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)中形成強(qiáng)大的價 值定位，并且還需要十分有力而高效的運(yùn)營。 這類轉(zhuǎn)型需要對數(shù)字化進(jìn)行大量和持續(xù)的投 資，只有少數(shù)銀行可以維持這種方式。,第二個途徑是讓銀行充分利用其現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的一些部分，例如在某些行業(yè)中擅長的部分， 創(chuàng)建一個數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)，以提供完整的服務(wù)。 這一選擇需要與伙伴合作，在金融服務(wù)之外的 領(lǐng)域與客戶建立更多的價值鏈聯(lián)系。例如，將 供應(yīng)鏈金融與物流支持相結(jié)合，或向客戶提供 會計和報表服務(wù)。雖然這種模式前景樂觀，但

25、 實際上，我們預(yù)計可行的生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量有限。,抓住客戶的重要性決不可忽 視。,另一個途徑是投資開發(fā)高效的數(shù)字化平 臺，供企業(yè)客戶從自身銀行以及其他銀行和第,三方獲得大量解決方案。這種開放銀行業(yè)務(wù)的 方向，利用了銀行的客戶特許權(quán)，同時在價值 鏈深度和成本基礎(chǔ)上創(chuàng)造了更多的靈活性。但 是，領(lǐng)導(dǎo)層仍需明確具體的價值定位。,最后，一家公司銀行可能認(rèn)為其優(yōu)勢主要 與其產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)，所以更愿意將產(chǎn)品和服 務(wù)提供給其他銀行和第三方平臺，而不是直接 管

26、理企業(yè)客戶關(guān)系。這是一個合理的方向，但 抓住客戶的重要性決不可忽視。,市場證明：亞洲實例總體而言，亞洲公司銀行數(shù)字化的步伐比 歐洲快得多，原因如下：亞洲消費(fèi)者比西方消費(fèi)者對數(shù)字化環(huán)境的 浸入程度更深。中小企業(yè)得不到傳統(tǒng)銀行的服務(wù)，為新的公 司銀行從業(yè)者提供了巨大的機(jī)會。科技巨頭和大型電子商務(wù)平臺正在推動創(chuàng) 新，并大力投資先進(jìn)的解決方案。,探索銀行如何在亞洲實現(xiàn)數(shù)字化，可以幫 助我們了解未來公司銀行業(yè)務(wù)模式在世界其他 地區(qū)的

27、發(fā)展形式。,對新興市場的銀行而言，下面的實例向其 展現(xiàn)了商業(yè)銀行如何超越發(fā)達(dá)市場的趨勢和競,,,,,,,,,,,???????,??,???????,????Ш??ε?????????????????????у???????δ??????????????? ????Э????ι??????????????????????????????????????????????????????????????????????

28、???????????????????????ι???????? ??????????????????????????????????ν???????ι???????Ё來源：BCG2017年公司銀行績效對標(biāo)調(diào)查。,圖4 | 數(shù)字化是重中之重，但銀行數(shù)字化進(jìn)展速度不同,波士頓咨詢公司 | 9,爭對手。對發(fā)達(dá)市場的銀行而言，這些實例向 其說明了如何整合金融和非金融服務(wù)。,第一個實例來自全球最大的金融科技公 司，這家中國公司

29、價值約600 億美元。該公司 作為龐大的中國B2B 電子商務(wù)網(wǎng)站生態(tài)系統(tǒng) 的一部分，利用其獨(dú)特的小企業(yè)訪問渠道， 通過提供貸款（總風(fēng)險敞口超過1000 億美元） 和貨幣市場基金（全球最大的基金之一）的方 式，成功地繞過中介金融機(jī)構(gòu)。其目標(biāo)是成為 同時服務(wù)中國境內(nèi)外的金融平臺；為此，它參 與了大量的海外并購活動，擴(kuò)大其產(chǎn)品和服務(wù) 影響力。,與此同時，一家前快遞公司在中國建立了 一個綜合金融生態(tài)系統(tǒng)，提供包括物流支持、 在線支付和金融服務(wù)

30、（如財富管理、信用卡和 供應(yīng)鏈金融）在內(nèi)的各種服務(wù)。作為這個生態(tài) 系統(tǒng)的協(xié)調(diào)者，該公司擁有大量的數(shù)據(jù)（特別是 交易數(shù)據(jù)），可用于識別和開發(fā)新的增值服務(wù)。,再舉另一個實例，一家中國的P2P 機(jī)構(gòu)， 同時是中國最大的直接財富管理平臺，目前正 管理著超過750 億美元的資產(chǎn)。通過為個人投 資者提供直接獲取他們先前難以獲取的投資機(jī) 會（例如房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施項目），該平臺迅 速贏得大眾青睞。它還直接向機(jī)構(gòu)提供服務(wù)， 挑戰(zhàn)長久以來建立的商業(yè)模式。

31、,數(shù)家亞洲銀行正與中國的供應(yīng)鏈金融服務(wù) 平臺合作。它們利用平臺得到客戶的購買、銷 售、股票和財務(wù)數(shù)據(jù)，從而通過該平臺向客戶 提供信貸融資。,這些例子一定程度上向我們展示了數(shù)字化 的變化，但絕不能完全展現(xiàn)出數(shù)字化興起帶來 的所有可能性。事實上，最具創(chuàng)意的公司可能 會構(gòu)建出前所未見的原創(chuàng)商業(yè)模式。成為第 一個，或者至少是第一批，真正的創(chuàng)新道路開 發(fā)者，并準(zhǔn)備好迎戰(zhàn)來自非傳統(tǒng)背景的競爭對 手，是公司銀行所面臨的挑戰(zhàn)之一。,10 | 利用數(shù)字化

32、解碼成功之路,未來路線圖,每,家公司銀行的數(shù)字化之旅都是獨(dú)一無二 的，并伴隨著對其機(jī)構(gòu)的特殊挑戰(zhàn)。但是，,重塑客戶旅程在一鍵下單和即時審批的時代，客戶對持 續(xù)數(shù)周的不透明流程的容忍度降低。為適應(yīng)這 一點(diǎn)，銀行必須重塑整個客戶旅程并實現(xiàn)數(shù)字 化。這一舉措通常始于精簡和縮短開戶及貸款 流程；這不僅為新的客戶關(guān)系建立了正確的基 調(diào)，而且也釋放了銷售人員的時間，使其能夠 關(guān)注更多的與銷售相關(guān)的增值活動。為了重塑 客戶旅程，銀行必須愿意將時間和

33、資源集中在 三個關(guān)鍵領(lǐng)域：以客戶為中心?？蛻羝谕怯蓙嗰R遜和谷歌 等行業(yè)標(biāo)桿定義的?？紤]到這一點(diǎn)，公司銀 行需要從客戶角度重新考慮流程，為整個客 戶旅程提供卓越的數(shù)字化體驗。他們需要將 客戶置于所有設(shè)計決策的中心位置。使用創(chuàng)新技術(shù)。公司銀行需要超越自身的行 業(yè)壁壘進(jìn)行思考，采用機(jī)器人和人工智能等 尖端技術(shù)，利用以數(shù)據(jù)為中心的現(xiàn)代技術(shù)平,臺取代傳統(tǒng)IT 基礎(chǔ)設(shè)施。,大多數(shù)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃都建立在四大支?柱上：重塑客戶旅

34、程發(fā)掘數(shù)據(jù)的力量重新定義運(yùn)營模式建立數(shù)字化驅(qū)動組織,優(yōu)化端到端流程。為了降低成本，同時改善 客戶旅程，公司銀行需要盡可能實現(xiàn)自動 化。這種自動化將規(guī)范和簡化流程，增加速 度和靈活性，并消除冗余。,正如我們之前所說，這種重塑并非想象， 它真切地發(fā)生在現(xiàn)實世界中，而且在成熟市場 也有實例：例如，一家大型美國銀行就是利用 在線平臺重塑傳統(tǒng)中小企業(yè)貸款體驗的引領(lǐng) 者。它通過簡單的申請程序提供短期信貸，給 予客戶有競爭力的費(fèi)率、明確的

35、條款和快速的 決策（第二天即可放款）。這一舉措大大縮短 了員工的業(yè)務(wù)周期和工作時間，并明顯提升了 客戶體驗。,發(fā)掘數(shù)據(jù)的力量與金融科技公司和其他尚未形成氣候的潛在競爭對手相比，公司銀行具有很大的優(yōu)勢。 他們擁有大量數(shù)據(jù)，因此有數(shù)不勝數(shù)的方式去 進(jìn)一步利用這些數(shù)據(jù)。解鎖數(shù)據(jù)對他們的數(shù)字 化轉(zhuǎn)型和競爭活力而言至關(guān)重要。數(shù)據(jù)挖掘可 以幫助銀行將自己重塑為客戶的合作伙伴，為 其提供量身定制的解決方案，從而避免推薦不 符合客戶需求的產(chǎn)品。他們

36、可以利用數(shù)據(jù)，提 高幾個重要領(lǐng)域的績效：客戶定位。使用新的數(shù)據(jù)源和預(yù)測分析，對 商業(yè)線索進(jìn)行優(yōu)先級排序，并確定與未來客 戶的潛在關(guān)系。錢包份額。通過使用粒度聚類分析（即將每,波士頓咨詢公司 | 11,,,個客戶的產(chǎn)品組合與該客戶的同行平均數(shù) 進(jìn)行比較，找到加深關(guān)系的機(jī)會），發(fā)現(xiàn)與 現(xiàn)有客戶的新商機(jī)。,?,客戶留存。通過行為分析（基于近期交易類 型和計費(fèi)量等數(shù)據(jù)），主動識別有離開風(fēng)險 的客戶，并為客戶關(guān)系經(jīng)理制定針對每個客 戶的行

37、動計劃，便于實施。,優(yōu)化定價。識別在過度營銷中未向服務(wù)和產(chǎn) 品支付足額費(fèi)用的客戶（過度折扣客戶）， 并向其重新定價。,風(fēng)險管理。通過使用高級分析，解析信貸申 請和信貸監(jiān)管流程中的交易數(shù)據(jù)，縮短新貸 款的周期時間，更準(zhǔn)確地預(yù)測違約情況。,重新定義運(yùn)營模式新的客戶關(guān)系模式范圍將從“智能”模 式——客戶關(guān)系經(jīng)理借助數(shù)字化工具，更加有 效地參與到整個客戶生命周期——擴(kuò)展到虛擬 關(guān)系中，這種關(guān)系去除了客戶關(guān)系經(jīng)理的角 色，通過銀行平臺直接連接客

38、戶。無論銀行處 于何種位置，都需要完備的綜合能力，才能使 關(guān)系模型煥發(fā)生機(jī)，為客戶提供無縫服務(wù)。,解鎖客戶數(shù)據(jù)是銀行數(shù)字化,為了適應(yīng)這些處理客戶關(guān)系的新方式，銀 行應(yīng)建立一種運(yùn)營模式，使其以經(jīng)濟(jì)高效的方 式進(jìn)行跨渠道的產(chǎn)品和服務(wù)交付，并跟上快速 更新的客戶需求和快速迭代的創(chuàng)新技術(shù)。采用 協(xié)作的運(yùn)營模式是緊跟創(chuàng)新的一種有效方式。 頂尖銀行已借助其金融科技合作伙伴關(guān)系與內(nèi),部孵化器，以具有競爭力的價格和更低的運(yùn)營 成本，推出極具吸引力的新服

39、務(wù)，觸及服務(wù)不 周的客群，提供差異化的客戶體驗。,建立數(shù)字化驅(qū)動組織應(yīng)對組織和文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的 第四大支柱。將數(shù)字化思維融入傳統(tǒng)銀行文化 具有挑戰(zhàn)性，而在過渡期間對兩種文化的管理 可能會使挑戰(zhàn)升級。轉(zhuǎn)型成功與否取決于領(lǐng)導(dǎo) 層是否致力于銀行的根本性變革。數(shù)字化轉(zhuǎn)型 必須作為一個明確的戰(zhàn)略要點(diǎn)，然后通過充分 的資金支持、有力的人才招募、對全新的敏捷 工作方式的開放態(tài)度，以及愿意承擔(dān)風(fēng)險的決 心來實現(xiàn)。,雖然金融科技公司帶來了競爭

40、威脅，但其 市場表現(xiàn)是公司銀行無法否認(rèn)或忽視的事實。 相反，公司銀行應(yīng)著眼于學(xué)習(xí)金融科技公司的 優(yōu)秀實踐經(jīng)驗， 在適當(dāng)?shù)臅r候與之協(xié)作， 從 而逐步改變自身的工作方式及與客戶交互的方 式。與金融科技公司合作，會幫助公司銀行發(fā) 展自身文化，以全新的方式思考客戶體驗，加 快需求響應(yīng)速度。,數(shù),字化迫使公司銀行進(jìn)行大規(guī)模變革，金融 機(jī)構(gòu)若不及時做出改變，未來幾年將面臨,競爭力和市場份額的螺旋式下降。過去，銀行,轉(zhuǎn)型和提升競爭活力的關(guān)鍵。 專注于

41、推出各種數(shù)字化嘗試，但如今需要制定,更為統(tǒng)一的數(shù)字化戰(zhàn)略，明確運(yùn)營方式和投資 領(lǐng)域。無論朝什么方向發(fā)展，沒有一條路徑是 輕而易舉的。任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型都需要從戰(zhàn)略的 角度進(jìn)行分析與探究。因此，對組織的初始定 位和真實能力評估至關(guān)重要。亞洲的數(shù)字化實 例展示了這些新型公司銀行業(yè)務(wù)的模式，以及 這些轉(zhuǎn)型帶來各種新的可能性、收益來源和競 爭優(yōu)勢。,12 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,波士頓咨詢公司近期出版的其 他相關(guān)報告和文章：,《2018年全球風(fēng)

42、險報告：打造面向 未來的銀行風(fēng)險職能》BCG報告2018年4月出版,How Pricing Can Solve European Banking’s Earnings CrisisBCG文章2018年2月出版,How Banks Can Thrive as Digital Payments GrowBCG文章2017年12月出版,The Power of Digital in Commercial BankingBC

43、G 文章2017年12月出版,Why Aren’t Banks Getting More from Digital?BCG聚焦報告2017年12月出版,Global Payments 2017: Deepening the Customer RelationshipBCG報告2017年10月出版,Getting Bank Automation Beyond the Pilot PhaseBCG文章2017年8月出版

44、,The Seven Rules of Cost Excellence in BankingBCG文章2017年8月出版,《2017年全球資產(chǎn)管理報告：創(chuàng)新 者的破局之路》BCG報告2017年7月出版,《2017年全球零售銀行業(yè)報告：加 速智能化轉(zhuǎn)型》BCG報告2017年7月出版,How Banks Can Close the Back Door on AttritionBCG文章2017年7月出版,推薦閱讀,波士頓

45、咨詢公司 | 13,致讀者,關(guān)于作者Carsten Baumgärtner 是波士 頓咨詢公司（BCG）資深合伙人 兼董事總經(jīng)理，也是公司金融機(jī) 構(gòu)專項中公司銀行板塊的全球負(fù) 責(zé)人，常駐慕尼黑辦公室。Pieter Van den Berg 是BCG 合伙人兼董 事總經(jīng)理，也是公司銀行板塊的 北美負(fù)責(zé)人，常駐紐約辦公室。 Gennaro Casale 是BCG 資 深 合 伙 人兼董事總經(jīng)理，常駐米蘭辦公室。 Oliver

46、Dany 是BCG 資深合伙人兼董 事總經(jīng)理，也是公司銀行板塊中數(shù)字 化課題的全球負(fù)責(zé)人，常駐法蘭克 福 辦 公 室。Ruchin Goyal 是BCG 合伙人兼董事總經(jīng)理，也是公司銀 行板塊的亞太區(qū)負(fù)責(zé)人，常駐孟買 辦 公 室。Anna Haug 是BCG 知 識 專家，也是公司銀行知識團(tuán)隊的經(jīng) 理，常駐慕尼黑辦公室。SukandRamachandran 是BCG 合伙人兼董 事總經(jīng)理，也是公司銀行板塊的西 歐區(qū)負(fù)責(zé)人，常駐倫敦辦

47、公室。 Jürgen Schwarz 是BCG 智庫資深顧 問，常駐阿姆斯特丹辦公室。,致謝作者感謝對本篇報告的構(gòu)思和 撰寫作出寶貴貢獻(xiàn)的諸多同事： Utkarsh Agarwal、Ankit Gupta、 Anubhav Jain、Rohit Jain、Aditya Jandial、Brad Mayer、FrançoisOrain 和Twinkle Wadhwa。,最后，作者還要感謝MichaelSis

48、k在報告撰寫過程中提供的幫助， Philip Crawford 在報告的準(zhǔn)備和發(fā) 行工作中提供的支持，以及報告的 編輯和制作團(tuán)隊成員：KatherineAndrews、Gary Callahan、Siobhan Donovan、Kim Friedman 和AbbyGarland。,更多聯(lián)系如果您希望與我們作進(jìn)一步探 討，請聯(lián)系：,Carsten Baumgärtner資深合伙人兼董事總經(jīng)理BCG 慕尼黑+49

49、89 23 17 40baumgaertner.carsten@bcg.com,Pieter Van den Berg合伙人兼董事總經(jīng)理BCG 紐約+1 212 446 2800vandenberg.pieter@bcg.com,Gennaro Casale資深合伙人兼董事總經(jīng)理BCG 米蘭+39 02 65 59 91casale.gennaro@bcg.com,Oliver Dany資深合伙人兼董事總經(jīng)理BCG

50、 法蘭克福+49 69 9150 20dany.oliver@bcg.com,14 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,Ruchin Goyal合伙人兼董事總經(jīng)理BCG 孟買+91 22 6749 7000goyal.ruchin@bcg.com,Anna Haug知識專家BCG 慕尼黑+49 89 23 17 40haug.anna@bcg.com,Sukand Ramachandran合伙人兼董事總經(jīng)理BCG 倫敦

51、+44 207 753 5353ramachandran.sukand@bcg.com,Jürgen SchwarzBCG 智庫資深顧問BCG 阿姆斯特丹+31 20 548 4000schwarz.juergen@advisor.bcg.com,或聯(lián)系 BCG 大中華區(qū)公司銀行業(yè) 務(wù)團(tuán)隊：,何大勇合伙人兼董事總經(jīng)理BCG 北京+86 10 8527 9000he.david@bcg.com,陳本強(qiáng)合伙人兼

52、董事總經(jīng)理BCG 北京+86 10 8527 9000chen.justin@bcg.com,劉冰冰董事經(jīng)理BCG 上海+86 21 2082 3000liu.bingbing@bcg.com,譚彥董事經(jīng)理BCG 上海+86 21 2082 3000tan.tammy@bcg.com,波士頓咨詢公司 | 15,16 | 利用數(shù)字化解碼成功之路,,如需獲得有關(guān)BCG的詳細(xì)資料，歡迎訪問：bcgperspectives