第十三章 基于戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新

1、樂樂制作,1,第十三章基于戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新,楊樂 204120202007,樂樂制作,2,樂樂簡介,樂樂生日1983.2本科 西南財經大學市場營銷2000級研究生 西南財經大學企業(yè)管理2006級工作經歷 2004.4—2004.5大成基金管理公司營銷實習生 2004.6—2006.8西南財經大學學生工作部工作郵箱yl@swufe.edu.cn電話：13980046870,樂樂制作,3,關鍵詞

2、,環(huán)境 不確定性 剩余不確定性適應性戰(zhàn)略 適應型企業(yè)戰(zhàn)略思維 改變游戲規(guī)則 價值創(chuàng)新點,樂樂制作,4,什么是戰(zhàn)略,本質：1、制定企業(yè)的發(fā)展目標 2、實現所制定的目標,,,著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特在其《什么是戰(zhàn)略》一文中提到，所謂的戰(zhàn)略就是意味著取舍（trade-offs），持久的戰(zhàn)略定位需要做放棄，確定什么可以做什么可以不做。,樂樂制作,5,時代背景：新經濟,背景

3、 經濟全球化、網絡和信息技術的發(fā)展、知識成為重要的稀缺資源什么是新經濟？ 新經濟是在經濟全球化與信息技術高速發(fā)展的歷史背景下產生的．以高科技、信息、網絡、知識為重要組成部分和重要增長動力的高速經濟，從內容上涵蓋了知識經濟、網絡經濟、虛擬經濟，是現代經濟發(fā)展趨勢總的持征結合而形成的一種經濟形態(tài)。本質 知識經濟、網絡經濟、虛擬經濟,樂樂制作,6,環(huán)境的不確定性,這是知識的本性：變化快，今天的必然變成明天的荒謬。

4、 經濟、社會、政治產生的不確定性已經如此巨大，導致多數公司正在實踐的計劃．即根據可能性預測而制定的計劃完全失效。 ——彼得·德魯克《后資本主義社會》,樂樂制作,7,企業(yè)戰(zhàn)略范式的轉變,樂樂制作,8,環(huán)境不確定性的含義,什么是環(huán)境不確定性？ 環(huán)境不確定性，是指決策者不具有關于環(huán)境足夠的信息，并且他們難以預測外部的變化。(信息、資源) 穩(wěn)

5、定vs不穩(wěn)定，同類vs不同類 集中vs分散，簡單vs復雜復雜性——異類性、不相似性穩(wěn)定性不確定是絕對的，確定是相對的,樂樂制作,9,環(huán)境不確定性的四個層次,1999年休·考特尼提出剩余不確定性,清晰明確,幾種可能,一定范圍,前景不明,樂樂制作,10,基于不確定層次的戰(zhàn)略組合,前景清晰 適應戰(zhàn)略為主——產品、服務革新，改善企業(yè)制度 引導戰(zhàn)略——試圖增加不確定性，如聯邦快遞夜間運送幾種

6、可能前景 引導戰(zhàn)略為主——努力降低不確定性，使某個離散結果出現 適應戰(zhàn)略/保存實力 前景變化范圍 引導戰(zhàn)略——努力使市場朝著某個大致的方向發(fā)展 適應戰(zhàn)略——企業(yè)生產能力上投資，暫不做決定 保存實力——避免出現大輸大贏的局面不確定環(huán)境 引導戰(zhàn)略——制定行業(yè)結構和行業(yè)標準 保存實力,樂樂制作,11,環(huán)境不確定性對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn),,樂樂制作,12,適應

7、性戰(zhàn)略,適應性戰(zhàn)略將戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨立競爭優(yōu)勢的過程。 將這些獨立的競爭優(yōu)勢綜合起來．便形成一種固定的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略能夠應對動態(tài)的競爭環(huán)境，更加具有適應性。,半固定式的戰(zhàn)略趨向,樂樂制作,13,適應性核心競爭力,樂樂制作,14,不同戰(zhàn)略理論的比較,樂樂制作,15,半固定式適應性戰(zhàn)略的特征,前瞻性不確定性、不可控性連續(xù)性短期低效性多樣性——外包、聯盟、進度確定、內部研發(fā),樂樂制作,16,微軟連續(xù)性的小行動,微

8、軟公司于1993年開始推出了網絡在線服務系統(tǒng)——Marvel系統(tǒng)，也就是后來的微軟網絡在線服務系統(tǒng)。1994年，微軟推出了一個名為Tiger的網絡影像服務器，同時在微軟的文字處理軟件Tiger word中，增添了網頁鏈接的功能，并在windows95中增加了網頁瀏覽器。1995年，微軟做出來了用太陽微系統(tǒng)公司Java語言的決定。1996年，微軟兼并了Verrneer科技公司．這是一家網絡軟件公司，其主要軟件產品為Frontpage

9、，用于制作和管理網頁文件。1997年．網絡電視公司被微軟兼并。由此看到，微軟公司從未采取過大的行動，從未有過大型的兼并，或是重大的公司重組。微軟采取的是許多小的、時間跨度很長的舉措，將這些舉措聯結起來，便是一個完整的戰(zhàn)略。,樂樂制作,17,愛立信的外包策略,企業(yè)實施外包戰(zhàn)略的典型例子是愛立信公司。2001年1月26日．愛立信公司在瑞典斯德哥爾摩宣布了一項重要決定，從2001年4月1日起，愛立信公司當時設在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的

10、手機制造工廠以及部分美國工廠將由總部設在新加坡的一家名為E1extronics的公司接管經營。具體而言，愛立信將集中力量進行手機的技術研發(fā)、設計、品牌推廣和市場營銷業(yè)務，生產和供應將由E1extronics映公司負責。媒體關于愛立信手機業(yè)務的各種猜測便從此開始，一些媒體斷言，愛立信是因為體力不支而退出手機市場，一些媒體則認為由此將引起手機市場恐慌。愛立信中國公司消費通信執(zhí)行副總裁蘇瑞德在北京表示，愛立信將一如既往開展手機業(yè)務，愛立信生產

11、外包并不是放棄手機市場，相反是為了加強手機業(yè)務。愛立信的策略是：把公司的資金、技術、市場等最重要的資源，放在最強和最重要的領域，而尋找重要的戰(zhàn)略合作伙伴．在他們具有優(yōu)勢的領域與他們開展合作． 目標是為用戶開發(fā)出更具競爭力的產品。E1extronics在電子產品的生產和供應上具有強大競爭力。,樂樂制作,18,關于聯盟的調查數據,戰(zhàn)略聯盟近10年來在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17％的投資報酬率，這一數字超過一般公司的投資

12、報酬率的50％。最積極涉足聯盟的25家公司取得了17.2％的權益資本報酬率，比《財富》中500強公司的權益資本平均報酬率高出40％。對聯盟最不積極的25家公司，權益資本報酬率落后于《財富》中的500強公司僅為10.1％。 1993年，調查結果顯示，美國有20％的首席執(zhí)行官對聯盟持贊同態(tài)度，這個比例遠遠低于他們的歐洲同行和亞洲同行對聯盟贊同的比例。 但是，1998年對相同對象的調查發(fā)現，美國

13、已經有60％的首席執(zhí)行育贊同聯盟，已接近歐亞同行對聯盟的接受率。估計目前這一比例將會更高，幾乎所有的首席執(zhí)行官已經認同了戰(zhàn)略聯盟。大多數公司也同一家或者多家公司進行了戰(zhàn)略聯盟。,樂樂制作,19,內部研發(fā)：耐克,耐克公司是一個很成功的范例，它是全球運動鞋業(yè)的行業(yè)領導者，但它更是一個內涵豐富的企業(yè)——智能組織。耐克不僅擁有設計新穎和領先技術的堅實基礎，而且具有能成功地發(fā)揮基礎優(yōu)勢的潛能。因為除了靈活性和創(chuàng)新能力以外，耐克還擁有許多持色，高效

14、率的分銷網絡、特色的零售和運動網點(例如，經過精心設計的、設置了攀巖壁和籃球場的耐克城的超級市場)，以及讓人印象深刻的“未來”型創(chuàng)新控制系統(tǒng)等．都進一步證實了耐克公司高超的商業(yè)運作技巧。而且，耐克公司的物流體系也是業(yè)內無可爭議的第一．其員工也是非常有特色的：既能夠創(chuàng)新又能夠進行日常運作。在高速發(fā)展和高度競爭的市場環(huán)境下，耐克公司始終思索“我們今天能夠創(chuàng)造什么?”而這種創(chuàng)造在業(yè)內是具有前瞻性和不可控制性的，并且進而形成一定的連續(xù)多樣的新產

15、品和新服務。 概括地說．也就是當前業(yè)務領域的核心問題就是如何進行適應性創(chuàng)新相連續(xù)而穩(wěn)定購運作。,樂樂制作,20,競爭節(jié)奏：英特爾——摩爾定律,最典型的競爭節(jié)奏案例，就是英特爾公司的摩爾定律。1975年，公司創(chuàng)始人戈登·摩爾預言．計算機微處理器芯片的計算能力每18個月就會翻一番，公司的工程師努力把它變成了現實，成了英特爾公司內部的脈搏。多年來，英特爾上下努力保持一致的競爭節(jié)奏獲得了巨大的回報，他們不僅

16、連續(xù)地推出適應市場需求的新產品．而且遠遠地超過了競爭對手。在必要的時候，他們也會對摩爾定律進行微調，以保證產品性能的完善。結果，英待爾牢固地占據了市場領導者的地位。不僅如此，英持爾還沒定了相應的運作節(jié)拍，每9個月建造一個新的芯片工廠．在不能肯定行業(yè)的發(fā)展狀況之前做好必要的準備。另外，他們也開始重視與外部客戶、供應商的配合，即與市場節(jié)奏合拍，這是在顧客導向日趨明顯的市場環(huán)境下的明顯轉變，畢競滿足市場需求是摩爾定律的核心驅動力。,樂樂制作,