《管理會計》第十三章

1、,《管理會計》第十三章,業(yè) 績 評 價,學(xué)習(xí)要點,了解責(zé)任會計的定義和產(chǎn)生，及分權(quán)化管理有哪些好處？分權(quán)管理下一個企業(yè)可以分成哪四種責(zé)任中心？它們之間的差異是什么？有存在什么聯(lián)系？如何評價不同責(zé)任中心的業(yè)績，及其責(zé)任人的績效？具體有哪些財務(wù)指標(biāo)？為了克服傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的缺陷，平衡記分卡從哪些方面做了修正？如何編制有效的平衡計分卡？,分權(quán)化管理,分權(quán)化管理在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的原因企業(yè)所處的環(huán)境 信息專門化 適時做出反應(yīng)，并為

2、中央管理部門節(jié)約時間 下級管理人員的培訓(xùn)和選拔 下級管理人員的動力,第一節(jié)　責(zé)任會計,分權(quán)管理下的責(zé)任中心,收入中心收入中心的存在是為了組織營銷活動，典型的收入中心是公司的銷售部門，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和分配。如果收入中心有制定價格的權(quán)力，那么他們就要對獲得的毛收入負(fù)責(zé)。否則就需要對實際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé),成本中心成本中心有狹義、廣義之分。狹義成本中心是指對產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務(wù)提供所消耗的資源負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞

3、務(wù)的責(zé)任中心；廣義成本中心是指，除狹義成本中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制經(jīng)營管理費用為主的責(zé)任中心，也即費用中心。本書所述成本中心即是指廣義的成本中心,利潤中心利潤中心是對利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。它的責(zé)任是控制收入和成本費用。該中心的管理人員同時具有生產(chǎn)和銷售兩個職責(zé)。因此利潤中心需要對下列活動做出決策：生產(chǎn)哪種產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量如何控制、價格的制定以及產(chǎn)品銷售。管理者需要權(quán)衡價格、產(chǎn)量、質(zhì)量和成本使得中心的經(jīng)營達(dá)到最優(yōu),投資

4、中心投資中心是對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其成功不僅用其收益來計量，還要將其收益與投入的資本結(jié)合起來加以考慮，即用收益與所占用的資本額的比率來計量。投資中心需要做出的決策不僅僅包括產(chǎn)品的組合、價格的制定和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策，而且還包括投資規(guī)模和投資類型的決策。由于投資目的也是為了獲得利潤，所以投資中心實質(zhì)上也是利潤中心，但投資中心擁有投資決策權(quán)，能夠獨立的運用所掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴大和縮小生產(chǎn)能力等，所以它控制的區(qū)域和

5、職權(quán)范圍比一般的利潤中心要大得多。在這里，投資中心擴展了利潤中心的概念,,收入中心,第二節(jié)　責(zé)任中心的業(yè)績評價,成本中心,利潤中心,可控邊際貢獻(xiàn) 部門邊際貢獻(xiàn) 稅前部門利潤,投資中心,投資報酬率（ROI） 剩余收益(Residual Income) 經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）,第三節(jié)　平衡記分卡,平衡計分卡的設(shè)計思想,平衡計分卡的主要方面,財務(wù)方面平衡計分卡保留有財務(wù)方面的內(nèi)容，是因為財務(wù)指標(biāo)能夠集中反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。企

6、業(yè)經(jīng)營的最終目的是追求利潤，財務(wù)指標(biāo)能夠反映出公司的經(jīng)營策略對于利潤的提高是否具有幫助。財務(wù)方面是其它各個方面的落腳點，否則無論其它方面怎樣完美，如果不能切實轉(zhuǎn)化成財務(wù)成果，也無濟(jì)于事。傳統(tǒng)業(yè)績評價體系單純的財務(wù)衡量方法具有局限性，平衡計分卡突破了這些局限性，彌補了其不足，因而并不是對財務(wù)衡量的否定，而是繼續(xù)并更加注重財務(wù)衡量,客戶方面在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定本部門所要爭取的競爭性客戶對象以及市場份額，并計量在這個目標(biāo)范圍

7、內(nèi)的業(yè)績情況。其核心指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。其詳細(xì)論述如下：（1）市場份額（市場占有率），反映了經(jīng)營單位在市場上所占的業(yè)務(wù)比例（可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計算）。這個指標(biāo)顯示了一個企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上才有意義，片面追求市場份額，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）客戶保持率，這個指標(biāo)可以通過考察經(jīng)營單位與客戶的關(guān)系

8、程度來計量。它反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然，在目標(biāo)客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場占有率。（3）客戶獲得率，反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率。客戶獲得率既可以用新客戶的數(shù)量來計算，也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算。（4）客戶滿意程度，這是一個典型的評價性指標(biāo)，主要是客戶的一種心理感受。只有當(dāng)客戶對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時，企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶，一個關(guān)

9、鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。同時因為該指標(biāo)的主觀性非常強，因此它應(yīng)與更為客觀的客戶保持和獲得率相結(jié)合使用。（5）客戶獲利能力，指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。前述四個指標(biāo)是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ)，但并不能保證企業(yè)一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。它能防止企業(yè)陷入完全以客戶為主并被客戶的各種要求所困擾的極端情況。,內(nèi)部經(jīng)營方面?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標(biāo)往往

10、是控制和改善現(xiàn)有職能部門的工作效率，而且僅僅根據(jù)財務(wù)指標(biāo)來評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，或者是在財務(wù)評價的同時，附加評價產(chǎn)品質(zhì)量、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但也僅僅是強調(diào)單個部門的業(yè)績，而不是綜合地考慮改善企業(yè)的經(jīng)營過程。與其相比，平衡計分卡則強調(diào)評價指標(biāo)的多樣化，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還包括非財務(wù)指標(biāo)，同時也為企業(yè)整體定義了一個完整的內(nèi)部過程價值鏈，協(xié)調(diào)各部門的工作，以激勵管理者全面改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營過程。,（1）創(chuàng)新階段（2）經(jīng)營階段（

11、3）售后服務(wù)階段,學(xué)習(xí)和成長方面學(xué)習(xí)與成長方面應(yīng)關(guān)注三個方面的內(nèi)容：（1）員工能力管理方面：是否注重員工能力的提高，激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力?？捎玫闹笜?biāo)有員工滿意程度、員工保持率、員工的勞動生產(chǎn)率等；（2）信息系統(tǒng)方面：是否做到信息溝通，使員工獲得足夠信息，以便及時、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息，從而可以不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過程。評價信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)有：成本信息及時傳遞給一線員工所用的時間以及一線員工了解

12、信息的途徑是否多樣化等；（3）調(diào)動員工積極性、員工參與程度方面：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是否有利于激勵員工發(fā)揮積極性，或者企業(yè)是否授權(quán)給員工。這一方面也可通過多種指標(biāo)來衡量，如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等,如何編制有效的平衡計分卡,平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理 平衡計分卡的編制應(yīng)遵循以下七個步驟 確定公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略。公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略應(yīng)簡單明了，并對每個部門來說均有實際意義，使每個部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去

13、達(dá)成公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略；建立平衡計分卡小組或委員會，解釋公司的使命、藍(lán)圖和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)；為四類具體目標(biāo)找到最貼切的績效衡量指標(biāo)；公司內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標(biāo)語和會議等，讓各階層管理人員了解公司的使命、藍(lán)圖、戰(zhàn)略和績效衡量指標(biāo)；確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合，注意各類指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性；將每年

14、的報酬獎勵制度與平衡計分卡相掛鉤。如對應(yīng)各類別指標(biāo)，設(shè)計不同的權(quán)數(shù)，最后求出加權(quán)分?jǐn)?shù)，并作為獎勵考核的基礎(chǔ)；采用員工意見，修正平衡計分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司策略。,平衡計分卡案例　波士頓顧問公司的忠告,波士頓顧問公司的忠告,1、傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)的不足（1）強調(diào)內(nèi)部成本目標(biāo)和效率，而較少強調(diào)“滿足顧客需要”和“競爭能力”；（2）強調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理控制，而犧牲了對顧客的快速反映；（3）關(guān)注最終產(chǎn)品而忽視流程的重要性。,,2、有效的考核