進(jìn)入模式(entrymode)

1、第12章,海外市場的進(jìn)入策略與策略聯(lián)盟,2,前言,準(zhǔn)備進(jìn)入哪個市場，何時進(jìn)入，進(jìn)入的規(guī)模(scale)為何的決策。進(jìn)入模式(entry mode)的選擇。選擇進(jìn)入模式是一個國際企業(yè)所必須面臨到的難題。,3,,進(jìn)入模式出口(exporting)授權(quán)(licensing)讓地主國的公司加盟(franchising)和地主國的公司合資(joint ventures)在地主國建立一個獨(dú)資子公司(wholly owned subs

2、idiary)，購入一個已小有規(guī)模的企業(yè)來服務(wù)這些市場。,4,,每一個選擇都有利有弊，優(yōu)缺點(diǎn)決定於許多因素。運(yùn)輸成本貿(mào)易障礙政治風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)成本公司本身的策略隨著情況的不同，在選擇進(jìn)入模式時也會有不同的考量因素。,5,基本進(jìn)入決策,海外擴(kuò)張時必須做的三個基本決策：進(jìn)入哪些海外市場？進(jìn)入時機(jī)？採用何種進(jìn)入規(guī)模？,6,進(jìn)入哪些海外市場,一國是否為一個有潛力且具吸引力的市場，是依據(jù)在此國經(jīng)營事業(yè)時所產(chǎn)生之利潤、

3、成本與風(fēng)險(xiǎn)三者共同評估。一個公司可依照國家的吸引力和長期的獲利潛力來將國家分級，選擇高等級的市場優(yōu)先進(jìn)入。,7,進(jìn)入時機(jī),進(jìn)入時機(jī)(timing of entry)的決定就成了一項(xiàng)重要考量?！高M(jìn)入的早」是指一國際企業(yè)早在國外廠商之前進(jìn)入選定的海外市場。「進(jìn)入的晚」則是指在其他國際廠商之後建立營運(yùn)。,8,,提早進(jìn)入市場而來的利益，即為一般所認(rèn)知的先佔(zhàn)優(yōu)勢(first-mover advantages)。建立起一個強(qiáng)勢的品牌名稱，較

4、競爭對手取得優(yōu)先權(quán)，並取得市場需求的能力。在此國家建立起一定規(guī)模銷售量，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線效果，比競爭對手更擁有成本優(yōu)勢的能力，這種優(yōu)勢能促使廠商在後進(jìn)對手仍處於高成本結(jié)構(gòu)狀態(tài)下，以降價策略將對手逐出市場。先佔(zhàn)廠商能夠利用其產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本，以便與顧客緊密結(jié)合，而這樣的轉(zhuǎn)換成本將使後進(jìn)對手很難在市場上獲勝。,9,,先佔(zhàn)劣勢(first-mover disadvantages)，此種劣勢將會提高開拓成本。開拓成本(pioneering

5、 cost)是指先佔(zhàn)廠商必須承擔(dān)，而後進(jìn)廠商能夠規(guī)避的成本。如果管制改變，會導(dǎo)致先佔(zhàn)廠商所做的投資價值削減，那麼相對於後進(jìn)者，先佔(zhàn)者就可能處於較艱困的不利地位。,10,進(jìn)入規(guī)模與策略性承諾,進(jìn)入規(guī)模(scale of entry)的大小。大規(guī)模進(jìn)入海外市場，同時也代表快速進(jìn)入海外市場的動作，與策略性承諾(strategic commitment)有關(guān)。所謂策略性承諾是指一種長期性影響且很難轉(zhuǎn)變的一種決策，但企業(yè)以大規(guī)模的方式進(jìn)入海外

6、市場時，就表示做了一個很重大的策略性承諾。大規(guī)模進(jìn)入海外市場所產(chǎn)生的承諾價值，必須與承諾所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和缺乏彈性之間取得平衡。以小規(guī)模方式進(jìn)入海外市場的優(yōu)勢，在於能夠在價值以及風(fēng)險(xiǎn)間取得平衡，小規(guī)模的進(jìn)入方式，可以同時收集資訊以及增加市場的曝光率。,11,進(jìn)入模式,出口整廠輸出授權(quán)、加盟和地主國廠商合資在地主國建立有完全所有權(quán)的子公司,12,出口,優(yōu)點(diǎn)避免在地主國建立製造工廠的龐大成本。出口可以幫助廠商達(dá)到經(jīng)驗(yàn)曲線效果和區(qū)

7、位經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)假如在外國製造產(chǎn)品的成本較低(亦即，廠商可以利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)，把生產(chǎn)活動移至別處)，則從母國出口將是不適當(dāng)?shù)?。高運(yùn)輸成本會使出口變得不經(jīng)濟(jì)，特別是針對體積大的貨物。關(guān)稅障礙會使得出口變得不經(jīng)濟(jì)。,13,整廠輸出計(jì)畫,在整廠輸出計(jì)畫(turnkey project)中，承包商(contractor)同意替外國客戶處理企劃案的每個細(xì)節(jié)，包括操作人員的訓(xùn)練。優(yōu)點(diǎn)用來組合和運(yùn)轉(zhuǎn)技術(shù)性複雜製程所需的專門技術(shù)。,14,,缺點(diǎn)採

8、用整廠輸出的廠商在海外將無法獲得長期的利益。和外國企業(yè)建立整廠輸出的廠商，可能會創(chuàng)造出一個競爭者。假如廠商的製程技術(shù)是競爭優(yōu)勢的來源，那麼透過整廠輸出銷售此技術(shù)，就等於把競爭優(yōu)勢出售給潛在或?qū)嶋H的競爭者。,15,授權(quán),授權(quán)協(xié)定(licensing agreement)為授權(quán)者(licensor)將無形財(cái)產(chǎn)的使用權(quán)，於某特定期限內(nèi)，允許被授權(quán)者(licensee)使用，而被授權(quán)者需支付權(quán)利金(royalty fee)予授權(quán)者的一種協(xié)定

9、。,16,,優(yōu)點(diǎn)在典型的國際授權(quán)交易中，被授權(quán)者提供了海外營運(yùn)的大部分必要資本。因此，授權(quán)最基本、重要的優(yōu)點(diǎn)，即是企業(yè)在開拓國外市場時，並不需承擔(dān)相關(guān)的開拓成本及風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)有下列情況出現(xiàn)時，授權(quán)亦經(jīng)常被企業(yè)所採用，當(dāng)一公司擁有能夠發(fā)展出其他商業(yè)用途的無形資產(chǎn)，但該公司並不想自己去開發(fā)這些用途時。,17,,缺點(diǎn)授權(quán)公司無法對產(chǎn)品的製造、行銷進(jìn)行嚴(yán)密的控制，且無法享有經(jīng)驗(yàn)曲線、區(qū)位經(jīng)濟(jì)所帶來的利益。在全球市場競爭，一個企業(yè)經(jīng)常需要去協(xié)

10、調(diào)一些跨國的策略行動，在行動中藉由在某一國家市場中所獲得的利潤，用來補(bǔ)貼另一國的子公司以便對抗其競爭者，但授權(quán)就難以達(dá)成此項(xiàng)目的。第三個缺點(diǎn)則是我們在第7章討論FDI經(jīng)濟(jì)理論時遇到的問題，這個問題和技術(shù)性know-how授權(quán)給國外公司產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)。,18,,為了要防止此種情形的發(fā)生，可以利用下列幾種方法：和國外公司簽訂交互授權(quán)(cross-licensing)的協(xié)定。另一種減低授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的方式，便是富士全錄所採用的合資方式，透過授

11、權(quán)來分享know-how，授權(quán)者與被授權(quán)者雙方皆擁有相當(dāng)比率的股權(quán)，這樣的合作確保授權(quán)者與被授權(quán)者的利益在同一陣線。,19,加盟,雖然加盟比授權(quán)傾向更長期的承諾(commitment)關(guān)係，但是加盟與授權(quán)是相似的。加盟(franchising)基本上是授權(quán)的一種特殊形式，加盟主(franchiser)不僅銷售無形資產(chǎn)給加盟者(franchisee)(通常是一個商標(biāo))，而且要求加盟者同意遵守如何做生意的嚴(yán)格規(guī)定，加盟主也常會在加盟者已有

12、的經(jīng)營基礎(chǔ)上，給予執(zhí)行業(yè)務(wù)上的協(xié)助。,20,,優(yōu)點(diǎn)加盟的優(yōu)點(diǎn)非常相似於授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)加盟的缺點(diǎn)相對於授權(quán)較少被提及，因?yàn)榧用顺１环?wù)業(yè)所採用，所以沒有理由如同製造業(yè)一般，為了達(dá)到經(jīng)驗(yàn)曲線與區(qū)位經(jīng)濟(jì)而去做協(xié)調(diào)。解決這項(xiàng)缺點(diǎn)的方法，是在擴(kuò)展的每一個國家設(shè)立子公司。這類子公司可能完全被母公司持有，或者是與其他公司合資。,21,合資,合資(joint venture)是由兩個或兩個以上不同的獨(dú)立公司，所共同擁有的公司。,22,,優(yōu)點(diǎn)

13、公司能夠因?yàn)榈刂鲊腺Y夥伴，對地主國的競爭情勢、文化、語言、政治體制和企業(yè)體制的瞭解而獲益。當(dāng)開發(fā)成本或開拓海外市場的風(fēng)險(xiǎn)很高時，公司可經(jīng)由和當(dāng)?shù)睾腺Y夥伴共同分擔(dān)成本及風(fēng)險(xiǎn)而獲利。在許多國家中，由於政治考量的因素，使得合資成為唯一可行的市場進(jìn)入模式。,23,,缺點(diǎn)正如同授權(quán)一樣，一家公司決定採用合資時，將要冒公司技術(shù)移轉(zhuǎn)給合資夥伴的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)採行合資時，公司無法對所屬子公司採緊密控制。當(dāng)合資的公司間長期及短期目標(biāo)改變，或是他們對

14、應(yīng)採取的策略有不同的看法，則持有股權(quán)的合資雙方，會引起衝突和對控制權(quán)的爭奪戰(zhàn)。,24,獨(dú)資子公司,所謂獨(dú)資子公司(wholly owned subsidiary)，是指企業(yè)對該子公司擁有100%的股權(quán)。,25,,優(yōu)點(diǎn)當(dāng)一家公司在技術(shù)能力上有競爭優(yōu)勢時，獨(dú)資子公司的進(jìn)入模式，通常是最佳的選擇模式，因?yàn)樗档土耸タ刂七@項(xiàng)技術(shù)能力的風(fēng)險(xiǎn)。在不同的國家從事全球化的協(xié)調(diào)，獨(dú)資子公司讓企業(yè)可以緊密的控制，這是全球策略協(xié)調(diào)所必要的假如一家公司

15、正嘗試?yán)脜^(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線時(追求全球或跨國策略的企業(yè))，獨(dú)資子公司可能是必要的選擇。,26,,缺點(diǎn)在外國市場建立一家獨(dú)資子公司，通常是要花費(fèi)龐大的成本，公司必須負(fù)擔(dān)所有的成本和風(fēng)險(xiǎn)去建立一家海外的公司。,27,進(jìn)入模式的選擇,每個進(jìn)入模式皆有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，簡要列於表12.1。,28,表12.1 各種進(jìn)入模式皆有優(yōu)缺點(diǎn),29,表12.1 各種進(jìn)入模式皆有優(yōu)缺點(diǎn)(續(xù)),30,核心競爭力與進(jìn)入模式,技術(shù)性know-how管理性know-

16、how,31,成本縮減壓力與進(jìn)入模式,成本縮減的壓力越大，則廠商越想要採用出口和獨(dú)資子公司結(jié)合的模式。,32,新設(shè)立公司合資或收購,一個公司可以藉由重頭開始建立子公司，即所謂新事業(yè)，或在目標(biāo)市場收購已經(jīng)成立企業(yè)的方式，在一國建立完全獨(dú)資子公司。,33,收購的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),收購有三個主要的優(yōu)點(diǎn)。執(zhí)行很快。公司收購為了比競爭者更早佔(zhàn)有市場。管理階層可能相信收購比起重新設(shè)立公司的風(fēng)險(xiǎn)低。,34,,儘管許多人都看好收購，但收購的結(jié)果通常產(chǎn)生

17、令人失望。為什麼收購失??？進(jìn)行收購的公司以過高的價格購買買入公司資產(chǎn)。許多收購失敗是因?yàn)橘徺I和買入公司存在文化衝突。許多收購失敗因?yàn)槠髨D藉由買入公司的營運(yùn)來達(dá)成「綜效」，通常會遇到阻礙，而且花費(fèi)的時間比預(yù)期還要長。許多收購案失敗是因?yàn)槭召徢暗暮Y選不太適當(dāng)。,35,減少失敗的風(fēng)險(xiǎn),不會超額取得公司不會在購買後發(fā)現(xiàn)出乎意外的事組織文化不會與收購的公司發(fā)生衝突。,36,新建事業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)給予公司更多能力建立想要的子公司。從

18、頭建立公司文化比改變已建立公司文化容易。相同地，在新的子公司中建立營運(yùn)規(guī)範(fàn)比改變舊有規(guī)範(fàn)容易。缺點(diǎn)新事業(yè)建立的時間很長，風(fēng)險(xiǎn)高，所有的新事業(yè)在未來收入和利益方面都存在不確定的程度。,37,新事業(yè)或收購？,兩者各有其優(yōu)缺點(diǎn)。一般而言，選擇取決於公司面對的情況。如果公司考慮進(jìn)入的國家沒有競爭者，那麼新企業(yè)可能就是唯一的模式。即使有競爭者存在，如果公司的競爭優(yōu)勢以組織產(chǎn)能、技術(shù)、慣例和文化為基礎(chǔ)，也以創(chuàng)立新事業(yè)較受歡迎。技術(shù)和組織文化這

19、類的東西都比較傾向於採用創(chuàng)立新事業(yè)的方式進(jìn)入市場，因?yàn)橹匾闹R很難執(zhí)行，在新事業(yè)中執(zhí)行比在被購公司中執(zhí)行容易，因?yàn)樵摴颈仨毧朔诒皇召徆局幸呀?jīng)建立的例行程序和文化。,38,策略聯(lián)盟,策略聯(lián)盟(strategic alliances)意指潛在或?qū)嶋H競爭者之間彼此的合作協(xié)定。,39,策略聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn),策略聯(lián)盟可使進(jìn)入外國市場更加容易。策略聯(lián)盟也允許企業(yè)間共同分擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品及其製程的固定成本。策略聯(lián)盟可以為雙方帶來其所缺乏且不用獨(dú)自去

20、培養(yǎng)技能和資產(chǎn)的一種方式。策略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)建立對其有利產(chǎn)業(yè)的科技標(biāo)準(zhǔn)。,40,策略聯(lián)盟的缺點(diǎn),某些評論家仍批評策略聯(lián)盟，因?yàn)樗o了競爭者以低成本方式取得新科技及市場的機(jī)會。,41,使聯(lián)盟順利運(yùn)作,夥伴選擇儘可能地收集潛在盟友相關(guān)且公開的資訊。藉由非正式的第三者告知以蒐得資料。儘可能在與盟友在會晤之前瞭解潛在的夥伴。,42,,聯(lián)盟結(jié)構(gòu)如果無意將技術(shù)移轉(zhuǎn)，聯(lián)盟可設(shè)計(jì)成難以移轉(zhuǎn)技術(shù)的情況。聯(lián)盟協(xié)議應(yīng)訂定契約性的保障，以對抗夥伴