《pdca管理循環(huán)培訓(xùn)》

1、1,,ＰＤＣＡ管理循環(huán)培訓(xùn),1,,課程目標(biāo),2,學(xué)員學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循環(huán)在管理職務(wù)上的意義2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利3、依ＰＤＣＡ管理八大步驟提升管理職能4、因ＰＤＣＡ管理循環(huán)運(yùn)用將組織效益極大化,,課程內(nèi)容,,3,,單元1、管理原則和過程,,4,組織的運(yùn)作系統(tǒng),,管理功能,,,投入(Input),產(chǎn)出(Output),轉(zhuǎn)換過程(Transformation Proces

2、s),5,,管理的意涵,組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績(jī)效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測(cè)與掌控。管理(management)的意涵是：管理是一個(gè)組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程?！腹芾怼故怯行艿兀╡ffectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（process)「管理」是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化

3、運(yùn)作的過程,6,,管理的對(duì)象,,7,對(duì)人的管理主要涉及人員分配、工作評(píng)價(jià)、人力開發(fā)等。對(duì)資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對(duì)物的管理主要涉及資源利用、物料的采購(gòu)、存儲(chǔ)與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對(duì)信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等。對(duì)技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)

4、行等。對(duì)時(shí)間的管理主要是如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。對(duì)信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動(dòng)、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會(huì)聲譽(yù)和社會(huì)地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。,對(duì)管理的誤解,將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限

5、于D-D-D-D“愛拼才會(huì)贏”，不重視方法。完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)），不重視QC（品管）手法。,,8,管理活動(dòng)的分類,按目的分類，管理活動(dòng)分：維持改善,,9,①維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本。②改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。③不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地

6、轉(zhuǎn)動(dòng)P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實(shí)力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。,管理的目標(biāo),提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness)做對(duì)的事(do the right thing)組織發(fā)展方向／經(jīng)營(yíng)策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級(jí)管理者之要?jiǎng)?wù)與責(zé)任。提高組織營(yíng)運(yùn)(部門)的效率(efficiency)把事情做對(duì)(do the

7、thing right)做事方法的選擇組織之投入資源與產(chǎn)出比,10,,,,11,彼得．杜魯克(Peter Drucker)：「做對(duì)的事比把事情做對(duì)更重要」(Do the right things is better than do the things right),情景測(cè)試：地上有一灘水,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)：□ 找找看那里漏水□ 設(shè)法清除□ 另抽時(shí)間仔細(xì)了解□ 看看是什幺樣的水□ 想想看（或問問看）該不該有水,,12

8、,你會(huì)怎么做？,高,低,低,高,組織效率,組織效能,,,,,,,,,,組織效能與組織效率,,13,過程輸入/輸出的思路,,14,系統(tǒng)管理以品質(zhì)為關(guān)注焦點(diǎn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)策劃計(jì)劃-實(shí)施-檢查-處置,小結(jié),,15,“ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對(duì)全球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。那么我們?cè)鯓硬拍軐?shí)現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須堅(jiān)持持續(xù)不斷的改善(Ka

9、izen)精神，運(yùn)用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)成顧客滿意。,單元2、PDCA管理概述,16,,PDCA循環(huán)是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。,,17,PDCA源由,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P(計(jì)劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施) : 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查) :

10、根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。,,18,,,,,,,,,,,,,,,,,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),,19,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán),,,,,,,,,,,,,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)

11、,,20,2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),,21,3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的.4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,,,,質(zhì)量水平,時(shí)間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對(duì)事,

12、質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,,,解決問題八大步驟,改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi),PDCA運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善,22,,PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟,,23,步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素

13、 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對(duì)質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測(cè)試并選擇 4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟,,24,步驟 5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 5.1 按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn)) 5

14、.2收集數(shù)據(jù),PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟,,25,步驟 6. 評(píng)估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn),PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟,,26,步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣

15、 7.1 采取措施以保證長(zhǎng)期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè) PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們

16、 轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán),PDCA應(yīng)用之一-供應(yīng)商管理,使用文件:1.QSA2.QPA,,供貨商評(píng)鑒(Survey) --選擇,供貨商分級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí),,使用文件:1.分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級(jí)List,訂單重分配,,,廠商駐廠協(xié),定期稽核,,,使用文件:1定期稽核計(jì)劃2.稽核報(bào)告,供貨商評(píng)比/大會(huì)1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度,,

17、使用文件:1.評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評(píng)比表,使用文件:1.協(xié)輔手冊(cè),,,,,P,D,C,Action,廠商重新分級(jí),廠商列入QVL合格供貨商名錄,27,,PDCA應(yīng)用之二-項(xiàng)目管理,Plan (計(jì)劃),項(xiàng)目需求及推展計(jì)劃制定,各FBU需求調(diào)查及配合方式討論,制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時(shí)機(jī)提交FU/FBU討論,修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制,依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開,信息傳遞機(jī)制檢討及更新,標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢

18、討后的信息傳遞機(jī)制co-work,Do (實(shí)施),Check (檢查),Action (處置),,,,,,,28,,PDCA應(yīng)用之三-ISO系統(tǒng),ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的,29,,,30,世界航空競(jìng)賽,活動(dòng)目的：透過競(jìng)賽測(cè)試任務(wù)管理能力與執(zhí)行力。,背景,你們是一家飛機(jī)制造公司的員工，被派出叁加一場(chǎng)世界級(jí)的航空競(jìng)賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。你們來自不同部門，各有具備的專長(zhǎng)；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過

19、程，恰是考驗(yàn)?zāi)銈儓F(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。當(dāng)然，現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)有飛機(jī)，而你們要完成的是---紙飛機(jī),,31,說明,每一小組為一公司的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負(fù)責(zé)此次任務(wù)的某一部份。任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)的紙飛機(jī)。程序：5分鐘進(jìn)行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計(jì)劃；接著，10分鐘時(shí)間依計(jì)劃完成一架紙飛機(jī)并進(jìn)行試飛。競(jìng)賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機(jī)從一起點(diǎn)朝前發(fā)射

20、，以「最後落點(diǎn)」、「滑行時(shí)間」、「飛行距離」三項(xiàng)為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)選最佳紙飛機(jī)。,,32,活動(dòng)討論與分享,優(yōu)勝者的成功因素為何？從PDCA管理循環(huán)的觀點(diǎn)，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動(dòng)？,,33,單元3、PDCA循環(huán)八步驟詳解,34,,計(jì)劃–步驟1.1.確認(rèn)問題,,35,目的：對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題過程：1.評(píng)審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋–其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下

21、問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時(shí)/如何(六何法)5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么變化,,,36,輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí):從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何:問題是重要的?如何:用%,個(gè)數(shù), PPM,時(shí)間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖,,,37,工具問題陳述5W1H流程圖,提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表

22、述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,TOOLS,實(shí)務(wù)演練,,38,請(qǐng)正確描述及定義一個(gè)問題?；锇楸舜艘?W1H檢查，是否清晰真正的問題。,計(jì)劃–步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù),,39,目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)4.執(zhí)行計(jì)劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)6.分析組織好的數(shù)據(jù),,,4

23、0,輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對(duì)問題完整的描述,,,41,工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃?rùn)z查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形,提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明,TOOLS,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,,42,,,43,,直方圖,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表--收集和組織數(shù)據(jù),,44,,作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ?如何將我們對(duì)問題

24、的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.,排列圖--描述問題的相對(duì)重要性,,45,,作用問題的各個(gè)部分的相對(duì)重要性如何?問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,控制圖--了解在一個(gè)工序中的變異情況,,46,作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對(duì)過程加以調(diào)整，而什么

25、時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ?,上控限,中心線,下控限,,,,,,,,,,,,,,,,,,,超出控制界限,時(shí)間,,單位,,控制圖偶波Vs.異波,作用某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 – 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,,直方圖--描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),,

26、47,其他圖表--分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),,48,,作用隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)或形態(tài) ?均值隨著時(shí)間變化了嗎 ?結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ?,,計(jì)劃–步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法,,49,目的：清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)過程：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測(cè)量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo),,,50,輸出(=步驟2的輸入

27、)管理層認(rèn)可的、可測(cè)量的目標(biāo),,,51,舉例說明何事:對(duì)產(chǎn)品A59，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y ,貨倉(cāng)?運(yùn)輸?包裝?何時(shí):對(duì)客戶X是老問題了,對(duì)客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0,提示在這個(gè)階

28、段不要匆忙下結(jié)論,實(shí)務(wù)演練,,52,請(qǐng)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)?；锇楸舜藱z查，是否清晰真正的目標(biāo)。,計(jì)劃–步驟2.分析原因,,53,目標(biāo)：尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個(gè)主要原因4;對(duì)主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 why’s5.通過試驗(yàn)和測(cè)量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因),,,54,輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)

29、過確認(rèn)和測(cè)量的問題的原因,,,55,工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 why’s,提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,,,,,,,,,,頭腦風(fēng)暴,分析原因可以使用的工具,,56,頭腦風(fēng)暴,所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評(píng)估,激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,57,,作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述

30、造成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,因果圖(特性要因圖),,58,描述造成某個(gè)具體問題的可能原因,散布圖,,59,作用確認(rèn)兩個(gè)變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?,變量 1,變量 2,,研究成對(duì)出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系,5 why’s,,60,作用打破沙鍋問到底，連

31、續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個(gè)層面。,,確認(rèn)問題的主要根源,why,why,創(chuàng)意性思考,,61,訓(xùn)練創(chuàng)意：易開罐空罐使用舊報(bào)紙回紋針時(shí)間：以十分鐘為準(zhǔn)進(jìn)行方式：給予一個(gè)主題，在讓每個(gè)人在十分鐘時(shí)限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類．．等）。評(píng)量方式：量（流暢力）＞２５分類（變通力）＞７,實(shí)務(wù)演練,,62,請(qǐng)?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。

32、,實(shí)務(wù)演練,,63,請(qǐng)?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行因果圖，找出造成某個(gè)具體問題的可能原因。,因果圖范例,,,,,,體制不順,過度投資,地方保護(hù),其他意外原因,產(chǎn)品滯銷,態(tài)度不佳,采購(gòu)質(zhì)量,方便,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,計(jì)劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵(lì)不力,控制不利,與銷售商合作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場(chǎng)定位不準(zhǔn),,輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟(jì)蕭條,,稅負(fù)太重,,宏觀管

33、理不利,走私嚴(yán)重,消費(fèi)習(xí)慣突然改變,營(yíng)銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費(fèi)用高,售后服務(wù)跟不上,管理費(fèi)用高,產(chǎn)品價(jià)格過高,目標(biāo)利潤(rùn)太高,財(cái)務(wù)費(fèi)用高,制造成本高,競(jìng)標(biāo),,材料費(fèi)高,車間費(fèi)用高,人工費(fèi)高,廠房,,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,,存,,運(yùn),儲(chǔ)運(yùn),功能,壽命,外觀,安全,設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求,質(zhì)量不符合要求,,64,實(shí)務(wù)演練,,65,請(qǐng)?jiān)O(shè)定一問題，與伙伴進(jìn)行5 why’s，以確認(rèn)此問題的主要根源。,計(jì)劃–步驟3.找出影響

34、質(zhì)量的主要因素,,66,目的：比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對(duì)質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評(píng)估是否這些末端因素是可控的？4.對(duì)末端因素逐條確認(rèn)5.找出真正影響問題的主要原因,,,67,輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因,,,68,工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法,提示原因僅限于那些對(duì)質(zhì)量有直接影響的,TOOLS,關(guān)聯(lián)圖,,69,作用表明因

35、素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對(duì)末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,,解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),親和圖,,70,作用歸納思想，認(rèn)識(shí)事物打破現(xiàn)狀，提出新

36、的方針計(jì)劃組織貫徹方針,,將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等,,矩陣圖,,71,以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì),,72,作用一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實(shí)驗(yàn)的目的是

37、什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何修正顯著因素?,,一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,實(shí)務(wù)演練,,73,請(qǐng)針對(duì)剛開始的問題，模擬分析真正的原因,計(jì)劃–步驟4.1尋找可能的解決方法,,74,目標(biāo)：確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡(jiǎn)單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明

38、確描述解決方法5.決定簡(jiǎn)單的驗(yàn)證是否可能,,,75,輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡(jiǎn)明清單,,,76,工具頭腦風(fēng)暴和投票法,提示解決方案限制在10個(gè)以下,TOOLS,投票法,1票每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)得票最多的方案將被接收3票每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保留,選擇解決方案的一種技術(shù),77,,計(jì)劃–步驟4.2.測(cè)試和選擇,

39、,78,目標(biāo)：選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程：1.決定和執(zhí)行針對(duì)簡(jiǎn)便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃2.確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法,,,79,輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行),,,80,工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣,提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì),TOOLS,,81,決定評(píng)估準(zhǔn)則,決策矩陣,決策矩陣&加權(quán)評(píng)選法,Manageme

40、nt Training Program,82,實(shí)務(wù)演練,,83,請(qǐng)針對(duì)剛開始的問題，列出決定評(píng)估準(zhǔn)則。,計(jì)劃–步驟4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,,84,目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動(dòng)計(jì)劃過程：對(duì)每一個(gè)解決方案，界定:做什么？誰去做？何時(shí)完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？,,,85,輸出完整的行動(dòng)計(jì)劃,,,86,工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖,提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分

41、享相關(guān)信息,TOOLS,,行動(dòng)計(jì)劃,,87,界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果,,甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系,甘特圖推行計(jì)劃,,88,,89,范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖,實(shí)務(wù)演練,,90,請(qǐng)針對(duì)剛開始的問題，列出改善的行動(dòng)計(jì)劃,實(shí)施–步驟5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,,91,目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施過程：1.實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃2.在實(shí)驗(yàn)

42、的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3.評(píng)估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況,,,92,輸出所有完成了的措施相關(guān)的測(cè)量方法和收集的數(shù)據(jù),,,93,工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖,提示在現(xiàn)場(chǎng)推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化,TOOLS,,行動(dòng)計(jì)劃,,94,檢查–步驟6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,,95,目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……2.用有效的形式組織

43、數(shù)據(jù)3.分析信息--結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why ’s),…4.如果可能，完成措施5.確認(rèn)每個(gè)措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7如果結(jié)果不滿意- -回到步驟26.決定后續(xù)步驟,,,96,輸出針對(duì)將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識(shí)系統(tǒng)整理,工具所有的圖表(參見1.2)5 why ’s,TOOLS,處置–步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣,,97,目標(biāo)

44、：保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識(shí)和方法過程：1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測(cè)量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序4.確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用,,,98,輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會(huì),工具程序...,TOOLS,總結(jié)未能解決的問題

45、不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,處置–步驟8,,99,提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán),,100,工具矩陣圖,在PDCA的各個(gè)步驟中我能用什么工具?,綜合演練：活用PDCA管理循環(huán),,101,事件一,你們是一家營(yíng)業(yè)30年老餐廳的干部群，餐廳有固定的客群，市場(chǎng)也有一定的口碑，但在你升任店經(jīng)理后，即感受到業(yè)績(jī)逐步下滑

46、的壓力，感覺客戶的喜好已經(jīng)改變，看到附近新開的餐館人潮擁擠的狀況，顯然餐廳的榮景不再。您決定好好整頓餐廳，在保有原來的特色之下，加入一些創(chuàng)新的服務(wù)，再創(chuàng)本餐廳的優(yōu)良績(jī)效。,,102,事件二,你們是一家酒店的客房部成員，依據(jù)去年客戶滿意度調(diào)查，對(duì)你們部門的滿意度是最低的，而且針對(duì)服務(wù)流程諸多抱怨，領(lǐng)導(dǎo)限期改善此情況，請(qǐng)?zhí)岢鲆惶追?wù)程序的改善計(jì)劃，以及執(zhí)行結(jié)果報(bào)告。,,103,事件三,你的部門去年整體績(jī)效評(píng)比名列集團(tuán)的第三名，團(tuán)隊(duì)整體信心及

47、士氣大增，你們決定今年向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，預(yù)計(jì)將績(jī)效目標(biāo)提高30%，如何達(dá)成？,,104,事件四,你是集團(tuán)公司某部門主管，最近集團(tuán)內(nèi)部籌辦年終尾牙感恩會(huì)，向各部門征詢以部門為主的表演活動(dòng)，經(jīng)入選表演的節(jié)目，將提供1萬元作為部門的福利金，當(dāng)你在會(huì)議上宣布此事時(shí)，發(fā)覺大伙興趣缺缺，沒有意愿，甚至還有一些負(fù)面聲音。但你最擔(dān)心的并不是節(jié)目出不來，而是意識(shí)到整個(gè)部門缺乏斗志，沒有活力，所以你決定提振部門的整體士氣。,,105,事件五,你在社區(qū)開了一

48、家花店/育兒中心/老人照護(hù)中心/超市（自行選擇），已經(jīng)是這個(gè)區(qū)域的第五家，為了強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，一定要有創(chuàng)新的服務(wù)才能吸引顧客，請(qǐng)完成此項(xiàng)創(chuàng)新服務(wù)的方案。,,106,單元5、PDCA循環(huán)及管理改善,107,,QC意識(shí)的形成,108,目標(biāo)方法計(jì)劃,P,D,C,A,,,,管理改善分類,,109,管理者的職責(zé),,110,管理改善的基本程序,,111,管理改善的障礙,,112,一、 主導(dǎo)障礙二、 心態(tài)障礙三、 利益障礙四、 資源障礙五、 時(shí)間