計劃管理與決策培訓

1、計劃管理與決策培訓,計劃管理與決策培訓講師：譚小琥,第三章、計劃與決策第一節(jié)、計劃概述,一、計劃的概念 孔茨說，計劃是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來。計劃使那些本來不會發(fā)生的事情發(fā)生并成為可能。計劃:是在預測未來的基礎上，對組織活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑做出籌劃和安排，以保證組織活動有條不紊地進行。,,案例 有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘

2、”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?,這個案例說明了什么為什么小和尚的鐘聲沒有感召力老和尚的做法對不對,什么是目標（1）,來自哈佛的調查　　　哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生

3、影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調查結果如下：25年后　3%的人有清晰的長期目標，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們都朝著一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成為社會各界的頂尖成功人士?！?0%的人有清晰的短期目標，他們的短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，大都生活在社會的中上層?！?0%的人有模糊的目標，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績，幾乎都生活在社會的中下層面?！?/p>

4、27%的人沒有目標，他們常常失業(yè)，生活都過得很不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會。,什么是目標（2）,1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸，她叫費羅倫絲查德威克。　　　這一次如果成功了，她就是第一個游過卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。　　　但15個小時后，她又累又凍得發(fā)麻，她知道自己不能再游了，就叫

5、人拉她上船。她的母親和教練都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄，但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看到?！　　嶋H上，人們拉她上船的地點，距離加州海岸只有半英里！事后她對記者說：“說實在的，我不是在為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。”,,計劃的作用協(xié)調作用 指明方向，為分工和協(xié)作提供依據(jù)，促成合作和團隊形成落實組織目標 預測變化并制定對策合理配置資源為控制提供標準

6、 成員和環(huán)境的因素會使行動發(fā)生偏差，計劃為糾偏提供標準和依據(jù)。,,二、計劃的內容5W1Hwhat：做什么 目標和要求 why：為什么做 目的和可行性when：何時做 時間和進度安排 where：何地做 地理范圍和所涉及的組織部門 who：誰去做 具體人選、權責和獎罰 how：怎樣做 實施戰(zhàn)略和策略,三、計劃的分類,,長期計劃：5年以上的計劃短期計劃：一年以內戰(zhàn)略計劃：應用于整體

7、組織的，為組織設立總體目標和地位的計劃。戰(zhàn)術計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃。程序性計劃：處理例行活動的計劃非程序性計劃：處理非例行活動的計劃,,計劃的權變因素1、組織層次 　高層管理者 中層管理者 基層管理者,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術計劃,,,,,,2、組織成長性生命周期理論是分析組織成長的重要工具。,,,,,,,組織績效,指導性計劃,短期計劃,

8、長期計劃,短期、指導性計劃,形成期 成長期 成熟期 衰退期 時間,,生命周期理論(企業(yè)、行業(yè)、產品)：產品生命周期：一種產品從完成試制、投放市場開始到最后被淘汰而退出市場為止所經歷的過程。根據(jù)其市場銷售增長率可分為四個時期：形成期：新產品試制成功投放市場進行試銷成長期：試銷成功后轉入成批生產和擴大市場銷售額成熟期：銷售額增長逐漸減緩乃至出現(xiàn)停滯甚至開始下降衰退期：產品市場壽命趨于結

9、束,,3、環(huán)境的不確定程度　　　環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。4、未來許諾的期限　　　今天的決策是對未來行動和支出的許諾。當前的計劃越是影響對對未來的許諾，計劃的時間期限應當越長。,,[案例] 科寧玻璃公司的發(fā)展計劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要從事玻璃晶生產和加工，1880年，科寧公司成功地制造了第一個電燈泡。科寧公司一直由創(chuàng)始人科尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其

10、重點。 然而，科尼玻璃公司的這種經營給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產在30年前曾占領1／3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場，電視顯像管的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤，面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產和加工，為此，公司最高層領導制定了一個新的計劃，它包括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因

11、市場周期性急劇變化而波動的產品生產；第三，開發(fā)既具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的,新產品。第三方面又包括三個新的領域：第一領域是開發(fā)光波導器——用于電話和電纜電視方面的光波導器和網(wǎng)絡系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，公司希望這方面的年銷售量能達到40億美元。第二領域是開發(fā)生物工藝技術，這種技術在食品行業(yè)方面大有前途。第三領域是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備市場，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地

12、位。 科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術、提高效率，以獲得更大的利潤。 但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物工藝技術等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，,科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲取利潤。問題 1

13、．根據(jù)案例提供的材料，概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。 2．你能分別列出科寧公司的中、短期計劃嗎?,,四、計劃的表現(xiàn)形式按由高到低的層次：使命：組織的地位和作用目標：比使命具體的時期目標和部門目標戰(zhàn)略：達到目標的總計劃政策：行動方針的一般規(guī)定程序：處理具體問題的行動指南，按時間順序排　　列規(guī)則：原則和規(guī)章方案：綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃,第三節(jié) 計劃的制定,估量機會,確定目標,擬訂計劃的前提,制定可供選擇

14、方案,評價各種選擇方案,制訂派生計劃,編制預算,,修訂,,,一、估量機會主要包括兩方面環(huán)境分析：分析現(xiàn)實環(huán)境和預測環(huán)境變化（定性和定量兩方面，并盡可能進行定量分析）自身分析：自身定位（目前和未來）二、確定目標組織目標是多元的提出目標明確多元目標之間的關系（主要目標和次要目標）,對一些大型公司目標的調查結果,,目標,,,企業(yè)利益相關者的期望和要求,股東——追求利潤最大化。雇員——高工資、利益分享和滿意的工作條件，獲取經濟上

15、、社會上和心理上的滿足感。顧客——要求提供與產品有聯(lián)系的各種服務和合適的保證。供應商——要求建立長期客戶關系,及時履行信貸義務。競爭者——要求對手遵守社會和行業(yè)的競爭規(guī)則和規(guī)范。政府——要求及時納稅, 公平競爭,遵守法律法規(guī)和政策。當?shù)厣鐓^(qū)——要求企業(yè)成為社區(qū)中提供良性就業(yè)的好組織，熱心參與社會事務, 支持文化和慈善事業(yè)，適量購買本地產品。一般公眾——要求企業(yè)參與社會并為社會做貢獻，承擔政府和社會負擔的合理部分，提供合理而公

16、平的產品價格。,期望的沖突,增長　　　當期收益、現(xiàn)金流　合作　　　獨立性成本效益　　　工作機會批量生產　　　質量、專業(yè)化,,,,,企業(yè)商業(yè)倫理,“企業(yè)的惟一目標就是利潤最大化”企業(yè)應將社會需要放在至高無上的位置，而無需考慮財務上的因素，或僅僅將財務因素作為一種約束和限制。企業(yè)應將所有利益相關者的利益和期望更明確地融入組織的戰(zhàn)略中，把經濟、社會、生態(tài)三種效益綜合起來考慮。安利：安利深切了解其身為企業(yè)公民對社會及生態(tài)環(huán)境所承擔的

17、責任，并會竭盡全力成為良好的企業(yè)公民。,,三、擬定計劃的前提主要靠預測選擇關鍵性的前提條件提供多套備選的計劃前提條件四、制定可供選擇的方案擬定多個可選方案（創(chuàng)新）五、評價方案方案的評價和比較主要注意以下幾個方面：1、用總體效益的觀點來衡量計劃2、每個方案的制約因素和實施成本3、計劃的風險,,六、制定派生計劃　　　將目標分解到各個責任點上；形成詳細的計劃體系七、編制預算　　使計劃數(shù)字化　　進一步明確計劃的指標體

18、系；易于控制,,目標：售出商品，增加市場占有率戰(zhàn)術：建立銷售渠道方案海爾：直接面向零售商 通過銷售分公司_海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將許多零售商改造成了海爾專賣店，構建一個屬于自己的零售分銷體系。,,美的：以批發(fā)商帶動零售商 通過經銷商來管理零售商。以經銷商淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度。預付款額度越大，優(yōu)惠越多。格力：廠商股份合作制

19、 格力公司與各地經銷商合資建立銷售公司，廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨。省級合資銷售公司 區(qū)級合資分公司 零售商。零售商毛利率較低。,,,第四節(jié)、計劃方法,一、滾動計劃法,滾動計劃法是定期修訂未來計劃的一種方法。適用于計劃期限較長、環(huán)境的不確定性較強的情況。具體做法：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。即用近細遠粗的方法來制定計劃。,

20、下面，我們將動態(tài)顯示5年的滾動計劃方法：,,,,,,優(yōu)點：1、更加符合實際； 2、能使長、中、短期計劃相互銜接 3、提高組織應變能力,二、網(wǎng)絡分析技術 是國外50年代出現(xiàn)的，它包括各種以網(wǎng)絡為基礎制訂計劃的方法，如關鍵路徑法（CCPM），計劃評審技術（PERT），組合網(wǎng)絡法（CNT）。 三、投入產出法 由美籍俄國經濟學家沃西里?里昂惕夫在1936年提出，該方法在各國的經濟研究領域應用非常普遍。

21、 它的基本原理是任何系統(tǒng)的經濟活動都包括投入和產出兩大部分，投入是指在生產活動中的消耗，產出是指生產活動的結果，在生產活動中投入和產出之間具有一定的數(shù)量關系，投入產出法就是利用這種數(shù)量關系建立投入產出表，根據(jù)投入產出表對投入和產出的關系進行科學分析，再用分析的結果來編制計劃并進行綜合平衡。,四、計量經濟學方法 運用現(xiàn)代數(shù)學和各種統(tǒng)計方法來描述和分析各種經濟關系。嚴格地說，計量經濟學方法就是把經濟學中關于各種經濟關系的

22、學說作為假設，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法，根據(jù)實際統(tǒng)計資料，對經濟關系進行計量，然后把計量的結果和實際情況進行對照。五、線性規(guī)劃方法 由目標函數(shù)和約束條件組成的線性函數(shù)的規(guī)劃問題，其中目標函數(shù)和約束函數(shù)都是自變量的線性函數(shù)。,第五節(jié)、目標管理,一、傳統(tǒng)的目標設定方法　　　傳統(tǒng)的目標設定方法是由組織的最高領導把握方向并制定總目標，然后分解成為子目標落實到組織的各個層次。特點：單向過程 目標由他人確定　

23、　　缺乏一致性,,二、目標管理的基本思想　　　目標管理是美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書中所提出的。我國企業(yè)于80年代初引入目標管理法，并取得較好成效。特點：1、明確的目標體系2、共同制定目標3、靠目標進行管理，實行自我指揮和自我控制4、依據(jù)目標對下級進行考核和獎懲。,,三、目標管理的過程目標設置 預定目標 具體目標 目標的平衡和調整 目標體系的確立

24、目標實施 授權 交流與指導 動態(tài)控制總結和考評 自我評價和上級評價相結合 糾正措施 新目標的提出,,,,,,第六節(jié)、決　　策,一、決策含義　　　現(xiàn)代決策理論：決策是泛指人們在行動之前，對行動目標和手段進行探索、分析、評價，最終對行動方案作出抉擇并實施的過程。決策是計劃的前提，計劃是決策的組織落實過程。實際工作中，決策和

25、計劃是相互滲透甚至是密不可分的。二、決策過程一般的規(guī)范化決策過程如下圖所示:,,提出決策問題,確定決策目標,選定決策策略,選擇行動方案,決策實施評價,擬定和分析備選方案,期望的未來狀況,被感知的環(huán)境條件,環(huán)境條件,決策實施后的現(xiàn)狀,被感知的現(xiàn)狀,,,,,,,,,,,,,,,,,,,案例 如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達

26、斯 (Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。    阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創(chuàng)新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。,,20

27、世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。    20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯

28、(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。,,耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性

29、。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。    耐克公司的成功源于它強調的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人

30、體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。,,在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。

31、到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。,,1． 耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？    2． 到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？環(huán)境不確定性在其中扮演了什么角色嗎？,,合理的決策應該具備明確的目標切實的可行性可靠的保證符合經濟原則應變的能力,,三、決策的有

32、限理性1、完全理性　　　　完全理性假設：古典決策理論假設決策者是完全理性的，即：決策者掌握有關決策的全面信息決策者充分了解備選方案的情況決策者的決策始終都是基于組織利益的最大化實際的決策很難做到完全理性，因為：人的認識能力有限資源的限制使決策者不可能全面了解決策信息和備選方案決策要受到時間的約束決策者的風險厭惡,,2、有限理性西蒙提出“有限理性決策論”，其基本觀點是：（1）決策總是在對事物的真實特性不完全理解的基

33、礎上進行的（2）不必找出對決策有影響的所有因素，只要抓住主要因素（3）不必追求決策的最優(yōu)方案，只要找到令決策者滿意的方案（4）根據(jù)所掌握的信息，決策者盡量理性地處理決策過程中的行為　　　由于環(huán)境的不確定性和人們能力的有限，有限理性比完全理性假設更接近實際決策的方式。,三、決策的分類,* 程序性決策和非程序性決策,* 確定型決策與不確定決策與風險決策,（一）按照決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策 1、戰(zhàn)略決策：

34、是指直接關系到組織的生存發(fā)展的全局性，長遠性問題的決策。如企業(yè)是否進行產品的更新，是否引進新設備進行技術的改造等。 2、管理決策：是屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體戰(zhàn)術決策。如新產品設計方案的選擇，新產品的定價等。 3、業(yè)務決策：是指在日?；顒又袨榱颂岣咝仕鞯慕Y果。如，生產任務的日常安排。（二）按決策是否具有時效性，可分為程序性決策和非程序性決策,1、程序性決策：是管理者在管理活動中重復出現(xiàn)的、例行的決策。如請假的自理，退貨的處理

35、。 2、非程序性決策：它要解決的是不易確定，錯綜復雜且前所未有的新問題。如新產品的研發(fā)、多元化經營、工程投資等。 （三）按決策的性質，可分為確定型、風險型、不確定型決策 1、確定型決策：指各備選方案所需的條件是已知的，并能確定各方案后果的決策。2、風險型決策：即可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可以估計其發(fā)生的客觀概率的決策。如股票投資決策。 3、不確定型決策：指各備選方案可能出現(xiàn)的后果是

36、未知的，或只能靠主觀概率判斷的決策。,,（四）定量決策與定性決策 （五）單目標決策與多目標決策 （六）個人決策與共識決策 （七）單項決策與序貫決策,某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15％，2.98％，3.21％。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策? A．確定型決策，

37、不確定型決策。 B．不確定型決策，風險型決策。 C．確定型決策，風險型決策。 D．風險型決策，不確定型決策。,四、決策三原則,掌握信息　　　　　　勇于授權　　　　　　　從大處著眼,[討論]誰騎這頭騾？ 老農和他兒子騎騾趕集，開始老農騎在騾子上，兒子步行跟在后，遇見一個母親，她指責老農虐待他兒子，農夫不好意思下了騾子，讓兒子騎。走了不遠，又見一個和尚，指責兒子不孝順，兩人只好決定誰也不騎，二人氣喘吁吁拉

38、著騾子走了好遠，由遇見一個人，笑話他們放著騾子不起，自討苦吃，然后二人都騎在騾子上，又遇見一個老外，指責他們虐待牲畜。問：老農該怎么做？,五、決策方法 （一）定性決策方法 1.頭腦風暴法（Brain Storming Session），也叫集思廣益法、暢談會法　　一群人坐在一起進行討論，鼓勵參加者提出各種建議，并禁止對他人的想法批評，大家相互啟發(fā)，一次形成多種備選方案。 優(yōu)點：獨立思考，激發(fā)創(chuàng)造性缺點：一旦大家通過投票

39、決定的方案最高管理者否決的話，就勢必會影響人們對將來決策工作的積極性。 【最新研究成果】為了達到較好的效果，要遵守以下幾項原則：時間一般在15鐘左右，不要超過20分鐘。參加人員10～12人，不要超過20人。事前不公布討論內容。要有準備，如人手一冊的有關材料，主持人的簡要介紹等。,2. 德爾菲法（Delphi Method），也叫專家調查法、老手法 即向本領域權威的專家征詢意見，最后獲得決策結論的一種方法。主要適用

40、于涉及面廣，既有定量，又有定性的復雜問題。該方法最早由美國蘭德咨詢公司提出。特點： （1）專家的廣泛性 （2）匿名性 （3）反饋性 （4）統(tǒng)計性3.征詢法4.哥頓法（提喻法）5.方案前提分析法,,（二）定量決策方法1、確定型決策線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值。線性規(guī)模法建立數(shù)學模型的步驟：（1）確定影響目標大小的變量，列出目標函數(shù)方程（2）找出實現(xiàn)目標的

41、約束條件（3）找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,,線性規(guī)劃法實例,某工廠在計劃期內要安排Ⅰ、Ⅱ兩種產品，這些產品分別需要A、B、C、D四種設備上加工。按工藝規(guī)定，產品Ⅰ、Ⅱ在各設備上所需的加工臺時數(shù)如下表所示。已知各設備在計劃期內有效臺時數(shù)分別是12、8、16和12，每生產一件Ⅰ產品可得利潤2元，每生產一件Ⅱ產品可得利潤3元，問應如何安排生產計劃，才能得到最大利潤。,,解法,目標：約束條件,,,由于該問題只

42、有兩個變量，所以可以在平面直角坐標系中畫出滿足約束條件的點所在的區(qū)域。第一個不等式確定的點在以直線 為界的半個平面上，同樣其余三個不等式確定的點也分別在以相應直線為界的半個平面上。 因此，滿足所以不等式的點在由各個不等式確定的公共區(qū)域內。 解方程組：,,,得：x1=4 x2=2其對應的最大利潤為Z=2*4+3*2=

43、14量本利分析法　　　又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。其關鍵是找出盈虧平衡點的產量。,,,,,,,,S=C S=P ? Q C=F+CV ? QP ? Q0=F+ CV ? Q0,總成本=固定成本+可變成本,成本,收入,C 總成本,S 銷售收入,CV 可變成本,F 固定成本,產銷量,Q0,虧損區(qū),盈利區(qū),則：,實例： 某企業(yè)2001年生產某產品5000臺，每臺售價1000元，固定費用300萬元，變動費用2

44、50萬元。求該產品盈虧平衡點產量。如果目標利潤為100萬元，求此時的產量。,解：將已知的數(shù)據(jù)代入公式，得：,當目標利潤L=100萬元時，得：,故該產品盈虧平衡點為6000臺，當產量大于6000臺時，企業(yè)盈利；當企業(yè)產量小于6000臺時，企業(yè)就虧損。當企業(yè)產量為8000臺時，企業(yè)才能達到目標利潤。,,量-本-利分析法可用于：盈虧平衡分析、銷售量變動分析、價格變動分析、成本變動分析和不同方案的比較分析。在方案1和方案2中選優(yōu)，若二者總成本

45、分別為： C1=F1+CV 1? Q C2=F2+CV 2? Q當C1= C2時有： F1+CV 1? Q =F2+CV 2? Q此時Q *= F1- F2 / CV 2 -CV 1 Q *是區(qū)分兩個方案優(yōu)劣的臨界點，稱為臨界產量。當實際銷售量小于或等于Q *時，選擇固定成本較低的方案；當實際銷售量大于Q *時，選擇固定成本較高的方案。,,例：某產品有三個生產方案，甲是購置全

46、自動設備，乙是采用半自動設備，丙是對現(xiàn)有設備進行改造，各方案成本如下：市場預計銷售量為10000件，試選擇行動方案。,,Q 12*=3000Q 13*=2250Q 23*=1500,2、風險型決策方法　　風險型決策是指決策者對客觀情況不甚了解，但對將要發(fā)生的各事件的概率是已知的。 通常，決策者是通過調查、過去的經驗或主觀概率估計等途徑獲得這些概率的。 常用的風險型決策方法有：最大可能法、最大期望收益決策

47、法，最小機會損失決策法和決策樹分析法。,例：表中給出三種生產策略在各種市場需求狀態(tài)下的估計獲利或虧損的數(shù)額及市場需求狀態(tài)的概率。試進行風險型決策分析，并選擇決策方案。,（1）最大可能法解：首先選擇一個概率最大的自然狀態(tài)進行決策，而不考慮其他自然狀態(tài)，然后從各方案在該自然狀態(tài)下的收益值中選擇一個最大值，該值對應的決策方案即為應選方案。,（2）最大期望收益決策準則 首先計算各方案的期望收益值，然后從中選擇期望收益值最大的方案為

48、應選方案。,（3）最小機會損失決策準則 首先將收益矩陣或損失矩陣變換為機會損失矩陣。然后決策者從各方案的期望損失值選取較小者，它對應的方案即為應選方案。 機會損失：當某一事件發(fā)生后，由于決策者沒有選用收益最大的方案而形成的損失值。,最大期望收益值與最小機會損失決策準則的決策結果應該是完全一致的。,鏈接：不確定型決策,,第一步：畫決策樹第二步：計算各自然狀態(tài)節(jié)點的期望值第三步：進行方案選優(yōu)單級決策：例：

49、 試用決策樹法進行方案選擇。,（2）計算方案的期望收益值E2＝（40＊0.8–10 ＊0.2) ＊5 –100=50E3＝（20＊0.8+10 ＊0.2) ＊5 –30=60（3）方案選擇 由于改造原有生產線的收益高于建新生產線，所以選擇改造原有生產線。,,思考課后作業(yè)——多級決策樹例3：某工廠為生產一種新產品，制定三個基建方案。一是新建車間生產；二是改建原有車間進行生產；三是先改建，生產3

50、年后當產品銷路好時再進行擴建。新建和改建車間所需投資分別是300萬元和140萬元，若要在改建的基礎上擴建車間，還需要追加投資140萬元，產品生產期定為10年。根據(jù)以往同類產品統(tǒng)計資料及市場預測，10年中的前3年產品銷路好的概率為0.7，如果前三年銷路好，則后7年銷路好的的概率可以提高到0.9；若前3年銷路差，則后7年銷路肯定也差。通過計算，不同狀態(tài)下各方案的每年損益值見表3-6所示。試分析采用哪種方案使該工廠在回收基建投資后能獲得最大的

51、期望收益值。,表3-6,,,,新建車間A1,改建車間A2,改建后擴建A3,100,40,100,-30,40,10,-30,銷路好0.7,銷路差0.3,,狀態(tài)及概率,,損益值,,方案,（2）計算各節(jié)點的損益值（期望收益=期望收入-投入） 第一步：對于機會節(jié)點1即新建車間，由于 后七年的期望收入=0.7*E（4）+0.3*E（5） E（4）=0.9*100*7+0.1*（-30）*7=609（萬元） E（5）=1.0

52、*（-30）*7=-210 （萬元） 前三年的期望收入=0.7*100*3+0.3*（-30）*3=183（萬元） 所以E（1）=183+0.7*609+0.3*（-210）-300=246.3 （萬元） 第二步：同理，對于節(jié)點2即改建車間后七年的 E（6）=0.9*40*7+0.1*10*7=259 E（7）=1.0*10*7=70 （萬元）,前三年的期望收入=0.7*40*

53、3+0.3*10*3=93所以， E（2）= 93 +0.7*259+0.3*70-140=155.3 （萬元）對于節(jié)點3即改建后擴建，與上述兩者相比有所不同，方案3是分階段投入和分階段決策。計算時應該在前三年和后七年的期望收入中分別減去投入。當前三年銷路好時，如果不進行擴建，實際上與方案2無異。再比較E（10）與 E（11）的大小，無疑應該選擇擴建。因此 E（10）=0.9*100*7+0.1*（-30）*7-140=4

54、69 E（11）=40*0.9+10*0.1*7=259由于E（10）? E（11），所以選擇E（10），即應該擴建。則 E（8）= E（10） 計算節(jié)點9，則 E（9）=1.0*10*7=70 而前三年的期望收入與第二種方案的相同為93萬元，這里先減去改建的投入：93-140=-47（萬元）。所以，E（3）= 0.7*40*3+0.3*10*3-140+0.7*469+0.3*70=302.3,（3）通過比

55、較各損益值選擇方案。 顯然方案3為優(yōu)。,3、不確定型決策 不確定型決策是指決策者對決策環(huán)境情況基本不了解，只能根據(jù)自己的主觀傾向進行決策。 根據(jù)決策者的主觀態(tài)度不同，可以分為5種準則： 悲觀主義準則 樂觀主義準則 等可能性準則 折衷主義準則 最小機會損失準則,例：某企業(yè)生產一種新產品，有三種可能的生產方案：大批生產、中批生產、小批生產，市場的需求狀

56、況也有三種可能：高度需要、中度需要，低度需要。表3-7顯示三種生產方案在三種市場需求下的估計獲利或虧損的數(shù)額。試進行決策分析。,,所以，選擇小批生產方案,（1）悲觀主義準則（小中取大法max min） 具體算法是：先計算各方案的最差的后果，然后從各方案最差的后果中選取最好的后果，該最好的后果對應的決策方案即是應選方案。,（ 2 ）樂觀主義準則（max max大中取大) 該準則的具體計算方法是：先計算各方案的最好的后果，然

57、后從這些最好后果當中選擇最好的，其所對應的決策方案即為應選方案。,所以，選擇大批生產方案,（3）等可能性準則 該準則認為各方案發(fā)生的概率是一樣的，計算方法就和前面所學過的風險性決策方法是一樣的。先計算各方案的期望收益值，然后從各方案的期望收益值中選擇最大的，其所對應的決策方案即為應選方案。,所以，選擇中批生產方案。,其中，173.3=500*（1/3）+100* （1/3）+（-80）* （1/3）,（4）折衷主義準則（hurw

58、icz) 具體計算方法是，先要求決策者根據(jù)經驗和歷史數(shù)據(jù)確定一個樂觀系數(shù)a，然后用下式計算折衷收益值，然后選取最大的折衷收益值所對應的決策方案。 折衷收益值=a*最大收益值+（1-a）*最小收益值,a=0.5,所以，選擇大批生產方案,（5）最小機會損失準則（最小最大后悔值法） 計算方法：首先將收益矩陣或損失矩陣變換為機會損失矩陣，即計算每種方案在不同狀態(tài)下的機會損失值，然后選擇每種方案的最大機會損失值，然后從最大機會損

59、失值中選取最小的，對應的方案就是應選方案。,所對應的機會損失值（后悔值）見下表：,從上表中可以看出，各種方案最大的損失值為180、200、400。所以選擇其中損失值最小的方案即大批生產方案。,思考：不確定型決策的五種方法各有什么利弊？,,悲觀主義準則——穩(wěn)妥但容易趨于保守樂觀主義準則——激進但承擔巨大風險等可能性準則——較為平和，在各個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率大致相等時，不失為一種理性的選擇。折衷主義準則——可以通過修改折衷系數(shù)來滿足

60、不同決策主體的需要，但折衷系數(shù)過大則無異于樂觀主義，過小則等同于悲觀主義準則。最小機會損失準則——悲觀主義準則另外一種表達方式。,五種方法的比較,下一章,作業(yè)：,某投資機構現(xiàn)有一筆資金可以使用，目前已經策劃了三種投資方案，各種方案在不同的市場狀態(tài)下的收益各不相同，見下表。試用五種不確定性決策方法進行決策。,單位：萬元,解：1、悲觀主義準則 各方案中最差的后果都是在市場疲軟之時，選這時收益較大的方案即購買國債。 2、樂觀

61、主義準則 各方案中最好的后果都是在市場興隆之時，選這時收益較大的方案即購買股票。 3、等可能性準則 分別計算三種方案在三種可能狀態(tài)下的期望收益，選收益較大的方案。 E（債）=40 E（基）=128/3=42.67 E（股）=（150+50-90）/3=36.67 所以，選擇購買基金。,4、折衷主義準則 這個方法的關鍵在于確定合適的樂觀系數(shù)a。如果認為最好的結果和最差的結果出現(xiàn)的可

62、能性相同時，可以選擇a=0.5，如果認為好的結果出現(xiàn)的可能大時則選擇a的值大一些。當然，確定樂觀系數(shù)的大小往往與決策者的性格、作風有較大關系。建議：使用這種方法對大型的、影響深遠的決策項目進行決策，適宜采用較小的樂觀系數(shù)。在這個題中我們以a=0.4為例來計算。買國債的折衷收益值=40買基金的折衷收益值=68*0.4+19*0.6=38.6買股票的折衷收益值=150*0.4+（-90）*0.6=6因此，應選擇購買國債。,5

63、、最小機會損失準則先計算各方案的后悔值，見下表。,可見，在三種自然狀態(tài)下，三種方案的最大后悔值分別為110、82、130。應選擇三者中最小值所對應的方案。 所以應該買指數(shù)基金。,第三部分、控制,現(xiàn)代控制概念設想了一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅提供了企業(yè)整體曾經發(fā)生事件的歷史記錄，而且指出了該事件發(fā)生的原因，同時提供了有關數(shù)據(jù)，使執(zhí)行總裁和部門經理們一旦發(fā)現(xiàn)他們處于錯誤軌跡時，能夠采取糾偏措施。該系統(tǒng)能夠也使管理者們能夠確定企業(yè)在成本、

64、市場以及所有方面的動向，從而為企業(yè)將來的活動提供了指導。 ——Ernest Dale,,控制的基本概念控制過程控制方法簡介,,案例 哈勃望遠鏡的研制 經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像

65、模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。,,其原因是，鏡片的生產商Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片，但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。 具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。 NASA中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關

66、心。事后航天管理局中一個由6人組成的調查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！?,哈勃望遠鏡的例子說明了什么？ 一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)。,第一節(jié)、控制的基本概念,一、控制的涵義 控制就是監(jiān)視各項活動以保證它們按組織計劃進行并糾正各種重要偏差的過

67、程。檢驗：各項工作是否按預定計劃進行 計劃的正確性和合理性；調節(jié)：在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行 修改，并調整整個管理過程,,控制和計劃是密不可分的。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證各項活動朝著達到組織目標的方向進行。控制系統(tǒng)越是完善，組織的目標就越容易實現(xiàn)。 組織控制的目的是給管理者提供一個能夠激勵下屬朝著實現(xiàn)組織目標方向努力的手段，并給管理者提供有關組織及其成員如何適當完成任務的具體反饋。,,二、

68、控制的類型 按控制的時點分前饋控制：又叫預先控制、事前控制，是在工作正式開始前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計并采取防范措施，將可能的偏差消除于產生之前。同期控制：在工作進行中所施與的控制 反饋控制：在工作結束或行為發(fā)生之后進行的 控制,,控制循環(huán)示意圖,第二節(jié)、控制過程,控制過程的基本工作可分為四個階段： 建立控制標準 衡量實際績效 采取糾正措施,,一、建立控制標準 所謂標準即是一種作為模式或