ipmp培訓(xùn)之6（第六部分項(xiàng)目的綜合管理）ppt

1、第六部分項(xiàng)目的綜合管理,029-8494295/8494294/8492484----8807/8808,,項(xiàng)目信息管理,“人類社會已經(jīng)進(jìn)入信息社會” 《大趨勢》作者 奈斯比特,巴納得認(rèn)為構(gòu)成組織的基本要素有三，一是共同的目標(biāo)，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前兩個(gè)要素發(fā)揮作用，信息交流是基礎(chǔ)。,信息的定義,經(jīng)過加工處理對人們各種具體活動有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)資料。,信息

2、的特征,客觀性可存儲性可傳遞性可加工性可共享性,對信息的一般要求,準(zhǔn)確性及時(shí)性可靠性適用性,信息的分類,信息來源內(nèi)生信息、外生信息組織層次計(jì)劃信息、控制信息、作業(yè)信息產(chǎn)生時(shí)間歷史信息、現(xiàn)時(shí)信息、未來信息信息穩(wěn)定性固定信息、流動信息,信息的作用,項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)項(xiàng)目溝通的基礎(chǔ)項(xiàng)目評價(jià)的基礎(chǔ)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ),項(xiàng)目信息管理,項(xiàng)目信息收集來源、對象、收集方法項(xiàng)目信息傳遞專人傳遞

3、、通訊方式、會議方式項(xiàng)目信息加工處理分類整理、分析計(jì)算、編輯歸檔保存項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）,項(xiàng)目管理信息的類型,自上而下的項(xiàng)目信息自下而上的項(xiàng)目信息橫向流動的項(xiàng)目信息以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心的項(xiàng)目信息項(xiàng)目管理班子與環(huán)境之間進(jìn)行流動的項(xiàng)目信息,項(xiàng)目管理信息的類型,,,,,,,,,管理信息系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn),系統(tǒng)集成化管理規(guī)范化計(jì)算機(jī)化支持決策,建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的條件,領(lǐng)導(dǎo)的支持科學(xué)的管理基礎(chǔ)創(chuàng)新精神、

4、信心計(jì)算機(jī)硬件、軟件條件,管理信息系統(tǒng)的發(fā)展,手工式管理信息系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDS）管理信息系統(tǒng)（MIS）決策支持系統(tǒng)（DSS）經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）,項(xiàng)目管理軟件,計(jì)劃預(yù)算及成本控制日程表電子郵件圖形與其他軟件共享數(shù)據(jù)處理多個(gè)項(xiàng)目報(bào)表資源管理項(xiàng)目監(jiān)督及跟蹤檢索預(yù)測,項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)實(shí)例,建筑工程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,計(jì)劃管理,投資管理,生產(chǎn)管理,技術(shù)管理

5、,預(yù)決算管理,財(cái)務(wù)會計(jì)管理,統(tǒng)計(jì)核算管理,安全管理,合同管理,設(shè)備管理,勞動人事管理,質(zhì)量管理,,,材料管理,施工準(zhǔn)備管理,,,,,,,,,,,,,,,,,應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件的誤區(qū),軟件目的癥安全性錯覺信息的超載,不可以忽視的信息,無法用文字符號描述的直感信息,第22章 溝通管理,我說我恨你就真的恨你嗎？我說我愛你就真的愛你嗎？我真的搞不懂！,溝通管

6、理的概念,項(xiàng)目溝通管理就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目信息暢通。,“高級管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息” 《Effective Communication》 Ludlow,R.,溝通的類型,人際溝通組織溝通,你能說出你是誰嗎？,,,,他人心中的“你”,客觀的“你”,你心中的“你”,,,,Jonhari Wi

7、ndow,溝通過程的一般模式,發(fā)信者,編碼,通道,譯碼,接信者,,,,,,,,溝通的重要性,決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段,溝通方式方法,正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通,“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”,溝通渠道,請各位畫出你工作中的信息網(wǎng)絡(luò)

8、。,溝通渠道（正式）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,①,④,③,②,⑤,溝通渠道（非正式）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,單線式,流言式,溝通渠道（非正式）,,,,,,,,,,,,,,,偶然式,集束式,,,,,,,,,,,,,“管理者制定計(jì)劃所必須的信息，據(jù)估計(jì)有50%是經(jīng)由小道消息得來的?！?？,信息的構(gòu)成,事實(shí) 客觀存在情感 我們在特

9、定情況下訴諸感情程度的反應(yīng)。觀念 對自己、社會、文化等的不變的看法觀點(diǎn) 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法,信息溝通“意境” Cm=Sm+Em+Dm,Pm,,,,,,,,,,,,,,,,,Im,Om,Sm,Em Dm,Fm,有效信息溝通的障礙,語義上的障礙知識經(jīng)驗(yàn)水平的限制知覺的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過大環(huán)境混亂無反饋,有效信息溝通的途徑,溝通前先澄清概念只溝通必要

10、的信息明確溝通的目的考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境計(jì)劃溝通時(shí)盡可能聽取他人意見使用精確的表達(dá)進(jìn)行信息的追蹤與反饋言行一致的溝通利用多種溝通方式要著眼于未來應(yīng)該是一位好聽眾,信息傳遞者溝通時(shí)明確：,信息是傳遞給誰的？我為什么要進(jìn)行溝通？我的動機(jī)是什么？確定和明白需要溝通的是什么信息？選擇最佳時(shí)間使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點(diǎn)與接收者保持聯(lián)系,信息接收者溝通時(shí)：,密切

11、關(guān)注傳遞者積極傾聽正傳遞的信息如有必要請求解釋或重復(fù)與傳遞者保持聯(lián)系,信息傳遞者、接收者溝通時(shí)：,認(rèn)識到誤解是在所難免的留神應(yīng)該正確理解的次要刺激反復(fù)聽，不厭其煩地聽檢查信息理解是否有誤共享由信息產(chǎn)生的觀點(diǎn)、情感和知覺,溝通練習(xí),目標(biāo)：旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總 結(jié)、探查和鼓勵的技能參加者：甲、乙、丙甲方：談?wù)搨€(gè)人的一個(gè)實(shí)際問題乙方：傾聽并提出意見丙方：觀察，為乙方提供指導(dǎo)，并

12、 為雙方提供反饋信息,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有以下幾種交流技能？,怎樣簡明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？怎樣告知員工去做什么，如何做？怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的員工？怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問題？作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？,溝通場合,會見演講會議談判調(diào)查,會見步驟,確定目的制定計(jì)劃選擇合適場所為會見做準(zhǔn)備進(jìn)行會見判斷分析會

13、見結(jié)果,成功的會見,只有會見雙方在會見之前做好準(zhǔn)備，初始階段建立和諧的會見氛圍，會見時(shí)運(yùn)用有效的提問方式，對會見實(shí)施有效的控制，才能取得會見的成功！,演講,演講步驟,確定演講目標(biāo)籌劃演講準(zhǔn)備素材預(yù)講或?qū)嵙?xí)做好演講準(zhǔn)備工作演講總結(jié)經(jīng)驗(yàn),演講時(shí)間安排,,,,,,,,10% 20% 40% 20% 10%,開場

14、白、引入主題、闡述主題、集合、結(jié)尾,演講技能,語言儀表嗓音體語提綱教具問題解答,會議,會議失敗的原因,組織不當(dāng)理解不透備忘錄有誤議程安排不當(dāng)主持人原因,主持人責(zé)任,會前會議目的、議事日程、與會人員、時(shí)間地點(diǎn)、會議類型、應(yīng)散發(fā)的材料會間創(chuàng)造和諧的會議氣氛，宣布開會、控制議程、鼓勵討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動和責(zé)任、閉會會后回顧會議情形，評價(jià)會議進(jìn)展情況和結(jié)果,記錄員責(zé)任,會前檢查會場情況、通

15、知會議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、茶點(diǎn)、座位、視聽設(shè)備會間記錄會議備忘錄、與會人數(shù)、應(yīng)采取的行動、具體實(shí)施人員及實(shí)施約束會后備忘錄整理成文、核對必要事實(shí)數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達(dá)成一致、散發(fā)備忘錄,會議成員責(zé)任,會前研究問題、記住開會時(shí)間地點(diǎn)、準(zhǔn)備在會間發(fā)揮作用會間傾聽他人觀點(diǎn)、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合會后努力完成會議安排的各項(xiàng)任務(wù),談判,與談判有關(guān)的問題,談判主題談判準(zhǔn)備談判氣氛談判方式問

16、題解決讓步談判行為,第23章 沖突管理,項(xiàng)目沖突的概念,1、“抵觸、矛盾” 《新華詞典》，商務(wù)印書館2、項(xiàng)目沖突即是項(xiàng)目中產(chǎn)生的矛盾,項(xiàng)目沖突積極性與消極性,沖突即矛盾,處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突,,,沖突產(chǎn)生的環(huán)境,價(jià)值觀念的不一致,沖突,事實(shí)的不一致,,,沖突的環(huán)境,1、項(xiàng)目成員2、項(xiàng)目目標(biāo)3、技術(shù)問題4、項(xiàng)目計(jì)劃5、項(xiàng)目成本6、資源

17、分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序,項(xiàng)目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項(xiàng)目決策人員對項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突項(xiàng)目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大,項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目沖突解決

18、者！,[加]明茨伯格在研究管理者角色時(shí)指出管理者其中之一角色為“救火員”,項(xiàng)目沖突管理,1、項(xiàng)目沖突源2、項(xiàng)目沖突強(qiáng)度3、項(xiàng)目沖突解決方法,,項(xiàng)目沖突源,人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突,項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度,,項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突,,,,,,,,,,項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)

19、目啟動）,,項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突,,,,,,,,,,項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目規(guī)劃）,,項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突,,,,,,,,,,項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目實(shí)施）,,項(xiàng)目進(jìn)度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費(fèi)用沖突

20、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突,,,,,,,,,,項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目結(jié)束）,,項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突人力資源沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突,,,,,,,,,,項(xiàng)目沖突解決方法,1、回避或撤出2、競爭或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視,,,,,,,案例分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段

21、插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個(gè)月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時(shí)候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計(jì)成弧型，壓力將會更小一些”。在項(xiàng)目班子會議上提出這個(gè)問題時(shí)，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個(gè)方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬?/p>

22、幾十倍！”詹姆士仍表示反對。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。,問題,這個(gè)大橋項(xiàng)目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點(diǎn)是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項(xiàng)目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？,項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議（項(xiàng)目

23、啟動）,優(yōu)先權(quán)程序進(jìn)度,清楚定義的項(xiàng)目計(jì)劃。聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商,建立詳細(xì)的在項(xiàng)目執(zhí)行中隊(duì)員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說明或證明。,在項(xiàng)目開始前建立進(jìn)度計(jì)劃。預(yù)測其他部門優(yōu)先權(quán)和對項(xiàng)目可能帶來的影響。,,,沖突防范,多項(xiàng)目沖突,管理決策問題解決的過程,情報(bào)活動,實(shí)施活動,抉擇活動,設(shè)計(jì)活動,設(shè)計(jì)活動,抉擇活動,,,,,,,,,,,,,,,,情報(bào)活動,,實(shí)施活動,第24章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,“Risk is Sal

24、t and Sugar of Life”,“抱最大的希望，做最壞的準(zhǔn)備” -----------英國古諺,大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)命組織一次老同學(xué)聚會。他進(jìn)行細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完不了大家托付他的任務(wù)。請你們幫他分析一下影響這個(gè)項(xiàng)目成功的因素有那些？,,風(fēng)險(xiǎn)的概念,風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性1、主體2、損失3、可能性,風(fēng)險(xiǎn)的概念,風(fēng)險(xiǎn)=損失×可能性,風(fēng)

25、險(xiǎn)大小,,,損失,概率（可能性）,,,,風(fēng)險(xiǎn)增大,高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū),中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū),低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū),風(fēng)險(xiǎn)大小之人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,,,W（財(cái)富）,U（效用值）,,,,,,風(fēng)險(xiǎn)喜好,風(fēng)險(xiǎn)中庸,風(fēng)險(xiǎn)厭惡,降低風(fēng)險(xiǎn)的思路,,,損失,概率（可能性）,,,,風(fēng)險(xiǎn)增大,高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū),中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū),低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū),,,,風(fēng)險(xiǎn)的特征,客觀性普遍性偶然性可變性,風(fēng)險(xiǎn)的類型,純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)可管理風(fēng)險(xiǎn)、不可管理風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)、局部風(fēng)險(xiǎn)不同承擔(dān)者的風(fēng)險(xiǎn),

26、風(fēng)險(xiǎn)管理,利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)。,風(fēng)險(xiǎn)管理過程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確目標(biāo),風(fēng)險(xiǎn)識別,風(fēng)險(xiǎn)評價(jià),設(shè)計(jì)、評價(jià)、抉擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案,實(shí)施方案,評估與審核,風(fēng)險(xiǎn)管理策略,風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)減輕風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),,,風(fēng)險(xiǎn)控制,風(fēng)險(xiǎn)融資,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：造成項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項(xiàng)目耗時(shí)太長、55%的項(xiàng)目成本超出預(yù)算。

27、《財(cái)富》公布超過80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在造（BPR）的工作感到失望。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因,1、項(xiàng)目的未來性2、項(xiàng)目的復(fù)雜性3、項(xiàng)目環(huán)境的變化4、項(xiàng)目中人的因素,現(xiàn)代項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因,1、生產(chǎn)極度復(fù)雜的產(chǎn)品2、依賴多種數(shù)據(jù)來源3、采用功能交叉的方法4、項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品從概念到市場的時(shí)間縮短6、滿足顧客需求7、市場的國際化8、鼓勵參與者取得更大的合伙權(quán)和所有權(quán)9、分散經(jīng)營10、應(yīng)用更多專

28、業(yè)技術(shù)11、依賴更復(fù)雜的工具,項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理,,管理目標(biāo),系統(tǒng)方法,管理組織,風(fēng)險(xiǎn)信息,項(xiàng)目文化,,,,,,,風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù),產(chǎn)品或服務(wù)的說明書項(xiàng)目的前提、假設(shè)、制約因素項(xiàng)目規(guī)劃可以類比的項(xiàng)目,風(fēng)險(xiǎn)識別方法,基于損失的識別方法與系統(tǒng)安全技術(shù)現(xiàn)場檢查法檢核表及問卷調(diào)查法流程圖及組織結(jié)構(gòu)圖Hazard and Operability Studies故障樹歸因策略,故障樹,,容器爆炸（E）,減壓閥失效（B）,壓力上升（A

29、）,,,,與,E=A·B,,故障樹,壓力上升（A）,過多輸入（D）,泵失效（C）,,,,,或,A=C+D,故障樹,E= A · B =（C+D） · B = C · B+D · B含義：“泵失效且閥門失效”或“輸入過多且閥門失效”都可以導(dǎo)致最終事件---容器爆炸。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量,風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生造成損失衡量損失發(fā)生概率衡量,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對選擇策略,,,,,損失小