“粵高速”組織管理模式及其協(xié)調(diào)系統(tǒng)的再造.pdf

1、就我國大多數(shù)高速公路投資企業(yè)而言，經(jīng)過了十多年的快速發(fā)展，外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，尤其是隨著高速公路管理體制的改革不斷深入，相當(dāng)多的高速公路投資企業(yè)都在調(diào)整和改變其發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的形勢。組織管理模式必須適應(yīng)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，由此，對于高速公路企業(yè)組織管理模式的研究也就有了重要的現(xiàn)實(shí)意義。這就是本研究的背景。 “粵高速”現(xiàn)已確定，在未來3-5年將采取的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：在擴(kuò)大主業(yè)的前提下適度發(fā)展多元化?；谶@個(gè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的

2、確定，本文分析了“粵高速”當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，作為一家簡單財(cái)務(wù)型的控股公司，其組織管理模式運(yùn)行中存在的主要問題在于企業(yè)轉(zhuǎn)制不夠徹底，對項(xiàng)目公司的管理存在障礙。而產(chǎn)生這些問題的原因在于（1）沒有按照市場化原則理順省高速公路公司、“粵高速”與項(xiàng)目公司三者之間的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。（2）“粵高速”上市功能定位不明確。（3）體制改革沒有落實(shí)到位。論文指出，“粵高速”的組織管理模式的改造應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)組織再造的思路，把公司從簡單財(cái)務(wù)控股型公司改造成一個(gè)管理型

3、控股型的集團(tuán)公司，以適應(yīng)公司的總體戰(zhàn)略和贏得競爭優(yōu)勢。 在對組織管理模式進(jìn)行分析后，論文指出，“粵高速”進(jìn)行組織管理模式建設(shè)的兩個(gè)前提是：1）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰產(chǎn)權(quán)界限。2）改變“粵高速”在省高速公路公司系統(tǒng)中的“融資窗口”的形象與地位。建議“粵高速”應(yīng)當(dāng)選擇控股公司，即H型結(jié)構(gòu)作為其目前及今后較長一段時(shí)間內(nèi)的活動(dòng)的基本組織形式。就是采用“集中管理，適當(dāng)分權(quán)”的模式。作為母公司“粵高速”應(yīng)當(dāng)主要負(fù)責(zé)企業(yè)的資本管理和戰(zhàn)略管理, 強(qiáng)

4、調(diào)三方面的功能：提高管理功能，強(qiáng)化創(chuàng)新功能，完善監(jiān)督職能。而作為子公司的項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)重要負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理和運(yùn)作. 在確定了公司的組織管理模式后，論文最后指出“粵高速”必須通過1）戰(zhàn)略計(jì)劃管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)，2）財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)與控制系統(tǒng)，3）人事管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)和4）管理信息協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建設(shè)建立起整個(gè)公司的管理規(guī)程。在發(fā)揮各個(gè)項(xiàng)目公司的各自優(yōu)勢和盈利能力的同時(shí)，又能在各方面符合母公司總體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)揮出集團(tuán)優(yōu)勢。 本研究的結(jié)果對其他高速公