中國企業(yè)信息化具有推廣價值的8個案例

1、1中國企業(yè)信息化具有推廣價值的中國企業(yè)信息化具有推廣價值的8個案例個案例(5)(5)入選理由：入選理由：由于國內(nèi)企業(yè)用戶的特殊情況，在信息化建設過程中，既能夠通過管理軟件規(guī)范企業(yè)管理流程，提高運營效率，又能夠保持自身的個性和特點是一對突出的矛盾，很多企業(yè)信息化的失敗都是緣于這對矛盾無法調和。福耀的ERP建設經(jīng)歷了8年的時間，累計投入資金2000多萬元。在這8年中，福耀曾與兩家IT公司進行過4次合作，而前3次都不算成功，根本原因就在于，標

2、準化的管理軟件與企業(yè)個性化的經(jīng)營方式無法融合。經(jīng)歷了幾次波折之后，福耀終于找到了一種適合于自己的管理模式，在規(guī)范了企業(yè)業(yè)務流程的同時，也讓個性得到了張揚。福耀個性化的張揚福耀個性化的張揚計算機世界報記者程鴻案例故事案例故事2002年6月19日，福耀集團信息技術部經(jīng)理吳棟材顯得既忙碌又興奮，因為今天他將代表中國最大的汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，向到訪的50多家企業(yè)介紹福耀的成功IT管理經(jīng)驗。這次活動是由福建省計委和福建省經(jīng)貿(mào)委共同組織的，福耀作為福

3、建省第一家信息化建設的成功典型被隆重推出。1997年，由于大腸桿菌污染帶來數(shù)起病例，HudsonFoods（漢堡王公司），雖然這是一家最現(xiàn)代化、最潔凈和運作最良好的企業(yè)，但它有兩個致命的問題，其一是產(chǎn)品記錄情況差其二是將前一天剩余的漢堡包混入第二天的產(chǎn)品中。由于信息質量問題，該公司不知道哪一部分產(chǎn)品是混合的，因而造成了美國歷史上最大的一次高達2500萬鎊的肉類退貨。類似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱福耀）的

4、內(nèi)部刊物《ERP快訊》中讀到，但是這些近似于搞笑的故事，卻讓福耀人感到了壓力和緊迫。關于關于“死馬擋道死馬擋道”午餐時，福耀的職工食堂里有一名員工在講笑話：9個新兵請一天假進城，直到第二天中午才返回。前8個遲到的原因都是“車壞了，好不容易找了一匹馬，可中途馬又死了?！遍L官大為惱火，不等第9位開口，就厲聲說:“你是不是車壞了，馬也死了？”“報告長官，馬倒沒死，只是有8輛破車和8匹死馬擋住了我的路?！甭犕晷υ挘と藗冏h論紛紛，叫苦連天“但愿

5、有8匹死馬擋在上班的路上！”......“什么輔料都沒有，叫我怎么包裝？鋼化發(fā)過來的玻璃，1張跟蹤單有6張副卡，怎么數(shù)得清？”“報表不正確，設備維修卡沒人簽字，一大堆廢品沒有標識，晚上又不知要加班到幾點！”但牢騷發(fā)完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班去了。這個故事發(fā)生在福耀實施ERP系統(tǒng)前的幾個月，每當談起這些事情時，吳棟材的臉上總是帶著無奈，“就算有一千匹死馬檔道，也得飛過去上班哪！因為劃傷的玻璃不能不處理，報表不能不做......可是冷

6、靜一想，與其讓‘死馬擋路’倒不如理一理思緒，從手邊的事做起，萬一真的有‘死馬’，那么當務之急就是掃清它們，加快前進的步伐。”吳棟材是福耀集團信息技術部經(jīng)理，就像他的名字一樣，在福耀的信息化建設中，吳棟材的確扮演了一個不可或缺的角色。SSASSA三入三出三入三出1999年6月，當吳棟材來到福耀時，福耀已經(jīng)使用美國SSA公司的BPCS系統(tǒng)5年了，說到“使用”其實有些牽強，事實上福耀與SSA的第一次合作就是失敗的。1994年的那一次實施，在S

7、SA為福耀做完培訓后就結束了，而系統(tǒng)根本沒有被使用，原因是福耀不能完全接受SSA的體系架構，而雙方又存在資金方面的矛盾，所以不歡而散。3謹，實時性很強，任何一部分的改變，都會使整個體系跟著動，雖然從企業(yè)一體化管理的角度來看，聯(lián)動做得好會更有幫助，但我們目前的管理狀況不同，要求系統(tǒng)具有一定的靈活性，而且能夠盡快用起來?！逼鋵嵱捎诟Ｒa(chǎn)管理體系的特殊性，acle系統(tǒng)也無法完全滿足他們的需要，因此，最終福耀僅采用了acle系統(tǒng)中的財務、采購

8、、生產(chǎn)、庫存、銷售等基本標準功能，而在此基礎上的“生產(chǎn)跟蹤”、“工藝數(shù)據(jù)管理”等具有企業(yè)管理個性的系統(tǒng)仍然是自己開發(fā)的。技術分析技術分析規(guī)范與個性各就各位規(guī)范與個性各就各位—福耀以標準化ERP為依據(jù)實施業(yè)務流程改造以客戶為核心的業(yè)務流程改進以客戶為核心的業(yè)務流程改進福耀集團由三個法人公司（福耀、萬達、綠榕）和六個工廠（第一、二廠屬于福耀，第三、四、七廠屬于萬達，第五廠屬于綠榕）組成。萬達和綠榕公司是有獨立法人的公司，除了有專門的會計人員

9、負責財務、成本核算外，生產(chǎn)車間均由福耀集團進行統(tǒng)一管理，從而體現(xiàn)出一個采購部門、一個銷售部門、一個生產(chǎn)調度部門的統(tǒng)一性。根據(jù)福耀集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略，結合跨區(qū)域企業(yè)管理的最佳實踐，福耀按照ERP的標準流程，將自身的業(yè)務流程進行了重組，放棄了原有流程（如圖1所示）而改用新的流程（如圖2所示）。圖1福耀原有客戶訂單流程圖2改造后的客戶訂單流程業(yè)務流程改善后的客戶訂單流程：1.客戶訂單下達給福耀集團銷售部；2.銷售部將全部訂單下達總調度室；3.