第七講控制理論

1、第七講：控制理論,本講你將學到：華為是如何進行人員、質(zhì)量以及財務控制的控制原理控制的要求控制過程控制的方法六個西格瑪?shù)母艣r,人生而自由，卻無時無刻不在枷鎖之中 ——盧梭,主持讓小和尚擔任撞鐘一職。小和尚覺得沒什么技術含量，做一天和尚撞一天鐘。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空

2、泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?小和尚于是接受了劈柴跳水的任務，一段時間過去了，小和尚受到了廚房的投訴。原來，他劈的柴規(guī)格太大，導致不能充分燃燒。問題： 小和尚的問題出在哪里？,華為公司的內(nèi)部控制,1.有效的人員控制 一方面將包括人權、儀器設備在內(nèi)的公共資源對事業(yè)部開放，一方面又以人力資源管理委員會、財經(jīng)管理委員會、產(chǎn)品戰(zhàn)略

3、投資綜合評審委員會對事業(yè)部進行控制。《華為基本法》規(guī)定，事業(yè)部的總經(jīng)理、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計總監(jiān)由公司任免；依據(jù)經(jīng)過批準的事業(yè)部預算對事業(yè)部的收支進行總量控制；事業(yè)部定期向公司財經(jīng)管理委員會提交財務績效報告。,華為規(guī)定員工辭退時，股票只能以初始價出售給公司。這樣退出的成本就很高，給員工戴上了一副金手銬。對離職員工通過簽署《員工離職承諾書》的方式保護公司的利益。承諾書中說，離職起三年內(nèi)不在華為同類通訊產(chǎn)品且與華為有競爭關系的企業(yè)或

4、事業(yè)單位中工作，且不以任何方式間接的為其工作。 工作日志法是華為實施人員控制的又一方法。它規(guī)定員工以半小時為時間段，詳細記錄在時間段內(nèi)的目標是什么、完成的效果如何、有何心得體會等等。如果沒完成目標還要寫出原因。,2.卓越成效的質(zhì)量控制 任正非說，我們決不能為了降低成本，忽略質(zhì)量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家搞死了，是殺人。發(fā)展初期，華為的產(chǎn)品與思科、朗訊比還是有差距的。華為于是建立了自己的質(zhì)

5、量保證體系。 《華為基本法》規(guī)定，優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競爭力的關鍵。質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響質(zhì)量的各種因素處于受控狀態(tài)；必須實施全流程的、全員參與的全面質(zhì)量管理（TQM）。為此，《華為基本法》規(guī)定了自己的質(zhì)量方針：,樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意為顧客服務在產(chǎn)品設計中構建質(zhì)量依合同規(guī)格生產(chǎn)使用合格供應商

6、 華為將外購件產(chǎn)品納入華為平臺統(tǒng)一管理，建立外購件產(chǎn)品檔案。從系統(tǒng)方案整體設計的角度，統(tǒng)一評估供應商方案的各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。 對于核心設備，華為的原則是能夠利用自己優(yōu)勢開發(fā)的就自己生產(chǎn)，其次是和相關供應商聯(lián)合開發(fā)，最后是自己不能開發(fā)的委托其他企業(yè)生產(chǎn)。提供安全的工作環(huán)境質(zhì)量符合ISO9001的要求,華為還用QCC（質(zhì)量控制圈）來控制質(zhì)量。QCC一般由工作相關聯(lián)的若干人組成工作小組，利用各種正式和非正式場合，通過

7、集體交流、計劃、實施和總結的過程持續(xù)改進工作質(zhì)量。比如，在華為生產(chǎn)車間，一個質(zhì)量圈一般為4-5個人，大多是一線員工，各個QCC成員的集體相被貼在車間里，旁邊附有其工作目標和計劃，各圈根據(jù)目標和計劃，提出質(zhì)量改進的目標和方法，齊心協(xié)力解決。年終時根據(jù)成績被評為最佳QCC的還可受到一定獎勵。,3.管理審計和財務控制 審核受托管理責任的完成過程和結果，旨在對企業(yè)各項管理工作的實際運行做出審查，檢驗企業(yè)管理工作的實效。管理審計包

8、括財務預算和計劃審計、內(nèi)部經(jīng)濟責任審計、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理審計、基建工程跟蹤審計等，并在審計基礎上，促進組織健全并嚴格執(zhí)行各項管理制度，保證管理指令和預算、計劃的有效貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)濟責任的履行，確保戰(zhàn)略與行動的高度一致性。 華為對公司各部門、事業(yè)部、子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性以及各種內(nèi)部控制制度的科學性、有效性進行審查、核實和評價。審計部門除履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計外，還對計劃、關鍵業(yè)務流

9、程、主要管理制度等進行審計。審計部門直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人干涉，具有履行審計職能的一切必要權限。 10%的研發(fā)投入，是華為研發(fā)的一個底線。,英國國王查理三世準備拼死一戰(zhàn)。里奇蒙德伯爵（后來的亨利七世）帶領軍隊正迎面而來，這場戰(zhàn)斗將決定誰統(tǒng)治英國。 戰(zhàn)斗進行的當天早上，查理派了一個馬夫去備好自己喜歡的馬。 “快點給它釘掌，”馬夫?qū)﹁F匠說，“國王希望騎著它打頭陣

10、?！薄澳愕玫鹊龋仪皫滋旖o國王全軍的馬都釘了掌，現(xiàn)在我得找點兒鐵片來?！薄拔业炔患傲??！瘪R夫不耐煩地叫道，“國王的敵人正在推進，我們必須在戰(zhàn)場上迎擊敵兵，有什么你就用什么吧?！?鐵匠埋頭干活，從一根鐵條上弄下四個馬掌，把它們砸平、整形，固定在馬蹄上，然后開始釘釘子。打了三個掌后，他發(fā)現(xiàn)沒有釘子來釘?shù)谒膫€掌了。,管理故事：少個一個釘子，失了一個國家,“我需要一兩個釘子，”他說，“得需點兒時間砸出兩個?！?

11、 “我告訴過你我等不及了，”馬夫急切地說，“我聽見軍號了，你能不能湊合？” “我能所馬掌釘上，但是不能像其他幾個這么牢實?！?“能不能掛??？”馬夫說。 “應該能，”鐵匠回答，“但我沒把握?！?“好吧，就這樣，”馬夫叫道，“快點，要不然國王會怪罪到咱們頭上的。” 兩軍交上了鋒，查理沖鋒陷陣，鞭策士兵迎戰(zhàn)敵人。遠遠地，他看見

12、戰(zhàn)場另一頭自己的幾個士兵退卻了。如果別人看見他們這樣，也會后退的，所以查理策馬揚鞭沖向那個缺口，召喚士兵調(diào)頭戰(zhàn)斗。,他沒走到一半，一只馬掌釘?shù)袅耍瑧?zhàn)馬跌翻在地，查理也被掀在地上。國王還沒有抓住僵繩，驚恐的馬就跳起來逃走了。他的士兵們紛紛轉(zhuǎn)身撤退，敵人的軍隊包圍了上來。他在空中揮舞寶劍，“馬！”他喊道，“一匹馬，我的國家傾覆就因為這一匹馬?！?他沒有馬騎了，他的軍隊已經(jīng)分崩離析，士兵們自顧不暇。不一會兒，敵軍俘獲了

13、查理，戰(zhàn)斗結束了。 從那時起，人們就說：少了一個鐵釘，丟了一只馬掌，少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬，少了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役，敗了一場戰(zhàn)役，失了一個國家，,1、環(huán)境的變化 供求關系不斷變化，資源價格不斷變化，銷售價格不斷變化……2、管理權力的分散 授權產(chǎn)生了科層制，在金字塔的各個層面上，要保證各人根據(jù)權限正確地行使權力，達到預定地目標，控制是必不可少的。3、工作能力的差異

14、 認識能力的不同，導致對任務的理解不同；工作能力的不同，實際工作結果會不同，甚至與預計結果相差甚遠。 No Control，in Chaos思考：舉例說明日常生活中常見的控制手段有哪些？,一、為什么需要控制,如果計劃從來不需要修改，而且是在一個全能的領導人的指揮之下，由一個完全均衡的組織完美無缺地來執(zhí)行的，那就沒有控制的必要了?！嗬?#183;斯克 有效的管理者應該始終督促他人，

15、以保證應該采取的行動事實上已經(jīng)在進行，保證他人應該達到的目標事實上已經(jīng)達到?！_賓斯 西方諺語： Power is nothing without control,1、任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈連接在一起的要素的集合。元素之間的這種關系叫耦合（兩個或兩個以上的實體相互依賴于對方的一個量度）。控制論就是研究耦合系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。2、為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z。控制標準Z的值

16、是不斷變化的某個參數(shù)S的函數(shù)： Z=f（S）3、可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)，來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。,二、控制論,4、企業(yè)就是一個耦合系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程就是由嚴密的因果鏈連接起來的。無論是整個過程還是某個環(huán)節(jié)，都存在的投入和產(chǎn)出關系。通過控制投入的資金、人力、物資、管理以及技術信息，就可控制企業(yè)的產(chǎn)出。 比如，汽車廠的產(chǎn)品——汽車的數(shù)量、質(zhì)量和期限受到一系列因素的影響。只有

17、計劃還不夠，在計劃的執(zhí)行中，會受到各種外力的影響，使行動偏離計劃。這時，就要把計劃作為控制標準Z，通過調(diào)節(jié)各子系統(tǒng)和各環(huán)節(jié)的活動，來保證目標的實現(xiàn)。,三、控制的類型（一）據(jù)確定控制標準Z值的方法分：1、程序控制:Z=f（t） Z是時間t的函數(shù)。比如，程序控制的機器人或程序控制的機床，都嚴格按照預先確定的程序運行。教學過程也是根據(jù)事先確定的時間進行的。2、跟蹤控制：Z=f（w） 控制標

18、準Z是控制對象所跟蹤的先行量w的函數(shù)。如軍艦的航線必須與海岸線保持12海里的距離。海岸線就是先行量w，航線就是跟隨量，Z就是12海里。 先行量也可以是運動中的變量，如企業(yè)納稅、利潤、獎金分配都屬于跟綜控制。銷售額是先行量，稅金是跟隨量，控制標準就是各個稅種的稅率。國家通過制定各種稅種和稅率，就可以控制國家和企業(yè)在利益分配中的關系。,3、自適應控制：Z=f（Kt） 沒有明確的先行量，Z值是過去時刻或時期

19、已達狀態(tài)Kt的函數(shù)。Z值是通過學習過去的經(jīng)驗而建立起來的。4、最佳控制 Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C） Z值由一個目標函數(shù)的最大值或最小值構成。該函數(shù)含有輸入量X、傳遞因子S、K以及各種附加參數(shù)C。 比如，企業(yè)用最小費用來控制生產(chǎn)批量，用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模，用最大利潤來控制投資，用最短路線控制運輸路線。等等。,（二）根據(jù)時機、對象和

20、目的不同 思考：如何控制考試作弊？1、預先控制 消未起之患，治未病之疾，醫(yī)之于無事之前。 養(yǎng)生有五難，名利不去為一難；喜怒不除為二難；聲色不去為三難；滋味不絕為四難，神慮精散為五難

21、 ——（唐）孫思邈 是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎“。 ——《皇帝內(nèi)經(jīng)》,ISO9001標準8.5.3 專門規(guī)定了預防措施

22、 組織應確定措施，以消除潛在不合格的原因，防止不合格的發(fā)生。預防措施應與潛在問題的影響程度相適應。應編制形成文件的程序，以規(guī)定以下方面的要求：a) 確定潛在不合格及其原因；b) 評價防止不合格發(fā)生的措施的需求；c) 確定并實施所需的措施；d) 記錄所采取措施的結果（見4.2.4）；e) 評審所采取的預防措施的有效性。,有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很

23、多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。   不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人?！　?#160;  有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先

24、給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。,提前控制，可以防患于未然,案例：海爾OEC管理法 OEC（overall every control and clean），即全方位地對每人、每天所做的每件事情進行控制和清理，做到日事日畢，日清日高。具體說，就是企業(yè)每天做的事情都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)

25、標準對各自的控制事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照，總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日控，事事控制的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。 OEC包括兩個層面：日事日結，即對當天發(fā)生的問題當天弄清楚原因，分清責任，及時處理，保證目標得以實現(xiàn)；日清日高，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。,2、現(xiàn)場控制,“6S”是OEC管理的主要內(nèi)容,是海爾加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理的方法。海爾每一個車間都有6S大腳印，紅框白地

26、上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印正上前方懸著6S標語。誰違反了6S中的一條，下班開會時就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人對之進行教育批評。這種基于心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。當然，每日當班優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹先進經(jīng)驗。,3、成果控制（事后控制） 財務分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工成績評定 亡羊補牢？ 雪中送炭？,事后控制的危害：

27、 首先，因為缺乏過程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費； 其次，因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標準，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率； 再次，員工的質(zhì)量意識會下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā)； 第四，嚴重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴重經(jīng)濟損

28、失。,事前、事中、事后控制的原理要求我們，從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須有嚴格的標準。 事前控制重點放在產(chǎn)品開發(fā)和標準制定上。技術和標準一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管理帶來很大麻煩。 事中控制強調(diào)從原料進廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標準進行質(zhì)量監(jiān)督，是質(zhì)量管理的核心工作，要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改。 事后控制重在確保每個產(chǎn)品合格并把不合格

29、產(chǎn)品及時反饋給制造部門進行返工；將合格情況與績效掛鉤。管理者應當根據(jù)公司的實際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權重系數(shù)，進行雙重考核。,四、控制的要求1、適時控制 及時的控制，甚至事前控制，預測偏差的產(chǎn)生，即建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預警系統(tǒng)，為某一控制對象建立一條警報線，反映經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)一旦超過這個警戒線，預警系統(tǒng)就會發(fā)出警報，提醒人們采取必要的措施以防止偏差的產(chǎn)生和擴大。,2、適度控制1）防止控制過多或不足；2）處

30、理好全面控制與重點控制的關系；3）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。3、客觀控制 控制中采取的檢查、測量的技術和手段必須能反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度和分布狀況，準確判斷和評價企業(yè)各部門、環(huán)節(jié)的工作與計劃的符合程度。4、彈性控制 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會變化，原來的計劃和現(xiàn)實之間可能會出現(xiàn)背離。因此，控制應該具有靈活性、彈性，切勿刻舟求劍。,五、控制過程1、確定控制對象1）確定控制對象

31、 企業(yè)經(jīng)營和管理中哪些事、人需要控制呢？ 海爾的“二八原理”2）選擇控制的重點“木桶原理”的啟示,案例：通用電氣公司數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略以及關鍵績效領域的控制對象（ kpa,key performance areas ）獲利能力市場地位生產(chǎn)率產(chǎn)品領導地位人員發(fā)展員工態(tài)度公共責任短期目標與長期目標的平衡,2.制定控制標準統(tǒng)計性標準根據(jù)評估建立的標準工程標準,3、衡量工作成效 通過衡量工作

32、成效，檢驗標準的客觀性與有效性4、糾正偏差（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因隨地大小便為何屢禁不止？亂丟垃圾，是不是垃圾桶太少？（2）確定糾正偏差措施的實施對象（3）選擇恰當?shù)募m偏措施使糾偏方案雙重優(yōu)化；充分考慮原計劃實施的影響；注意消除人們對糾偏措施的疑慮。頭腦風暴：如何解決如廁問題（選址、設計）,魚骨圖由日本管理大師石川馨發(fā)明，又名石川圖。是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它簡捷實用，深入直觀。問題的后果標在“魚頭”外

33、，魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機會多寡列出產(chǎn)生問題的可能原因。魚骨圖也可用在生產(chǎn)中，用來表示生產(chǎn)車間的流程。各類原因可以通過頭腦風暴法分析得到。,用魚骨圖分析市場份額減少和營業(yè)額下滑的例子,思考：,在生產(chǎn)經(jīng)營中，我們靠什么進行控制？計劃目標標準(ISO9001)經(jīng)驗預算,六、控制方法（一）預算控制1、收入預算,2、支出預算直接材料預算直接人工預算附加費用預算,3、現(xiàn)金預算4、資金支出預算5、資產(chǎn)負債預算,預算的局限

34、性：1、對難以量化的東西無法衡量。文化、形象、企業(yè)活力的改善；2、通常參考過去的預算項目和標準，忽視本期活動的實際需要；3、在變化的環(huán)境面前，顯得不合時宜；4、對項目、部門的規(guī)定使執(zhí)行人員掣肘。 零基預算 美國得克薩斯儀器公司的彼德·A·菲爾于 1970年提出零基預算法（Zero—Base Budgeting， ZBB）。美國的政府部門，特別是喬治亞州政府最早采用 Z

35、BB，并取得了成效。隨后，企業(yè)組織也相應采用。,,（二）比率分析1、財務比率1）流動比率2）負債比率3）盈利比率銷售利潤率資金利潤率,2、經(jīng)營比率1）庫存周轉(zhuǎn)率2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3）銷售收入與銷售費用的比率,（三）審計控制1、外部審計2、內(nèi)部審計3、管理審計案例： 交通運輸部2014年底發(fā)布2013年全國收費公路統(tǒng)計公報：2013年，全國收費公路車輛通行費總收入為3652億元，總支出為43

36、13億元。其中， 還本付息支出3147億元，養(yǎng)護經(jīng)費支出390億元，運營管理支出457億元，稅費支出214億元，其他費用支出104億元，總體虧損661億元。從 2011年到2013年，全國收費公路已連續(xù)虧損三年。 2015年，審計署將對部分高速公路進行審計。,6西格瑪導入案例：品質(zhì)沒有折扣 二戰(zhàn)期間，降落傘的安全度不夠完美，降落傘制造商努力改善質(zhì)量，良品率達到99.9%，但美國空軍仍對此說 No,

37、 他們要求良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？他們認為，能夠達到99.9%已接近完美了，沒有什么必要再改。美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 試想，如果10萬飛行員，那么因為質(zhì)量問題喪命的飛行員可能就100個。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法：在廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人親自從飛機上跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。,我

38、們經(jīng)常在菜場買饅頭。酵母是做饅頭的主要原料。如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，那是什么滋味？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。如果什么事情只有99.9%的成功率，假設每年配2000萬次藥，一年可能有20，000次配錯藥事件；每年會有許多嬰兒出生時會被抱錯；每星期會有許多宗手術做錯；?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的

39、人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。,? 再來看改變?nèi)祟愜壽E的阿波羅計劃?！鞍⒉_”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）來算，也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害。（ PPM即part per million，百萬分之）,因此，六個西格瑪管理的重要性就顯而易見了,質(zhì)量檢驗Qu

40、ality Test,質(zhì)量控制Quality Control,全面質(zhì)量管理TQM,六西格瑪6σ,1900 1930 1950 1990,五、控制的經(jīng)典理論——六西格瑪,,（一）六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景,六西格瑪產(chǎn)生于20世紀80年代的摩托羅拉。當時美國的家電行業(yè)面臨被日本企業(yè)吞噬的危險。摩托羅拉提出，產(chǎn)品質(zhì)量要達到六西格瑪標準。靠著

41、嚴苛的質(zhì)量管控，摩托羅拉于1989年獲得馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎。 1995六西格瑪被杰克韋爾奇引入通用電氣后，成為通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證。 六西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。 ———杰克·韋爾奇,目前六西格瑪在越來越多的公司在采用六西格瑪管理。德州儀器（1988）、霍尼韋爾（ 1994

42、）、柯達（1995 ）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、索尼（1997）、東芝、三星、Amazon（1999）。聯(lián)想、華為、寶鋼、海南航空等均已經(jīng)開展了六西格瑪管理。,（二）“六西格瑪”是什么?,加工對象中出現(xiàn)的失誤值，除以加工對象中可能產(chǎn)生缺陷的總的機會值，然后再乘以一百萬，它表示每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳奈鞲瘳斨怠?西格瑪水平的現(xiàn)實意義－－追求卓越！,西格瑪,3,4

43、,5,6,舉例,一本書每頁中有1.5個錯字,一本書中每30頁中有1個錯字,一本字典中約個1個錯字,一個小型圖書館所有圖書中僅有一個錯字,優(yōu)秀(3.8西格瑪)與卓越(六西格瑪)的差距,99.99966% 合格率 (六西格瑪水平),單位時間 20,000件信分錯大約每天喝 15分鐘臟水每周 5000件手術事故每天 2~3次航空事故 每年 20000件藥方錯誤每月 7小時停電發(fā)生,單位時間 7件信分錯7個月有 1分

44、鐘喝臟水每周 1.7件手術事故5年一次航空事故1年中 6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生,99% 合格率 (3.8 西格瑪水平),,※美國20世紀90年代基準,（三）六西格瑪?shù)奶卣?1、真正關注顧客,客戶滿意,,把顧客當上帝用顧客的眼睛看世界建立以顧客為中心的經(jīng)營方針識別顧客關注的CTQ并執(zhí)行相關改善項目,主管部門,與會者,- 又熱又好的咖啡- 干凈的杯子- 遵守會議時間- 會議時必要的器材- 出席率1

45、00%,- 又熱又好的咖啡- 迅速的服務- 舒適的椅子和洗手間較近- 會議資料提前發(fā)放- 休息時要有吸煙場所,例： 會議的期望,2、把流程的改進作為成功的關鍵,采取的措施應針對流程，以流程的改進為精細化管理的突破點。一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務的一系列行動或步驟。公司每天都是利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。關注一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要迅速和有力得多。流程有生產(chǎn)流程和交易流程。一個企業(yè)只有流程的質(zhì)量

46、滿足甚至超越顧客期望時，才能贏得利潤。給顧客提供的產(chǎn)品和服務不是通過職能產(chǎn)生的、而是通過跨職能線的流程產(chǎn)生的。,以測量獲得數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)反映事實只有量化管理才稱上科學管理統(tǒng)計方法與技術是量化管理的基本工具統(tǒng)計方法應用的程度標志著企業(yè)管理水平的高低,3、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理,4、預防性的管理,把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)力爭“第一次就把事情做好”預防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動，而不是忙于救火詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵

47、循真正做到預防性管理是創(chuàng)造性和有效變革的保證以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣,,韋爾奇認為：妨礙速度的最大原因是阻礙交流的看不見的壁壘打破壁壘，從一切地方學習更好的方法無邊界公司還打破了不同崗位之間的隔閡創(chuàng)造出一種能真正支持團隊合作的 管理結構和環(huán)境,5、無邊界的通力合作,六西格瑪質(zhì)量目標是一個近乎完美的目標六西格瑪管理同時又是講究人性化的管理六西格瑪管理激勵創(chuàng)新，但容忍失敗,6、追求完美但容忍失

48、敗,六西格瑪?shù)耐菩校菍ζ髽I(yè)的變革或者重組。變革是痛苦的，過程中會有很多的風險、阻力和浪費，領導者和員工應該都有一致的認識，來面對它。我們?nèi)绻麤]有變革，將永遠停留在糟糕的境地，最終將被日益激烈的市場所淘汰。,,,,,,,,,,,時間,實績,,,好,,壞,3 Sigma (CpK = 1),6 Sigma (Cpk = 2),,（四）為什么要推進六西格瑪,1.為了績效的突破性改進,,,輸入,過程,輸出,過程,人,設備,,材料,,方法,

49、,環(huán)境,,顧客,,產(chǎn)品或服務,,過程能力=,,INPUT,OUTPUT,,,,過程能力是指工程能力、營銷能力、購買能力、開發(fā)能力等等,2.為了過程能力的提升,缺陷和隱藏工廠,,,,,廢棄,隱藏工廠,NVA,,過程,輸入,,檢查,,,合格率,,,Y,,90% 顧客質(zhì)量,,NVA (Non Value Added : 不增值),VA(增值),時間、費用、人,3.為了查找缺陷和隱藏工廠,隱藏工廠(Hidden Factory)因過程不完善

50、而發(fā)生的返工,報廢；在不額外投資的情況下，處理返工或報廢的時間轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力。 通過六西格瑪?shù)倪^程改善,可以消除隱藏工廠,從而間接體現(xiàn)無額外投資情況下提高產(chǎn)能。,直通率[RTY]與最終合格率,,是66%還是90% ?,,,,,,廢棄,返工,隱藏工廠,NOTOK,檢查或測試后合格率,,業(yè)務進行,輸入,,檢查,,,最終合格率,=,,,,,OK,工序1 X 工序2 X 工序3 X 工序4,,,工序,1,2,3,RTY,81

51、 %,73 %,4,66 %,終檢,,90%合格率,,90%合格率,,90%合格率,,,,,=,,不能第一次就把事情做好的而花費的一切費用。,劣質(zhì)成本[COPQ：Cost of Poor Quality),預防成本,鑒定成本,內(nèi)部損失成本,外部損失成本,,為預防故障所支付的費用,,為評定質(zhì)量而進行試驗、檢驗等所支付的費用,,生產(chǎn)過程中的廢品及返工所花費的成本,,客戶不滿所造成的損失費用,,+,+,+,占總銷售額的百分之幾,劣質(zhì)

52、成本的構成,4.為了追求商業(yè)利潤,六西格瑪?shù)闹苯幽繕司褪?達到六西格瑪水平的質(zhì)量。最終目標都是為了提高企業(yè)的收益。,（五）如何推進六西格瑪,六西格瑪?shù)某晒σ?領導層的參與與支持,選擇合適的項目,正確的度量指標,選擇合適的推進人員,正確的方法論和工具,1.真正的領導支持,領導力的基礎-對工序進行挑戰(zhàn)-要有共同的理想-使他人行動起來-起到模范的作用-行動,六西格瑪管理具有“自上而下（Top-down）”的特點，無論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術

53、，管理的推行、項目的執(zhí)行、資源的配備、信息的傳遞等等，六西格瑪管理不可忽視領導的作用，只有領導從思想上接受和認識了六西格瑪，六西格瑪才能取得成果,,,,,項目化 (選擇 / 具體化),C T Q(Critical-To-Quality,品質(zhì)關鍵點),,正確的人,正確的過程,· DMAIC, DFSS· 統(tǒng)計的技法,,· 財務成果測定 : FEA· 成果獎勵,· Champion, M

54、BB, BB, FEA,顧客 / 市場,經(jīng)營理念 / 方針,正確的績效,2.正確的項目選擇,3.正確的度量指標,直通率 (RTY) -產(chǎn)品在沒有任何返工、返修等情況下第一次所 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務的合格百分比 劣質(zhì)成本(COPQ) - 在第一次未能生產(chǎn)100% 的好質(zhì)量所發(fā)生的 費用 生產(chǎn)能力(Capa

55、city) - 在給定時期內(nèi)工程所能生產(chǎn)的合格品數(shù) 總周期時間（Total Cycle Time） - 完成一件產(chǎn)品所需的時間DPU/DPO/DPMO,4.合適的推進人力,,,,,BB,倡導者,MBB,推進委員會,GB,FEA,,,制定戰(zhàn)略管理目標,支持項目挖掘BB項目指導方法論開發(fā)及培訓,管理項目進度支持倡導者活動,制定戰(zhàn)略運營企劃制度,項目想法決定成果責任,執(zhí)行GB項目BB項目參與,項目成果驗證/審議,以經(jīng)營層和專

56、門人力主導的自上而下(Top-Down)的方式來推進,,,,執(zhí)行BB項目GB項目指導,（1）倡導者【CHAMPION】的職責,-制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略-挖掘和選擇項目-對項目成果負責-管理項目(制定目標,支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師-消除六西格瑪推進中的障礙,倡導者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中,強化核心過程,是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)六西格瑪改善成功的最重要的驅(qū)動因素,公司倡導者通常為

57、公司副總裁(副總經(jīng)理),經(jīng)過培訓的業(yè)務領導，帶頭在關鍵的業(yè)務部門推行六西格瑪,（2）黑帶大師（MBB）的職責,是六西格瑪?shù)淖罡邔＜?，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進行咨詢指導，并能以六西格瑪理論為基礎進行開發(fā)新的技術與方法，實施培訓和項目指導等活動,-作為專職六西格瑪講師，培訓黑帶和綠帶；-指導黑帶運用六西格瑪?shù)牟呗?、技巧和工具?傳達六西格瑪理念，協(xié)助倡導者確定六西格瑪開展策略， 有效的規(guī)劃項目和資源;-選擇適合公司策

58、略所需的項目，協(xié)助排除有關障礙；-檢查黑帶及其團隊的活動進展，指導黑帶向高級管理層進行有效的溝通；-對項目進行指導，審核和評估已完成的六西格瑪項目；-定期組織黑帶進行項目實施經(jīng)驗的交流與分享。,經(jīng)過精深培訓過的質(zhì)量經(jīng)理, 專門負責六西格瑪戰(zhàn)略, 培訓, 輔導, 推廣和匯報結果,（3）黑帶（BB）的職責,通常作為專職六西格瑪改善專家，是黑帶項目的主要負責人，項目的技術骨干，能熟練掌握六西格瑪技術與方法，科學的解決問題，帶領團隊創(chuàng)造

59、出項目業(yè)績。,,無邊界合作的“紐帶”,- 領導黑帶項目;- 指導和確認綠帶項目;- 提供對綠帶或項目成員的咨詢和培訓,經(jīng)過精深培訓過的六西格瑪專家, 能帶領改善小組在全公司范圍內(nèi)做項目并輔導綠帶綠帶.,（4)綠帶(GB)的職責,作為某一領域的技術或過程專家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項目活動，能夠靈活運用基本的六西格瑪技術與方法，推行以現(xiàn)場改善為中心的項目活動。,- 運用六西格瑪工具在當前工作崗位上開展項目；- 領導項目并具體計劃和執(zhí)行

60、，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；- 參與黑帶項目的推進。,經(jīng)過精深培訓過的個人, 能用六西格瑪技巧在他們的項目中運用六西格瑪技能,(5)財務審核員(FEA）的職責,作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負責對公司或事業(yè)部內(nèi)的六西格瑪項目成果進行審核或驗證。,負責BB/GB項目成果的審議及驗證,黃帶【YB】的職責,受過六西格瑪培訓的個人,能在他們的工作范圍內(nèi)參與項目,使整個流程健康發(fā)展有責任