領(lǐng)導(dǎo)力與壓力管理

1、管理技能,,領(lǐng)導(dǎo)力與壓力管理,,,現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別,現(xiàn)代培訓(xùn) 傳統(tǒng)教育內(nèi)容 培訓(xùn)注重技能要求 教育注重知識的傳播形式 參與式、活潑式、實踐式

2、 灌輸式、呆板式評價標(biāo)準 技能掌握的實踐情況 掌握多少知識量 運用程度 信息量考試 周期 短期為

3、主，幾天制 長期為主，全日制目標(biāo) 能力全方位提高 智商水平提高,學(xué)習(xí)的精義 光是吸收知識、資訊并不是學(xué)習(xí)， 真正的學(xué)習(xí)必定是修正行為， 也就是修行、修練之意。

4、 《第五項修練》,,,教室公約準時出席； 全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙； 請關(guān)手機靜音或關(guān)機,,增強學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達； 3、注重伙伴關(guān)系 4、寫筆記與行動承諾； 5、做活動時全神貫注,領(lǐng)導(dǎo)角色與素養(yǎng),,,,,,,,,,弗倫奇權(quán)力的五個基礎(chǔ),領(lǐng)導(dǎo)的定義,,現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別,現(xiàn)代教練的特點 聆聽的時間多 發(fā)問 預(yù)防 發(fā)掘可

5、能性 承諾 激勵挑戰(zhàn) 和員工關(guān)系密切 要求成果,傳統(tǒng)管理者的特點說話的時間多給予指示補救預(yù)設(shè)立場控制命令和員工保持距離要求解釋,? Henry Ford never said: “I want this done.”,He always said: “I wonder if we can do it.”,“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權(quán)益。”,,Re

6、bert Townsend,領(lǐng)導(dǎo)格言,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?奧康的用人標(biāo)準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用,“德”：,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度； 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面

7、 上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人；,公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感

8、 到放心，做事扎實靠得住； ……。,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務(wù)實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力； 悟性強，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導(dǎo)； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握； ……,德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?“才”：

9、,有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任； 睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力； 關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗、能吃苦； ······。,員工心目中的好領(lǐng)導(dǎo),1、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告

10、訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說“謝謝”；11、還有…...。,孤芳自傲的領(lǐng)導(dǎo),管理的八字真言,管人理事 ; 先理后管管是管理 ; 理是領(lǐng)導(dǎo)管理是把事做對,領(lǐng)導(dǎo)是,輔 佐 篇如何有效輔佐上司,,

11、經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習(xí)慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的 危機，要體諒上司也需要部

12、屬的支持。,經(jīng)理的角色認知,共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事,不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合

13、。,經(jīng)理的角色認知,激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬,,管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。,經(jīng)理的職責(zé),激 勵 篇如何激勵下屬

14、--評價與發(fā)展,,若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。 用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建 議和計劃。”開始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。 最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應(yīng)該和能做的是什么？” 不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時， 腳踏

15、實地達到目標(biāo)。,經(jīng)理的職責(zé),激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢,,請勿空談某人20年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。” 幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當(dāng)眾表揚，批評最好在私下里。,經(jīng)理的職責(zé),情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò),領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究 - 結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主

16、導(dǎo)型 – 讓下屬做事兒尊重型 – 尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：員工導(dǎo)向 – 讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向 – 以工作為首要的目標(biāo)，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務(wù),教練診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷,診斷—評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬

17、對彼此 的需要達成共識,教練應(yīng)具備的三種能力,員工狀態(tài)的評價標(biāo)準Readiness,診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷,任務(wù)和目標(biāo),想不想做？,會不會做？,,,兩種因素影響下屬能否完成工作,工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子,員工的

18、準備度（READINESS）,高 中度 低工作能力強 工作能力中等至強 工作能力弱至平平 工作能力弱 < < <工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高

19、 D4 D3 D2 D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中,工作的四個階段,低工 作 意 愿  高 高 工作能力

20、 低,工作的四個階段,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng) 習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達到預(yù)期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)

21、象，但在 適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。 一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相 當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有

22、時則是與工作無 關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。,D1的需要 ·他對工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標(biāo)·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準是什么·知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集， 以及會

23、給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團隊組織的相關(guān)資料·實務(wù)訓(xùn)練·行動計劃-有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做·工作完成的時限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任·工作成果經(jīng)常得到反饋,D2的需要 ·明確的目標(biāo)·遠景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進步時得到贊揚·

24、;有人告訴他/她不必害怕犯錯誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機會討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵,D3的需要 ·一位平易近人的良師或教練·有機會表達他的顧慮·得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與與肯定·達

25、成目標(biāo)的障礙被清除,D4的需要 ·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型 的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴,兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的,領(lǐng)導(dǎo)其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時，他人會因為你所表

26、現(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時運用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為,指揮行為,工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、由何人完成具體表現(xiàn),支持行為,支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為,領(lǐng)導(dǎo)的行為類別,教練行為一（S1）：高指揮/低支持,告知提供細節(jié)內(nèi)容

27、-誰、什么、何時、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定細密的監(jiān)管并負責(zé)一步步的指導(dǎo)維持簡單并明確,S1,教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系,有效的告知Telling指導(dǎo)Guiding指示Directing建立Establishing,無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評Attacking,教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系,推銷提供：誰、什么、何時、何處、如

28、何及為什么解釋決策并給予對方要求澄清的機會雙向溝通由經(jīng)理做決策通過問問題來確認其能力水平肯定員工的小小進步,S2,教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系,有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading,無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing,教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系,參與鼓勵員工提供建

29、議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心,S3,教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系,有效的參與Participating鼓勵Encouraging支持Supporting授權(quán)Empowering,無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying,教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系,授權(quán)授權(quán)工作描述大

30、環(huán)境由員工做決定相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動強調(diào)結(jié)果維持可接觸,S4,教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系,有效的授權(quán)Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning,無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing,型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為型態(tài)2：推銷型—高指導(dǎo)/高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的

31、建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)3：參與型—高支持/低指導(dǎo)行為型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時還參與員工的工作）S4一個是完全授權(quán)（絕對不參與員工的具體工作）,告知型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對

32、動手去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。  推銷型（S2）配合發(fā)展階段2（D2） 推銷型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。,參與型（S3）配合發(fā)展階段（D3） 參與型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部

33、屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。  授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段4（D4） 授權(quán)型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低 支持低指導(dǎo)

34、行為最切合其用，因為D4部屬已經(jīng)能夠有效地 獨立執(zhí)行任務(wù)了。,建立伙伴關(guān)系□把階段式管理模式教給 階段式管理并不是你“對”部屬 你的部屬。 做什么，而是你“和”部屬一起做。□對主要的責(zé)任范圍、目標(biāo) 好的工作成效起始于清楚明確 及方針建立共識。 的目標(biāo)。□對預(yù)

35、期的成效標(biāo)準建立共識。 部屬需要知道做得好是什么樣子。□針對每一個目標(biāo)，診斷部屬的 階段是針對特定的目標(biāo)或任務(wù)而 言。階段（D1，D2，D3或D4）。 □針對每一個目標(biāo)，與部屬共同 沒有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依 約定定一個適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)— 情境而定。

36、 部屬可以預(yù)期從你那里獲得多 少的指導(dǎo)和支持?！踉诩s定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進行后續(xù) 好的工作成效是一段旅程，而 步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng) 不是目的地。 部屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo) 者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整。,四種教練風(fēng)格的彈性運用,因時而議因人而異因事而議,領(lǐng)導(dǎo)者壓力管理與情緒控制,什么是情商?,情緒智商 Emotional Quotient (EQ) 情緒管理是指一個人在情緒方

37、面的管理能力, 相對的也對人的一生造成深遠的影響. 情緒管理有兩個層次: 1. 管理自己情緒的能力 2. 影響他人情緒的能力,什么是情緒?,情緒：Emotion情緒列舉如下:,誰決定我們的情緒表現(xiàn)？,,名專欄作家哈理斯(Sydney J.Harries)和朋友在報攤上 買報紙，那朋友禮貌地對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉， 沒發(fā)一言。 

38、; 「這家伙態(tài)度很差，是不是？」他們繼續(xù)前行時，哈理斯問道。 「他每天晚上都是這樣的，」朋友說。 「那么你為甚么還是對他那么客氣？」哈理斯問他。 朋友答道：「為什么我要讓他決定我的行為？」,EQ 高手的技能,EQ管理技能 1.且慢發(fā)作 2.紓解壓力 3.面對逆境 4.面對心情低潮 5.包容力,溝通技能 1.良好溝通心態(tài) 2.積極傾聽 3.幽默 4.拒

39、絕的藝術(shù) 5.贊美,1.主宰自己, 自我覺醒, 管理情緒, 自我激勵2.體諒別人, 了解他人情緒, 換位思考3.與他人互動.處理關(guān)系.人際效率.受歡迎.領(lǐng)袖氣質(zhì) EQ = 人際關(guān)系 = = 　　 ！,影響力,成功,EQ的三個等級,有關(guān)情緒管理…,能力好不一定會成功, 但是情緒管理不好一定不會成功. 當(dāng)我們把情緒毫無保留地發(fā)泄在我們周遭的人身上, 那種和諧的關(guān)系無形中就被破壞

40、掉了；就好象是被打破的水晶杯子一般, 就算接合后也是會有裂縫. 所以我們一定要小心翼翼地處理自己的情緒,刺激與回應(yīng),消極被動行為消極被動的人允許外部刺激（情緒、感受或環(huán)境）來決定自己應(yīng)該如何回應(yīng)主動積極的行為主動積極的人可利用刺激與回應(yīng)之間的空間，依照價值規(guī)律做出選擇；利用刺激與回應(yīng)的空間，使自己的選擇范圍得到極大的擴展,依照價值觀做出自由的選擇,自我意識,想象力,良知,獨立意志,,,,,消極的心態(tài)－－三大根源,破壞

41、性批評（對于小孩）小孩在0－10歲之間平均要遭受20000次的“傷害”。表現(xiàn)一：批評的時候?qū)θ瞬粚κ?，直接進行人身攻擊。表現(xiàn)二：增加孩子的內(nèi)疚感。表現(xiàn)三：有條件的愛。害怕承擔(dān)責(zé)任（推卸責(zé)任）（沒有任何借口）貶低別人，抬高自己,獨立（我）,,,依賴（你）,互賴（我們）,整合關(guān)－個人持續(xù)成功模式,綜述：人類成長三階段,依賴(dependence) ：圍繞著“你”的觀念----你照顧我，你為我的成敗得失負責(zé)；事情若有差錯，我便怪罪

42、于你。這種人靠別人完成愿望。,獨立(independence)：圍繞著“我”的觀念----我可以自立，我為自己負責(zé)，我可以自由選擇。這種人自己打天下。,互賴( interdependence)：從“我們”的觀念出發(fā)----我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效，共創(chuàng)偉大前程。這種人依靠團隊群策群力以達成功。,流動觀—發(fā)展看問題,塞翁失馬的啟示,,很多事情的對錯只是時機問題或視角問題，時機變了、視角變了，對錯也就變了。。。,自我調(diào)適,,緩解壓力的具