51cto下載-系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)

1、系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ),信息產(chǎn)業(yè)計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)講義,教授大綱,一、項目管理概述二、項目管理基礎(chǔ)三、項目過程管理四、項目整體管理五、項目范圍管理六、項目時間管理七、項目成本管理八、項目質(zhì)量管理九、項目人力資源管理十、項目溝通管理十一、項目風(fēng)險管理十二、項目采購管理,一、項目管理概述,為什么有那么多的豆腐渣工程？1.獻禮工程（進度）2.層層轉(zhuǎn)包（采購）3.偷工減料（成本）為什么銀行的貸款收不回來？1

2、.風(fēng)險管理 2.9-11世貿(mào)大廈，摩根斯坦利（異地災(zāi)難備份）為什么那么多的信息化項目都失敗了？1.骨干跳槽 調(diào)動人力資源 2.需求張冠李戴（溝通） 3.需求經(jīng)常變動（范圍）,美國IT項目管理狀況,standish 關(guān)于信息技術(shù)項目的研究報告： 成功 失敗 超出預(yù)算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8%1998年

3、 26% 28% 46%一、設(shè)備網(wǎng)絡(luò)整體層二、軟件集成層三、數(shù)據(jù)應(yīng)用層,項目的含義,項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一次性努力。一次性？一次性不意味著項目歷時短。項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。市場機會稍縱即逝——一次性。項目團隊的臨時性。獨特性？類似性：模板、中間件等漸進明細 軟件開發(fā)項目：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn),如何看待項目管理？,所

4、謂項目管理是指在項目活動中運用知識技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項目厲害關(guān)系者對項目的需求和期望的過程?？醋魇且惶淄暾募寄芎褪侄蔚暮霞?.范圍、時間、費用、質(zhì)量2、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、綜合,項目管理符合現(xiàn)代管理的思想,金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變職能管理向項目管理轉(zhuǎn)型1.人事、財務(wù)、行政等基本職能保留2.其它職能部門按項目運作3.縱向管理變成橫向管理的價值鏈管理 ，全球辦事代理制21世紀管理的特點：職能管理綜合化

5、1.財務(wù)與成本管理2.人力資源管理3.質(zhì)量管理等,國際項目管理知識體系,美國PMI——項目管理的知識體系1.PMBOK2.Project Management Body of Knowledge3.九個知識領(lǐng)域國際IPMA——項目管理能力基礎(chǔ)1.ICB（IPMA Competence Baseline）2.42 個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。1965年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立（30多個多

6、個成員）。我國在1991年6月成立了“項目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法——優(yōu)選法學(xué)會”（簡稱“雙法”學(xué)會）。IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四級1969年，美國項目管理學(xué)會（PMI）成立。全球最大的項目管理組織——近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內(nèi)有若干分支機構(gòu)?！狿MP（Pro

7、ject Management Professional）,2004版和2000版的主要區(qū)別,強調(diào)項目整體管理強調(diào)項目領(lǐng)導(dǎo)人強調(diào)項目組織資產(chǎn)庫（知識庫）強調(diào)項目方法論（制度、流程、模板）強調(diào)項目范圍（做什么，不做什么）強調(diào)團隊建設(shè)（激勵、授權(quán)）強調(diào)風(fēng)險管理（機會、損失）,項目管理的發(fā)展,傳統(tǒng)項目管理1.大致從上個世紀40年代到70年代末2.三控兩管一協(xié)調(diào) 三控：進度、成本、質(zhì)量兩管：合同管理、信息管理 一協(xié)調(diào)：甲

8、方、乙方、丙方的協(xié)調(diào)現(xiàn)代項目管理。1.從20世紀80年代初到現(xiàn)在。2.更加重視人力資源、溝通、風(fēng)險和整體管理。3.美國項目管理協(xié)會1987年出版《項目管理知識體系里程碑》（PMBOK）為現(xiàn)代項目管理形成的里程碑。,項目管理的表象,模型可視化,項目管理的精髓,系統(tǒng)1.九大知識點的綜合2.人與工具的綜合3.理論調(diào)動體驗，實踐升華理論受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好,實用項目管理的解決方案

9、,項目管理觀念 ：項目團隊觀念，協(xié)調(diào)觀念，組合觀念項目管理表格：會議紀要表，需求變更申請書等項目管理制度：進度管理制度，成本分包，知識共享，溝通風(fēng)險，質(zhì)量，變更、項目終止等項目管理信息系統(tǒng)：可以實現(xiàn)遠程異地管理項目管理知識與工具：知識如PMBOK，工具如MS，Project,二、項目管理基礎(chǔ),,不斷地問：效果和效率,效果=做正確的事效率=正確的做事,項目管理要素之間的關(guān)系,費用與進度與目標、任務(wù)、質(zhì)量的三維圖,項目管理的七要素

10、,客戶的滿意目的（客戶的滿意度）范圍團隊質(zhì)量成本時間,系統(tǒng)集成項目成功的不同層次,第一層：范圍（功能）第二層：范圍、成本第三層：范圍、成本、質(zhì)量第四層：范圍、成本、質(zhì)量、進度第五層：范圍、成本、質(zhì)量、進度、團隊滿意第六層：范圍、成本、質(zhì)量、進度、團隊滿意、客戶滿意,社會經(jīng)濟的影響,四率：匯率、利率、稅率、通貨膨脹率國際化 ：時差，日歷，文化影響，每周法定工作的小時數(shù)社會——經(jīng)濟——環(huán)境影響的持續(xù)性項目的日常管

11、理只是項目成功的必要條件，非充分條件。,系統(tǒng)集成項目的特點1/2,系統(tǒng)集成/企業(yè)應(yīng)用集成工程的隱蔽性。一般工程項目大多是有形的沙石泥料等堆砌，實體性很強；而SI項目則是人的智力和體力勞動的凝結(jié)，工作成果的形象性差，特別是軟件開發(fā)。對于工程的“量”和“質(zhì)”的考核，難度較大。與用戶結(jié)合的緊密性。用戶的參與度直接關(guān)系到用戶最終對項目的滿意度。用戶的滿意度是項目質(zhì)量的重要衡量尺度。,系統(tǒng)集成項目的特點2/2,用戶參與： 被動，行為上的參與；

12、主動，心里上的參與。需求的模糊性。用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項目的建設(shè)者不斷的去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。范圍的遷移性。由于需求的模糊性，造成了項目范圍具有一定的收縮性。有些建設(shè)內(nèi)容在建設(shè)合同中難以明確界定。技術(shù)更新的快速性。設(shè)計一定要具有前瞻性，無論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應(yīng)留有升級換代的余地，使項目可以不斷升級。,過程階段和生命期,項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）

13、不同的項目類型可以具體化為不同的階段子項目也可以具有不同的項目生命期項目管理過程一般歸納為五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。,項目過程,項目由多個過程構(gòu)成。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，它關(guān)心描述和組織項目的各項工作。產(chǎn)品的實現(xiàn)過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。項目管理過程和產(chǎn)品實現(xiàn)過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義可能缺少對如何生

14、產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。,某一階段中的過程,啟動過程計劃編制過程控制過程實施過程收尾過程,各階段的交互作用,,項目的過程與階段,五個過程： 啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾生命期： 1.項目管理過程：四個階段 啟動、計劃、執(zhí)行與控制，收尾2.生命期專用，項目類型,項目的一到十,一個項目兩類過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程，項目管理過程）三個控制（進度、成本、質(zhì)量）四個階段（啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾）五個過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收

15、尾）六個層次成功（范圍，成本，質(zhì)量、進度、團隊滿意、客戶滿意）七點運行法則八九個知識點（范圍、成本、質(zhì)量、進度、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、整體十大風(fēng)險追蹤,項目過程管理,,項目通用生命周期：C-D-E-F四階段,概念階段 啟動/立項階段開發(fā)階段 計劃階段實施階段 執(zhí)行監(jiān)控階段結(jié)束階段 收尾/驗收階段,啟動階段,明確項目的環(huán)境和約束明確項目的目標與范圍界定對候選項目進行可行分析性選定項目,項目選擇的方法,頭腦風(fēng)暴法與

16、德爾菲方法1.方式：前者面對面，后者背對背2.結(jié)果：前者發(fā)散，后者結(jié)果收斂3.場合：前者會議評審，后者同行通信評議要素加權(quán)分析法1.定性與定量的結(jié)合2.凈現(xiàn)值3.內(nèi)部收益率4.投資回收期決策樹法,頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法：通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪、產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性意見頭腦風(fēng)暴的作用1.打破定勢思維，鼓勵開放性的思考2.發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見3.打

17、破交流的障礙，形成團隊精神4.防止少數(shù)人控制會議5.激發(fā)沖突，暴露風(fēng)險,項目的可行性分析,技術(shù)的可行性成本的可行性規(guī)章制度的可行性 大多數(shù)項目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面的規(guī)章制度。進度安排的可行性1.所設(shè)定的項目進度是否合理可行2.是否存在關(guān)鍵的時間指標運營的可行性 考慮項目的實施是否會給公司帶來負面的影響。。,系統(tǒng)集成商的選擇,一、項目經(jīng)驗

18、 ：資質(zhì)、技術(shù)實力、用戶數(shù)及相關(guān)證明材料二、財務(wù)狀況：近3年營業(yè)額、現(xiàn)流金、支出狀況三、項目管理能力：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視程度，項目經(jīng)理，項目質(zhì)量管理計劃，項目進度管理計劃，項目管理方法論四、技術(shù)方案 ：對需求的理解， 具體的實施壓力，與合作伙伴的關(guān)系，維護與升級的安排五、報價： 報價的依據(jù)、價款的總額、付款方式、價格折扣、售后服務(wù)的安排,項目立項結(jié)束的標志,項目章程的編制1.項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目

19、所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省約。2.項目章程里應(yīng)該任命項目經(jīng)理，并界定其與職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系。項目經(jīng)理的任命： 項目經(jīng)理應(yīng)當盡可能早地被任命，如在可行性論證階段。,計劃階段,將項目分解為一系列的活動，指定范圍管理計劃明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)圖對各個活動花費的時間和費用進行估算，據(jù)此指定進度計劃和費用計劃制定項目團隊的人力資源和

20、溝通計劃制定項目的質(zhì)量管理計劃制定項目的風(fēng)險管理計劃制定項目的采購管理計劃將上述八個計劃整合為項目的整體計劃,執(zhí)行與監(jiān)控階段,組織、實施項目跟蹤、記錄項目中執(zhí)行的進度、成本以及范圍變更等信息將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較對項目的偏差和變更進行控制,變更控制系統(tǒng),每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。變更系統(tǒng)控制系統(tǒng)包括： 變更的制度、變更的流程、變更的表格、變更的會議

21、變更控制委員會無論變更的大小，都應(yīng)填寫書面的變更申請書,變更的流程,變更的提出 ：填寫變更申請書變更的分析：填寫最終對進度、成本的影響，分析變更的性質(zhì)變更的確認和審批變更的實施變更實施效果的后評,收尾階段,對項目產(chǎn)生的結(jié)果進行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)將項目結(jié)果移交給用戶項目人員安置,項目的移交與總結(jié),項目的移交的效率和態(tài)度會影響客戶對最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好的完成移交將消除客戶可能對產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。

22、項目的總結(jié)報告與客戶的移交報告不同，是作為公司內(nèi)部審核項目的執(zhí)行是否達到預(yù)期目標的依據(jù)。另外，它還為日后項目的計劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗教訓(xùn)。,項目生命期的特點,費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。項目的開始時風(fēng)險和不確定性最高，隨著任務(wù)一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生

23、命期的推進而激增。,項目生命期示意圖,啟動階段中間階段收尾階段,項目里程碑,項目里程碑： 設(shè)立在項目某一階段的目標，用來表明項目所取得的進展，里程碑不是任務(wù)目標管理、過程管理、項目管理（里程碑）,生命期模板的類型,滿意度曲線模板完成百分比模板人力成本投入曲線模板螺旋模型模板瀑布模型模板等等,模板的作用,沖突的可視化沖突的提取化與客戶的溝通與新來者的溝通項目的可視化知識的沉淀和轉(zhuǎn)移,項目的整體管理,,項目整體管理

24、的主要內(nèi)容,項目工期與成本的平衡項目工期與質(zhì)量的平衡項目成本與質(zhì)量的平衡項目進度、成本與資源的平衡項目工作與項目目標的集成： 團隊目標與項目目標一致項目工作與組織日常運營工作的集成,項目計劃的編制,編制計劃的結(jié)果決不是惟一的項目計劃是一個綜合的概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而從事的活動均勻在計劃之列。計劃編制過程的結(jié)束以計劃的確認為標志。這一確認包含三層含義：1.公司管理層和相關(guān)職能部門對計劃的確認，它為項目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎(chǔ)和

25、行政保障；2.客戶和用戶對計劃的確認，它對界定雙方責任、明確項目目標、增強項目的透明性、提高客戶的滿意度都是至關(guān)重要的項目團隊的確認。,指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行,,監(jiān)控項目工作,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,例會的四個層次,工作包層次 工作包成員例會，一般每天一次，對當天情況總結(jié)，對第二天工作進行安排。項目團隊層次 ：項目經(jīng)理，工作包負責人，根據(jù)需要可以是項目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進度的協(xié)調(diào)。公司層次 ：項目經(jīng)理，

26、主要項目的公司副總，相關(guān)項目經(jīng)理，相關(guān)職能部門經(jīng)理，一般每月一次，多項目之間資源、進度的協(xié)調(diào)。客戶層次： 項目經(jīng)理，主要項目的公司副總，客戶，項目的其它重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。,整體變更控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,文檔與過程控制,“靜態(tài)文檔“是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。 如：需求報告、設(shè)計報告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會議記錄、計劃等。”動態(tài)文檔“是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：程序錯誤跟蹤表

27、、變更申請書等過程控制一般需要三個文件：1.一個動態(tài)文檔，在整個流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來記錄活動的過程：團隊成員負責 2.一個靜態(tài)文檔，用來規(guī)定上述動態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范：3.一個狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計動態(tài)文檔的當前狀態(tài)。4.項目經(jīng)理應(yīng)當監(jiān)控 ，靜態(tài)文檔，狀態(tài)表,項目收尾,收入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,項目管理經(jīng)驗,工期緊張的項目經(jīng)理盡量少采用陌生方法規(guī)范過程的前提是避免讓項目成員付出額外的勞動

28、。比如界面的風(fēng)格應(yīng)在項目開始初規(guī)定而不是過程中重來。最佳實踐與某種標準。,項目的范圍管理,范圍規(guī)劃,需求調(diào)研和分類管理,需求調(diào)研的方法 需求分類管理1.必須做2.應(yīng)該做3.可以做,范圍定義,價值工程,制作工作分解結(jié)構(gòu),,什么是WBS,工作分解結(jié)構(gòu)是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。,其它分級結(jié)果,合同工作分解結(jié)構(gòu)：用于界定銷售者提供給購買者的產(chǎn)品報告級別。內(nèi)容比WBS的少，用于賣方的工作。組織

29、分解結(jié)構(gòu)：用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。資源分解結(jié)構(gòu)：是OBS的一個變種，常在將工作元素分配給個人時使用。工作清單：制造業(yè)中對生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的結(jié)構(gòu)化表述。項目分解結(jié)構(gòu)：與WBS是基本相同,考慮用不同的方法描述項目,產(chǎn)品組成部分 如硬件，網(wǎng)絡(luò)，軟件，數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能 如人事子系統(tǒng)，財務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段 如分析、設(shè)計、實施、測試、運行地理位置 北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處,寫部門年度報告舉

30、例,按研制階段分1.寫草稿2.請主管審核草稿3.撰寫終稿按組成部分分1.第一部分2.第二部分3.第三部分,采用哪一種辦法？,項目人員將會如何組成？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？,分到哪一個層次,最底層的工作包可以獨立地估算費用和工期，最好是一個名詞任務(wù)能夠分配下去WBS的最高管理層大型項目：戰(zhàn)略層，管理層，作業(yè)層,指定WBS的方法,自上而下法：優(yōu)點是直觀清晰，缺點是容易漏洞頭腦風(fēng)暴法 優(yōu)點是不容易漏洞，

31、缺點是不夠直觀清晰兩者結(jié)合法 先頭腦風(fēng)暴法，后自上而下法采用原先的模板兩個凡是的檢查原則 ：凡是在WBS上的都是應(yīng)該做的工作；凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的工作,鍍金,”鍍金“即給客戶超出項目范圍或合同要求的額外的東西，如額外的功能，過高質(zhì)量的元件、額外的工作范圍和更好的性能?！卞兘稹巴ǔ碜皂椖繄F隊成員對顧客可能喜歡什么的主觀臆斷?！卞兘稹安粫椖吭黾尤魏蝺r值。項目經(jīng)理應(yīng)該把精力集中到如何滿足顧客需求上。,WBS表達形

32、式——氣泡圖,打草稿 頭腦風(fēng)暴法,A市小靈通一期工程WBS,,WBS表達形式——層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表,,項目工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表,,WBS的特點,項目被劃分為可執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項目組成員所認知較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現(xiàn)。WBS是完成一項目要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。,范圍核實,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,范圍控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,主要配置管理活動,

33、標志的配置項變更管理版本管理文檔管理審計、評審、統(tǒng)計,配置管理的作用,節(jié)約費用 縮短開發(fā)周期，減少施工費用有利于知識庫的建立 代碼對象庫，業(yè)務(wù)及經(jīng)驗庫規(guī)范管理 量化工作量考核，規(guī)范測試加強協(xié)調(diào)與溝通配置管理是一個相對獨立的管理活動，是諸多管理活動中最容易操作、最容易實現(xiàn)并且能在項目最先體現(xiàn)出效果的管理手段。,項目的時間管理,項目時間管理概貌,活動定義,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,活動排序,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)

34、果,活動間的關(guān)系：FS、SS、FF、SF,,并行工作（快速推進）,,前導(dǎo)圖法（PDM）,Precedence Diagramming Method,箭線圖法（ADM）,Arrow Diagramming Method,緊前關(guān)系繪圖法,（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）,箭線繪圖法,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,條件圖,,活動資源估算,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,資源和資源平衡,資源的種類 勞動力、設(shè)備、原材料、其它不符合上述分類的資源，如分包合同、租約等資源平衡的

35、三大法則,資源平衡的基本過程,建立網(wǎng)絡(luò)圖，將資源分配給各項活動。首先按盡快原則安排活動——含有最遲原則或固定日期的活動除外。建立資源需求直方圖。決定資源上限，找出資源沖突，也就是說，指出何時需要超過可使用量。重新安排有松閑時間的活動以減少資源沖突的數(shù)量。如果有可能，可在他們的松閑時間限度內(nèi)重新安排這些活動。,反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項目人力資源需求的網(wǎng)絡(luò)圖,,基于活動最早的開始時間的人力資源計劃圖,,活動持續(xù)時間估算,輸入依據(jù)工具

36、和技術(shù)輸出結(jié)果,項目進度計劃工作列表,,指定進度表,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,縮短項目工期方法,在進度計劃指定后，可能項目結(jié)束日期不滿足要求，需要進一步縮短進度計劃的項目工期?？梢圆捎泌s工，又叫時間——成本平衡法或快速跟進方法，又叫并行工作。,甘特圖的示例,,滯后（lag）,滯后,提前,提前,CPM/PERT,網(wǎng)絡(luò)計劃，包括關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。在一個有許多分支的網(wǎng)絡(luò)里，總工期最長的分支——被稱做關(guān)鍵路徑——描述了項目

37、的總時間。畫圖的方法、活動的時間、計劃的方法,計劃評審法（波特圖）,每個活動的期望工期=（樂觀的+4最可能的+悲觀的）/6每個活動工期的方差=（（悲觀的-樂觀的）/6）的平方每個活動工期的標準差=（悲觀的-樂觀的）/6,項目的期望工期和方差,網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態(tài)分布，其均值等于關(guān)鍵路徑上的各項活動的期望工期之和。,項目期望工期和方差的舉例,活動方差的計算總概率分布曲線及標準差的解釋,松閑時間的計

38、算、關(guān)鍵路徑,,網(wǎng)絡(luò)計算規(guī)則綜述,沿網(wǎng)絡(luò)用前普通法來計算最早時間沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計算最遲時間松閑時間=LS-ES或LF-EF自由時差：在沒有延誤任何后續(xù)活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間數(shù)量。,客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目分攤,,客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目進度,,進度控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,項目成員的時間管理,每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。每天介紹時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]

39、優(yōu)先權(quán)。控制干擾。學(xué)會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲。,項目的成本管理,項目費用管理概貌費用估算,成本估算的工具和技術(shù),類比法（自上而下）優(yōu)點：簡單、省時 缺點：對新情況不可靠自下而上估算法 優(yōu)點：精度高 缺點：時間長、代價高參數(shù)模型法 優(yōu)點：靈活、易計算機化 缺點：需成熟的歷史數(shù)據(jù),費用預(yù)算,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果估算與預(yù)算區(qū)別：預(yù)算要準確些、預(yù)算需要執(zhí)行、預(yù)算有時間刻度。聯(lián)系：預(yù)算根據(jù)3

40、個量得到：估算、合同金額、利潤率。,費用控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,掙值管理的指標,,項目成本計劃的監(jiān)控,下面介紹利用項目的預(yù)算累計量、實際成本累計量和盈余（掙值）累計量三個指標監(jiān)控的變動的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目——個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項目采用原型方式的開發(fā)，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試與轉(zhuǎn)換。,預(yù)

41、算累計量（PV，Planed Value）,個人理財信息系統(tǒng)的每周分攤預(yù)算與預(yù)算累計表,實際成本累計量（AC，Actual Cost）,個人理財信息系統(tǒng)的每周實際成本與實際成本累計表,掙值量（EV，Earned Valued）,,成本差與進度差,成本差CV，Cost VarianceCV=EV-AC 到第八周時：CV=54-68=-14（千）進度差SV，Schedule VarianceSV=EV-PV 到第八周時：SV=54-6

42、4=-10（千）,個人理財信息系統(tǒng)三個累計量的比較圖,,項目績效指標之間的關(guān)系,累計掙值=分配預(yù)算*完成比例CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV,資金效率與進度效率,資金效率CPI，Cost Performance Index掙值/實際成本 到第八周時：CPI=54/68=0.794進度效率SPI，Schedule Performance Index掙值/預(yù)算成本 到第八周時：SPI=54/

43、64=0.844,掙值法案例分析一,掙值法案例分析二掙值法案例分析三掙值法案例分析四 ：是否少做了一次工作，質(zhì)量是否降低，有沒有加班，當初計劃是否太保守,完成總成本,EAC，Estimate at Completion1.假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預(yù)測方法。按這種方法可知：EAC=10/0.794=12.5942.假定項目未完成部分將按計劃規(guī)定的效率進行的預(yù)算方法。按這種方法的計算可知：EAC=6.8+（10-5

44、.4）=11.43.重估所有的剩余工作量的成本作出預(yù)測的方法。假設(shè)重估后剩余工作量的成本為5萬元，那么：EAC=6.8+5=11.8,完工尚需成本,ETC，Estimate to Completion1、假定按目前的效率去進行預(yù)測：EAC=10/0.794=12.594 ETC=12.594-6.8=5.7942、假定按計劃規(guī)定效率進行的預(yù)算：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10-5.4=4.63、重估所有剩

45、余工作量成本預(yù)測。那么：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5,時間—成本平衡法,時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間-成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：1.每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應(yīng)急。2.一項活動的工期可以通過從正常時間建置應(yīng)急時間得到有效的縮減，這就要投入更多的資源來實現(xiàn)3.應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限。4.當需要將活動的預(yù)計工期從正常時

46、間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源保證。5.在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。,附有正常和應(yīng)急時間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖,,單位時間加急成本,坡度斜率,時間——成本平衡法的舉例,,案例的啟示,不是所有的進度都可以壓縮的只有壓縮關(guān)鍵路徑上任務(wù)，才能壓縮項目工期壓縮工期與費用的關(guān)系不是線性增長的需要一定的工具（如網(wǎng)絡(luò)圖）作為支持關(guān)鍵路徑有可能多條，此關(guān)鍵路徑隨著時間的推移可能成為關(guān)鍵的路徑,項目的質(zhì)量管理,項目質(zhì)量

47、管理概況,ISO9000的質(zhì)量的含義,質(zhì)量的含義：反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。定義的說明： 明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要 ；隱含需要：指通過市場調(diào)研進行識別與探明的要求或需要。,現(xiàn)代質(zhì)量管理的特點,現(xiàn)代管理在一下幾個方面，作出更多的強調(diào)： 以客戶滿意為質(zhì)量目標；比注重結(jié)果更多的注重過程；管理層對質(zhì)量負有責任,項目管理的兩層含義,項目是應(yīng)業(yè)主的要求進行的，不同的業(yè)主有著不同的產(chǎn)品要求，其意圖已反映在項目合同中

48、。因此，項目合同是進行項目產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要依據(jù)。從項目作為一項最終產(chǎn)品來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在其性能或者使用價值上，也即項目的產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量。從項目作為一次性的活動來看，項目管理質(zhì)量體現(xiàn)在由WBS反映出的項目范圍內(nèi)所有的階段、子項目、項目工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，也即項目的過程質(zhì)量。,能力成熟度模型（CMM）,軟件機構(gòu)的成熟性軟件過程的成熟模型,質(zhì)量規(guī)劃,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,PDCA循環(huán)——戴明環(huán),PLAN ：分析現(xiàn)狀，找出

49、問題；尋找問題的原因；尋找問題原因；尋找主要原因；研究措施、對象；DO 落實措施CHECK 檢查措施的效果ACTION 鞏固措施；總結(jié)整改。,提高質(zhì)量的途徑：內(nèi)部和外部,控制錯誤（外部）確定客戶需求的風(fēng)險控制錯誤（外部）實現(xiàn)過程中的風(fēng)險,質(zhì)量成本最佳模式,,光纜敷設(shè)質(zhì)量操作說明,,實施質(zhì)量保證,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,質(zhì)量保證與質(zhì)量控制,質(zhì)量保證針對的活動是活動本身，考核的是過程。它的定義是為了保障項目達到要求的質(zhì)量標準

50、，在質(zhì)量體系中 實施的全部有計劃、有系統(tǒng)的活動的統(tǒng)稱。質(zhì)量是控制針對的是產(chǎn)品本身，考核的是結(jié)果。它涉及監(jiān)控具體項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準及確定排除不滿意結(jié)果起因的辦法。例如，公司或第三方對項目進行隨機的質(zhì)量審計活動屬于質(zhì)量保證的范疇；對項目產(chǎn)品做檢查檢測、試驗也屬于質(zhì)量保證；對測試結(jié)果的分析評定，提出改進建議或?qū)嵤┓桨竸t屬于質(zhì)量控制的領(lǐng)域。,實施質(zhì)量控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,因果圖,,控制圖,七點運行的法則,

51、帕累托圖,優(yōu)點：幫助我們確定主要原因,項目人力資源管理,項目人力資源管理概貌人力資源規(guī)劃,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,項目協(xié)調(diào),,職能型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,（黑框代表了參與項目活動的員工）,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點,在人員的使用上有較大的靈活性。同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗。項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺

52、點,經(jīng)理集中于本職能部門的的活動。項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展。,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,項目協(xié)調(diào),,項目型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,（黑框代表了參與項目活動的員工）,項目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點,項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目團隊精神得以充分發(fā)揮。決策速度得以加快，能過對

53、客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作。,項目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點,不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。項目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象。設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障。,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,弱矩陣型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,員工,員工,員工,（黑框代表了參與項目活動的員工）,員工,員工,員工,員工,總裁,

54、,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,強矩陣型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,項目經(jīng)理,員工,員工,（黑框代表了參與項目活動的員工）,員工,員工,員工,員工,職能部門經(jīng)理上級,,,,,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,平衡矩陣型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,項目經(jīng)理,員工,員工,（黑框代表了參與項目活動的員工）,員工,員工,員工,員工,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的

55、主要優(yōu)點,項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點,每個項目成員都有兩個或兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，責任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,復(fù)合型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,項目經(jīng)理,員工,員工,（黑框代表了參與項目活動的員工）,員工,員工

56、,員工,員工,職能部門經(jīng)理上級,,,,,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,,,項目A協(xié)調(diào),,,項目B協(xié)調(diào),三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途,職能型組織結(jié)構(gòu) 1.主要由一個部門完成的項目 2.技術(shù)比較成熟的項目項目型組織結(jié)構(gòu) 1.開拓型等風(fēng)險比較大的項目 2.進度，成本質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目矩陣型組織結(jié)構(gòu) 1.用在管理規(guī)范，分工明確的公司。 2.一般用在跨職能部門上。,項目團隊建設(shè),兩個詞匯的辨析

57、,工作授權(quán)體系1確定工作要不要做。2確定工作的優(yōu)先級3避免多余的工作（鍍金）4避免隨意的工作職責分配矩陣1確定工作由誰去做2根據(jù)知識地圖來確定,項目經(jīng)理的三大能力,領(lǐng)導(dǎo)能力1確定方向2協(xié)調(diào)思想3激勵和鼓舞溝通能力項目經(jīng)理70%-90%的時間用在溝通上。平衡能力1協(xié)調(diào)能力，判斷能力，方案的比較能力2提交兩套或多套方案，列出優(yōu)缺點。,有效授權(quán)的要點（上）,創(chuàng)造授權(quán)文化1管理人員心態(tài)上自我調(diào)整2引導(dǎo)各級管理

58、者明白授權(quán)的必要性3創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔責任，創(chuàng)新氣氛公開授權(quán)1授權(quán)的范圍是明確的2授權(quán)是正式，公開的溝通授權(quán)1雙方對授權(quán)哦目的有相同的理解2事先確定績效評估標準3事先確定報告期,有效授權(quán)的要點（下）,擇人授權(quán)1授權(quán)者要了解受權(quán)者的能力2授權(quán)者要了解受權(quán)者的權(quán)力期望擇事授權(quán)，擇時授權(quán)授權(quán)后的支持要有度1關(guān)懷失當：“你的計劃與某某說啦嗎？”2根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報告期3避免下屬反授權(quán),項目團隊建設(shè),四種激勵

59、理論,內(nèi)容型激勵理論1馬斯洛的需要層次理論2赫茲伯格的雙因素理論3麥克法蘭的需要類別理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論委托人-代理人（博弈論）,馬斯洛激勵模式在中國,,,,,,自我實現(xiàn),自尊,社交（社會/情感）需要,安全需要,生理需要,馬斯洛激勵理論的四個特點,層次性潛在性易變性多樣性,赫茨伯格的栓因素理論,保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護等。激勵因素是指那

60、些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責任感。,項目團隊管理,,,,,,,,,,,,,,肯定程度,肯定的,不肯定的,競爭,折中,回避,協(xié)作,遷就,處理壓力和沖突,當項目的沒一個細節(jié)都被周密地規(guī)劃好，風(fēng)險分析和應(yīng)急方案已準備好時，項目成員就幾乎用不著面對高度的工作壓力。讓員工積極參與管理的方法能減少緊張程度。第三種方法是讓成員承擔那些他們認為和項目

61、有關(guān)的任務(wù)。第四種：適當?shù)姆潘?，如里程碑后的短暫休假，培?xùn)。最后，要控制，解決或者糾正人際間的沖突一消除這種類型的壓力。1沖突是常見的，在某種程度上是一種有利因素。2一般有兩種沖突，人際間的沖突，和項目決策的沖突。,人手不過怎么辦,招人：增加人數(shù)的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強溝通：提高團隊的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)加強知識共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造力大于部分之和的優(yōu)勢優(yōu)化：團隊的技術(shù)結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)。優(yōu)化：優(yōu)化人力資源，時間結(jié)構(gòu)

62、外包與兼職,十 項目溝通管理,溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告厲害關(guān)系者管理,溝通規(guī)劃,溝通的形式和技巧,溝通形式書面和口頭的內(nèi)部的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄）溝通技巧發(fā)送者-接受者模型傳媒的選擇寫作風(fēng)格-積極或被動的口吻，詞匯選擇表達技巧-體態(tài)語言，直觀手段的設(shè)計會議管理技術(shù)-準備議程，處理時間沖突,有效會議的三大原則,會前必須將日程和主題告訴所有的參會人員1沒有收到日程和主題的人有權(quán)拒絕參加會議2針對會

63、前管理，有事前的準備會后必須在24小時之內(nèi)發(fā)布會議紀要1會議紀要應(yīng)該發(fā)給相關(guān)人員，其中有督辦事項2針對會后管理，有事跟蹤。會后必須以會議決議同意發(fā)布意見，不允許個人發(fā)表私人意見。1一旦查實，可以處分泄露會議討論內(nèi)容的成員。2針對會中管理，保護并激勵會中的沖突。,信息發(fā)布,信息系統(tǒng)的文檔,,用戶文檔,開發(fā)文檔,管理文檔,,,,用戶手冊,維護修改建議書,運行日志/月報,用戶手冊,系統(tǒng)分析說明書,系統(tǒng)設(shè)計說明書,程序設(shè)計說明書,測

64、試計劃,測試報告,可行性研究報告,項目開發(fā)計劃,需求變更申請書,開發(fā)進度月報,開發(fā)總結(jié)報告,按照服務(wù)目的不同劃分的文檔類型,文檔規(guī)范：編寫體例,1目錄（章，節(jié).目）2章名（第一章，第二章….）標題2號宋體字，上下各空兩行。3節(jié)題（1.1 2.1 3.1）標題3號宋體字，上空兩行，下空一行。4目題（1.1.1 1.1.2 1.1.3）標題四號字上空一行下不空。5子目（前空兩格）標題5號黑體字，單占一行。6子子目（1.2

65、.3…….）標題不占行，接排文字；7以下各層次（1）（2）（…….1)2)3),績效報告,好的表格來自于一線好的表格來自于最佳實踐,利害關(guān)系著管理,項目干系人（Stakeholders）,項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要項目干系人：顧客，項目經(jīng)理，執(zhí)行組織，項目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的，業(yè)主和資金提供者，供應(yīng)商和分包商，項目班子成員及其家庭成員，政府機構(gòu)和媒體，市民和社會團體

66、..甚至整個社會。受項目影響的人或能影響項目的人。,十一項目風(fēng)險管理,風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控,風(fēng)險管理規(guī)劃,決策樹法,0,,,,,1,2,,,,,,,,,甲方案,乙方案,-900,-500,125.8,690,銷路好 0.65,銷路差 0.35,銷路好 0.65,銷路差 0.35,180 x 12 = 2160,-36 x 12 = -432,75 x 12 = 900,25 x 1

67、2 = 300,決策點,方案枝,狀態(tài)點,概率值,收益值或損失值,決策樹發(fā)是強制人去考慮風(fēng)險的方法,風(fēng)險識別,風(fēng)險的含義,風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性1.風(fēng)險時間（可以消除）2.風(fēng)險影響值3.風(fēng)險概率,風(fēng)險期望值=風(fēng)險影響值 X 風(fēng)險概率,“風(fēng)險期望值“簡稱為”風(fēng)險值“,定性風(fēng)險分析,定量風(fēng)險分析,某公司的風(fēng)險管理政策,一級風(fēng)險 總經(jīng)理負責，通知客戶二級風(fēng)險項目副總負責，通知客戶和總經(jīng)理三級風(fēng)險項目經(jīng)理通知主管副總

68、四級風(fēng)險項目成員負責通知項目經(jīng)理,風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃,風(fēng)險應(yīng)對的四種策略,風(fēng)險規(guī)避消除風(fēng)險事件風(fēng)險轉(zhuǎn)移分包或投保風(fēng)險緩解降低風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險發(fā)生的影響風(fēng)險接受備選方案或風(fēng)險準備金,項目風(fēng)險識別和應(yīng)對表的表頭,風(fēng)險編號涉及wbs模塊風(fēng)險事件,風(fēng)險概率風(fēng)險影響描述應(yīng)對風(fēng)險影響值風(fēng)險期望值風(fēng)險從大到小排序風(fēng)險評級,風(fēng)險策略風(fēng)險應(yīng)對措施風(fēng)險處理截至?xí)r間風(fēng)險負責人,風(fēng)險識別,風(fēng)險分析,風(fēng)險應(yīng)對,風(fēng)險監(jiān)控,風(fēng)險