南存輝成功在于不斷創(chuàng)新

1、南存輝成南存輝成功在于不功在于不斷創(chuàng)新斷創(chuàng)新2005100915:11:16作者：來(lái)源：新乘坐點(diǎn)擊數(shù)：82005年，正值正泰品牌創(chuàng)立20周年，正泰已經(jīng)在低壓電器產(chǎn)業(yè)里躋身中國(guó)第一、亞洲第一和世界第三。南存輝對(duì)此感到擔(dān)憂，他認(rèn)為，正泰過(guò)去的20年，更多的是機(jī)會(huì)型的增長(zhǎng)方式。未來(lái)20年的正泰是否依然能夠憑借原來(lái)的戰(zhàn)略制勝？創(chuàng)業(yè)要耐得住寂寞創(chuàng)業(yè)要耐得住寂寞正泰集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、慈善家、“中國(guó)十大杰出青年”、“中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”……在Google

2、37500個(gè)對(duì)南存輝關(guān)鍵詞搜索中可以看到他的名譽(yù)地位以及社會(huì)威望。都說(shuō)自古成功多磨難，南存輝也不例外，他的童年經(jīng)歷了無(wú)數(shù)艱辛與磨難。南存輝自幼家境貧寒，住著碎石片壘墻、茅草蓋頂?shù)姆孔?，過(guò)著半饑半飽的日子，從小，南存輝感受到那種遭人歧視的刻骨銘心之痛。初中畢業(yè)那年，父親勞動(dòng)中受傷造成粉碎性骨折，一躺就是兩年，拉扯弟妹、養(yǎng)家糊口的重?fù)?dān)落在了南存輝與母親的肩上。1973年，13歲的南存輝與學(xué)校告別，子承父業(yè)成了走街串巷的補(bǔ)鞋匠。每天挑工具箱早

3、出晚歸，一晃就是3年?；貞涍@段“非常經(jīng)歷”時(shí)，南存輝說(shuō)：“修鞋那陣子，我每天賺的錢(qián)都比同行多，我就憑自己的速度快，修得用功一點(diǎn)，質(zhì)量可靠一點(diǎn)?！奔词故切扌?，南存輝已經(jīng)在思考自己所做的工作，有媒體稱(chēng)南存輝的這些想法已經(jīng)包含著“原生態(tài)的企業(yè)家素質(zhì)”?？嚯y并沒(méi)把他壓垮，反而更堅(jiān)定了南存輝的生活信心和不屈信念，1984年，南存輝的家鄉(xiāng)溫州柳市雨后春筍般冒出許多生產(chǎn)低壓電器的作坊小廠時(shí)，他也以房屋折價(jià)5萬(wàn)元，與朋友合作辦起了“樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠”。回

4、憶第一個(gè)月的經(jīng)營(yíng)狀況，南存輝笑言：“賺到35塊錢(qián)，我就覺(jué)得成功了。”那時(shí)的柳市，低壓電器市場(chǎng)固然發(fā)展很快，但以次充好、偷工減料生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品的人也不少。而南存輝是一步一個(gè)腳印，創(chuàng)新——變家族企業(yè)為企業(yè)家族。正泰設(shè)立之初，南氏家族中人參與了股份，而成為集團(tuán)公司后，正泰集團(tuán)股東一下子增加到數(shù)十個(gè)，南存輝個(gè)人股權(quán)被稀釋至40%左右。南存輝看到，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無(wú)法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來(lái)人才，而人才又是企業(yè)發(fā)展的第一資源。1998

5、年，幾經(jīng)思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對(duì)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來(lái)，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份下降至20%多。數(shù)十位百萬(wàn)富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大，由家族企業(yè)變成真正的企業(yè)家族。對(duì)此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，分享

6、是一種明智?！苯M織體系不斷創(chuàng)新。正泰集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)總是在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。南存輝解釋?zhuān)骸白钤缡荱型的工廠制結(jié)構(gòu)，后來(lái)是交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，再后來(lái)是雙U型，現(xiàn)在是立體交叉的母子公司構(gòu)架。”早在中外合資經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，正泰集團(tuán)就初步建立起董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)。到了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)議層等4個(gè)群體架構(gòu)組成的雙U型結(jié)構(gòu)。但隨著運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，南存輝把集團(tuán)公司劃分為3個(gè)層面，分別賦予不同職能，上層為母

7、公司，是投資中心，對(duì)子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產(chǎn)品大類(lèi)組建的六大專(zhuān)業(yè)子公司為中層，是利潤(rùn)中心；各專(zhuān)業(yè)的工廠為成本中心，進(jìn)而形成一個(gè)有機(jī)整體，更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。決策機(jī)制的成熟。創(chuàng)立初期的正泰，決策機(jī)制較為簡(jiǎn)單，大家坐在一起商量便得出結(jié)果。隨著企業(yè)的發(fā)展，南存輝尤其注重外來(lái)專(zhuān)家對(duì)企業(yè)的看法和意見(jiàn)。例如，正泰集團(tuán)化的企業(yè)策略，南存輝說(shuō)道，“我們首先邀請(qǐng)經(jīng)濟(jì)界和理論界一些專(zhuān)家到公司來(lái)，給我們提供咨詢(xún)，先來(lái)找

8、一找公司的問(wèn)題及其原因。然后，提出我們公司下一步發(fā)展的一些建議。我們本身有一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢(xún)意見(jiàn)。概括地說(shuō)，這種決策程序就是，專(zhuān)家提出問(wèn)題，然后我們要結(jié)合自己的實(shí)際，接著就形成初步方案，然后再請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來(lái)，組織有關(guān)部門(mén)論證，論證后就決定成立企業(yè)集團(tuán)了?！辟|(zhì)量掌控規(guī)范。南存輝指出，正泰集團(tuán)從幾個(gè)方面對(duì)質(zhì)量進(jìn)行控制。一是管理方法上，采用了ISO9