模擬法人激活力 快速聯(lián)動創(chuàng)效益

1、1《模擬法人激活力模擬法人激活力快速聯(lián)動創(chuàng)效益快速聯(lián)動創(chuàng)效益》新興際華集團(tuán)有限公司的前身是新興鑄管集團(tuán)，后者于2000年10月1日由總后原生產(chǎn)部及軍需生產(chǎn)系統(tǒng)78戶企事業(yè)單位整合而成。業(yè)務(wù)涉及冶金、輕工、機(jī)械等多個行業(yè)，是全球最大的球墨鑄管制造商和后勤軍需服務(wù)商。一、新興際華創(chuàng)建“兩制”的現(xiàn)實背景新興際華的各項業(yè)務(wù)受相對穩(wěn)定計劃模式的影響，對市場變化傳導(dǎo)慢、效率低、反應(yīng)慢，難以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營各中心環(huán)節(jié)的快速聯(lián)動和劇烈的市場變化。企業(yè)以產(chǎn)量

2、和消耗等指標(biāo)為核算基礎(chǔ)，注重工序標(biāo)準(zhǔn)成本和內(nèi)部利潤，導(dǎo)致分配機(jī)制與工序?qū)嶋H業(yè)績不對稱。2008年以來，受全球金融危機(jī)沖擊，新興際華面臨生產(chǎn)成本上升、產(chǎn)品價格下滑、市場空間萎縮、資金鏈條緊張四大壓力。由于核算機(jī)制與市場脫節(jié)，盡管各實業(yè)部均已完成標(biāo)準(zhǔn)成本計劃，但公司整體利潤卻嚴(yán)重縮水，暴露出各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理上的薄弱環(huán)節(jié)和深層次問題。為了適應(yīng)快速多變的市場，更好地?fù)屪C(jī)遇，有效應(yīng)對國際金融危機(jī)，新興際華認(rèn)真按照國務(wù)院國資委的部署和要求，堅持

3、苦練內(nèi)功，不斷提升管理水平，逐步探索和創(chuàng)建了以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動、人人面向市場、招招應(yīng)對危機(jī)”為核心的“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制”（簡稱“兩制”）。經(jīng)過3年多的努力，“兩制”的推行已取得明顯成效。3（二）實施模擬法人運行的主要做法。一是細(xì)化核算單元，明確責(zé)任主體。通過劃小核算單位，對目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤實行動態(tài)測算、動態(tài)調(diào)整，將業(yè)績指標(biāo)逐級分解落實到工段（工部）、班組、員工，實現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任

4、層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。比如，我們把每個實業(yè)部視作獨立的法人實體，各種產(chǎn)品完全按照市場售價進(jìn)行核算，即實業(yè)部間產(chǎn)品“買賣”市場化，通過實業(yè)部利潤保公司利潤。通過細(xì)化核算單元，各實業(yè)部直接體會到來自市場的壓力，明確各工序的職責(zé)、目標(biāo)。又比如，我們每月由模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各管理部門提供的產(chǎn)量計劃、原燃料滾動價格、產(chǎn)品銷售計劃和價格等推算目標(biāo)利潤，以各產(chǎn)品在當(dāng)前市場上被接受的售價為基礎(chǔ)，核算出目標(biāo)成本。各實業(yè)部再根據(jù)模擬法人領(lǐng)

5、導(dǎo)小組下達(dá)的利潤指標(biāo)，制定出實業(yè)部和工段兩級目標(biāo)，各工段再將實業(yè)部的細(xì)化指標(biāo)分解到班組，層層明確落實指標(biāo)責(zé)任。二是優(yōu)化預(yù)算計劃，落實工作重點。針對完善全面預(yù)算管理體系，我們要求各企業(yè)制定預(yù)算要堅持做到“五個面向”、“兩個扎根”和“三個對標(biāo)”。所謂“五個面向”，即制定預(yù)算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設(shè)計研發(fā)人員、面向全體黨員、面向全體職工，確保預(yù)算制定做到全員參與。所謂“兩個扎根”，即制定預(yù)算要扎根市場（要用3倍的市場預(yù)期來保