要有先后次序_第1頁
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文檔簡介

1、要有先后次序要有先后次序在管理者的面前,擺著許多值得去做的工作,但是管理者的時間卻非常有限。未來的機會也很多,但是能抓得住機會的能人卻太少。而且,管理者還難免會遇到不少問題和危機。在這種情況下,對哪些事情需要優(yōu)先處理,哪些問題可以緩一緩,管理者必須作出明確決斷。那么,到底是根據(jù)什么來做這一決斷呢是由管理者根據(jù)自己的判斷來決斷呢,還是根據(jù)環(huán)境壓力來作出決斷總之,不管怎么樣,必須對擺在面前的工作進行調整,使其能在有限的時間內(nèi)被完成,并讓那些

2、能干的人有可能去抓住這些機會。如果不是由管理者做決斷,而是根據(jù)環(huán)境壓力來決定工作的先后順序的話,我們可以這么預言:重要的工作肯定會被犧牲掉。一般地說,將決策轉化為行動是整個工作中最為耗時的環(huán)節(jié),因此往往沒有足夠的時間來實現(xiàn)這一轉化過程。除非某項任務已成為機構行為的一部分,否則任務根本無法完成。這也就是說,只有當機構里的人都能特此項任務當成自己的任務,并已學會用新辦法來處理老事情,人人覺得有必要求擔新任務,并已將管理者所制訂的項目當成了自

3、己的日常上作時,任務才有可能被順利完成。如果因為缺乏時間而忽略了上述這一轉化過程,那么一‘工作和努力都會化為烏有。而這也就是管理者未能集中主要精力,未能抓住首要任務的必然結果。如果讓環(huán)境壓力來支配上作的先后次序的話,那么另一個可以預見的結果便是最高管理層將無法開展自己的工作。最高管理層的工作總是比較機動的,因為它不試圖去解決昨天的危機,而只想開創(chuàng)明天的新局面。外界的壓力總是迫使管理者將注意力集中到以往的事情上去。特別是在最高層,一旦被外

4、界的壓力所左右,就必然會忽略那些別人無法可以取代的工作。他們對機構外的情況越來越?jīng)]興趣,與外部世界失去了聯(lián)系,而這個外部世界恰恰就是機構效益的關鍵所在。這些壓力總是偏愛機構內(nèi)部的事務,偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來,總是喜歡危機而忽視機遇,總是傾向于急功近利而對真正的現(xiàn)實世界卻視而不見,總是看重緊急事務而對關系重大的事情卻反應木然。我們要做的并不只是弄清楚哪些事情必須優(yōu)先去做,那是很容易做到的,每個人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精

5、力于某項工作,其主要困難就在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩,這就是說要能確定哪些事情暫時不去做,并且能把這一決定堅持到底。大多數(shù)管理者都有這樣的體會:一件被擱置起來的事,實際上就等于是被放棄了。許多管理者覺得,沒有什么事比重新?lián)炱鸨粩R置的項目更令人頭痛的了。到了這時候再重新被提出來,時機也不對頭。時機是作任何努力能否取得成功的關鍵因素?!?年前做起來也許很像樣的事,等到現(xiàn)在再來做的話,那肯定會造成挫折和失敗。一對戀人在2I歲時分別與

6、別人結了婚,到38歲時又都喪了偶,湊巧兩人又碰到了一起,終于結為秦晉之好。像這樣的事情,恐怕只存在于維多利亞時期的小說描寫之中。在現(xiàn)實生活中,這樣一對38歲重新結合在一塊的伉儷是不會存幸福可言的。如果他倆21歲時就結婚,也許還有共同度過幸福生活的機會,但在17年后,兩入的生活都發(fā)生了很大的變化,各自有了不同的生活方式,性格也產(chǎn)生了很大的差異,在這種情況下再湊在一塊也顯得勉為其難了。某人年輕時立志想當一名醫(yī)生,后來被迫涉足商界,并取得了很

7、大的成功。到50歲時,他已是一位頗有名望的商人,但卻想回頭再來學醫(yī),并開始上醫(yī)科大學。這樣復“昨天”的平衡。優(yōu)先與延緩的問題不是一成不變的,應根據(jù)實際情況的變化,經(jīng)常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。例如,哪位美國總統(tǒng)都不會有一成不變的優(yōu)先處理某些事項的計劃。其實,在完成必須優(yōu)先處理的事項的過程中,哪些應該優(yōu)先,哪些可以挪后,也總是不斷地在變化的。卓有成效的管理者會把主要精力集中在當前正在進行的工作上,而不會再去兼辦其他事情。辦完一

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