要有先后次序

1、要有先后次序要有先后次序在管理者的面前，擺著許多值得去做的工作，但是管理者的時間卻非常有限。未來的機會也很多，但是能抓得住機會的能人卻太少。而且，管理者還難免會遇到不少問題和危機。在這種情況下，對哪些事情需要優(yōu)先處理，哪些問題可以緩一緩，管理者必須作出明確決斷。那么，到底是根據(jù)什么來做這一決斷呢是由管理者根據(jù)自己的判斷來決斷呢，還是根據(jù)環(huán)境壓力來作出決斷總之，不管怎么樣，必須對擺在面前的工作進行調整，使其能在有限的時間內(nèi)被完成，并讓那些

2、能干的人有可能去抓住這些機會。如果不是由管理者做決斷，而是根據(jù)環(huán)境壓力來決定工作的先后順序的話，我們可以這么預言：重要的工作肯定會被犧牲掉。一般地說，將決策轉化為行動是整個工作中最為耗時的環(huán)節(jié)，因此往往沒有足夠的時間來實現(xiàn)這一轉化過程。除非某項任務已成為機構行為的一部分，否則任務根本無法完成。這也就是說，只有當機構里的人都能特此項任務當成自己的任務，并已學會用新辦法來處理老事情，人人覺得有必要求擔新任務，并已將管理者所制訂的項目當成了自

3、己的日常上作時，任務才有可能被順利完成。如果因為缺乏時間而忽略了上述這一轉化過程，那么一‘工作和努力都會化為烏有。而這也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務的必然結果。如果讓環(huán)境壓力來支配上作的先后次序的話，那么另一個可以預見的結果便是最高管理層將無法開展自己的工作。最高管理層的工作總是比較機動的，因為它不試圖去解決昨天的危機，而只想開創(chuàng)明天的新局面。外界的壓力總是迫使管理者將注意力集中到以往的事情上去。特別是在最高層，一旦被外

4、界的壓力所左右，就必然會忽略那些別人無法可以取代的工作。他們對機構外的情況越來越?jīng)]興趣，與外部世界失去了聯(lián)系，而這個外部世界恰恰就是機構效益的關鍵所在。這些壓力總是偏愛機構內(nèi)部的事務，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向于急功近利而對真正的現(xiàn)實世界卻視而不見，總是看重緊急事務而對關系重大的事情卻反應木然。我們要做的并不只是弄清楚哪些事情必須優(yōu)先去做，那是很容易做到的，每個人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精

5、力于某項工作，其主要困難就在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，這就是說要能確定哪些事情暫時不去做，并且能把這一決定堅持到底。大多數(shù)管理者都有這樣的體會：一件被擱置起來的事，實際上就等于是被放棄了。許多管理者覺得，沒有什么事比重新?lián)炱鸨粩R置的項目更令人頭痛的了。到了這時候再重新被提出來，時機也不對頭。時機是作任何努力能否取得成功的關鍵因素?！?年前做起來也許很像樣的事，等到現(xiàn)在再來做的話，那肯定會造成挫折和失敗。一對戀人在2I歲時分別與

6、別人結了婚，到38歲時又都喪了偶，湊巧兩人又碰到了一起，終于結為秦晉之好。像這樣的事情，恐怕只存在于維多利亞時期的小說描寫之中。在現(xiàn)實生活中，這樣一對38歲重新結合在一塊的伉儷是不會存幸福可言的。如果他倆21歲時就結婚，也許還有共同度過幸福生活的機會，但在17年后，兩入的生活都發(fā)生了很大的變化，各自有了不同的生活方式，性格也產(chǎn)生了很大的差異，在這種情況下再湊在一塊也顯得勉為其難了。某人年輕時立志想當一名醫(yī)生，后來被迫涉足商界，并取得了很

7、大的成功。到50歲時，他已是一位頗有名望的商人，但卻想回頭再來學醫(yī)，并開始上醫(yī)科大學。這樣復“昨天”的平衡。優(yōu)先與延緩的問題不是一成不變的，應根據(jù)實際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。例如，哪位美國總統(tǒng)都不會有一成不變的優(yōu)先處理某些事項的計劃。其實，在完成必須優(yōu)先處理的事項的過程中，哪些應該優(yōu)先，哪些可以挪后，也總是不斷地在變化的。卓有成效的管理者會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他事情。辦完一