5s管理推行感想

1、5S管理推行感想以作坊生產方式組織上億元產值的生產，結果會怎樣？昆明晶華光學有限公司的前身是一個成立于1958年的街道集體小廠，主要生產玩具。1992年以前，我們每年的產值只有100萬元左右，生產方式主要是作坊式的，不論是管理素質還是人員素質的基礎都比較差。1992年開始進入天文望遠鏡市場，公司的業(yè)務量有了突飛猛進的發(fā)展，1997產值年突破億元大關，達到1.0664億。以作坊生產方式來組織上億產值的生產，其結果可想而知。由于公司的發(fā)展速

2、度遠遠超過了基礎管理的改善和人員素質的提高速度，出現了管理嚴重滯后于公司發(fā)展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產現場管理，生產現場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產現場。晶華生產的產品幾乎全部銷往歐美各國，經常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現場能生產出高品質的產品，只對我們的低檔產品感興趣，因為我們的低檔產品在國

3、際市場上有很大的價格優(yōu)勢。我們在1997年遭受了質量事故的沉重打擊，損失達600多萬元，公司也因此陷入了絕境。從1998年開始，我們調整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從抓產值、抓訂單數量，轉變?yōu)樽ス芾怼⒆ベ|量、抓效率、抓對客戶的服務。由于公司是從一個街道小廠發(fā)展起來的，不論是職工的素質，還是管理人員的素質都比較差。絕大多數管理人員都是搞技術出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，

4、但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的彎路。與5S管理結緣，推動良好的工作習慣和現場規(guī)范的形成2000年一次很偶然的機會，筆者得到了3A企業(yè)管理顧問公司總經理肖智軍先生編著的《5S活動推行實務》，隨即被書中的內容深深地吸引住了，知道了什么樣的現場管理才是規(guī)范的管理，現場管理的規(guī)范化要做哪些工作，走哪些步驟。我立即與肖智軍老師取得聯系，請肖老師的公司為

5、我們進行現場5S管理活動的管理咨詢服務。2000年底，肖老師為我們講了第一次課。通過聽課，使我們的管理干部全面了解了什么是5S管理活動，日本的制造型企業(yè)是怎樣對生產現場進行持續(xù)不斷的5S管理改善的，5S管理活動都有哪些實施步驟和實施方法。同時，我們根據咨詢師的要求，成立了以各有關生產現場部門領導干部為主體的“5S管理活動推進委員會“，在咨詢師的指導下正式開始了5S管理活動的推進工作。5S管理絕非“大掃除“，要通過相應的管理和考核制度去規(guī)

6、范5S管理活動剛開始推行時，很多職工，包括一部分管理干部，都認為這又是一次大規(guī)模的群眾性大掃除運動，只不過大掃除的時間變成4個月了，大家應一應這個景就可以了。但隨著5S管理活動的逐步推行，每個職工都感覺到這次和普通的大掃除有本質的不同。5S管理活動要求我們每個生產現場的職工，在整理階段，如何制定必要物和不必要物的標準，如何將不必要物清理出生產現場并進行相應的處置；在整頓階段，如何根據“3定“（定點、定容、定量）和“３要素“（場所、方法、

7、標示）原則對生產現場的必要物進行規(guī)范有效地管理，如何整理工作臺面和辦公桌面，如何對工作場所和必要物進行科學而規(guī)范的標識，如何根據“直線運動、最短距離、避免交叉“的原則重新規(guī)劃生產流程；在清掃階段，如何制定每個區(qū)域、每個員工的清掃責任和清掃方法；在清潔階段，如何科學嚴謹的制訂每一個員工的5Ｓ管理職責，保證整理、整頓、清掃的成果與每個現場員工的考核掛鉤，以有效確保整理、整頓、清掃的成果；在素養(yǎng)階段，如何通過一系列的活動，將以上４Ｓ的規(guī)范變成