淺談聯(lián)合體項目總承包管理模式

1、淺談聯(lián)合體項目總承包管理模式我們一直羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競爭的同時經?？梢院献鞴餐薪右粋€項目，根據事先協(xié)商好的各自需負責崗位派駐管理人員，組成一個有效的管理團隊，最終分得共同努力所取得的經濟利益。在國內，強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經常出現(xiàn)在各種媒體以及領導們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實也有成功的范例，但更多的結果是這種‘強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。到底是因為

2、什么？也許會說我們的建筑市場競爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術人員職業(yè)化程度還不夠等等種種原因。這種分析不無道理，但問題是我們怎樣才能做的更好？我們可以試著從一個中建聯(lián)合體項目的參與者的講述中，發(fā)現(xiàn)聯(lián)合體總承包項目中存在的問題，同時也作為一個旁觀者來客觀的思考。一、為什么要聯(lián)合一、為什么要聯(lián)合隨著國內建筑市場的發(fā)展，建筑施工單位之間的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現(xiàn)強強結合，一種新的項目承包模式－聯(lián)

3、合體項目部慢慢隨著一些超大型重點項目的中標和實施而呈現(xiàn)在人們眼前。聯(lián)合體項目，顧名思義就是由兩家以上的項目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標、實施管理、竣工結算等的項目。從上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項目的中標，我們可以充分體會出中建總公司牽頭將旗下優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合在一起進行投標所帶來的經營成果。中建所轄各個企業(yè)都有自身的優(yōu)勢才可以在激烈的市場競爭中存活，但當他們各自面對一個體量超大、技術復雜、管理頭緒混亂的項目時往往會發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢無法彌補所欠

4、缺的方面，與其它競爭者無法拉開距離。但當我們把有優(yōu)秀總承包管理理念的中建國際、有豐富技術經驗積淀的中建一局、有超強鋼結構施工設計能力的中建三局等單位結合在一起時，人力調配、方案編制、社會資源等各方面互補后體現(xiàn)出的全方位優(yōu)勢是國內任何一個競爭者都無法撼動的。從投標時就決定了的聯(lián)合體項目，總承包管理模式在中標后真正實施時如何繼續(xù)體現(xiàn)聯(lián)合體的優(yōu)勢，這是擺在我們面前的課題。2、聯(lián)合中易出現(xiàn)的問題聯(lián)合中易出現(xiàn)的問題1.聯(lián)合管理，誰說了都不算定出明

5、確的對于創(chuàng)新和創(chuàng)效的考核和激勵制度（如員工的考核、員工的職業(yè)規(guī)劃、如何調動員工的主動性、創(chuàng)造性和信心、自身價值等），因此無法激發(fā)項目員工的工作主動性和工作積極性。7.考核制度不健全項目上不可能各項工作都能進行量化的考核，這就需要建立一個全方位的縱、橫向考核機制以及相關的考核結果反饋渠道。對于考評不合格或者群眾反饋有問題的崗位責任人要堅決予以撤銷或更換，現(xiàn)在的情況往往是基層員工有意見但敢怒不敢言，相關領導不清楚情況或者怕得罪其它股東單位而

6、漠然視之。8.缺乏集魄力、遠見、知識、管理頭腦于一身的項目和部門第一責任人作為一個優(yōu)秀的項目（部門）經理，尤其是在聯(lián)合體的項目，應該是一個能集魄力、遠見、知識、管理頭腦等于一身的充滿人格特性的人。作為各項工作的第一責任人更應該是一個既堅持原則又能夠聽取各方意見的人。來到聯(lián)合體項目擔任一定職務的人員，之前都是來自各家股東單位的各級管理者，都有自身諳熟的經驗，潛意識里面都認為自己的管理方法正確，往往很容易的看出其它人所犯的錯誤或缺點，但看不

7、到別人優(yōu)秀的一面和有效的方法，一個豁達的胸懷和清晰的頭腦是必須的，但是我們缺乏這樣的管理者。出現(xiàn)問題在所難免，我們應該直面它，去解決它，只有這樣我們自身才能進步，企業(yè)才能發(fā)展。三、聯(lián)合是個系統(tǒng)工程三、聯(lián)合是個系統(tǒng)工程（一）籌建階段的策劃聯(lián)合實施項目是一個系統(tǒng)性工程，真正要達到聯(lián)合的效果，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、112的目標，需要從項目籌建階段就開始策劃，總結幾個聯(lián)合項目的經驗教訓，我們認為聯(lián)合體各方在項目實施開始之前，應首先明確如下事項：1.簽署