后勤管理!

1、§5 后勤管理Logistics,§5.１概述一、后勤管理 對物料 獲得－移動－存儲進行的全面管理二、后勤管理活動 增值物流 企業(yè)后勤 顧客 批發(fā)商 地區(qū)配送 生產(chǎn) 采購

2、 供應商 信息流,三、5種主要后勤活動,1）采購 2）物料、庫存管理 3）配送（交付）：工廠－顧客的移動管理過程4）運輸：方式、計劃、路線、支付5）維修：對后勤系統(tǒng)內有形部分及信息處理能力等的維護,§5.２供應鏈管理,一、價值鏈到供應鏈1．價值鏈 連接企業(yè)－消費者過程目

3、標的活動。 增值活動：內部后勤－生產(chǎn)－外部后勤－市場營銷－售后服務 構成價值鏈,2．供應鏈：多個組織構成的完整價值鏈 供應鏈看作完整的運作過程對其進行集成管理，用 更少總成本實現(xiàn)價值增值。 供應鏈管理的基本思想：通過相互間責任分擔共同 獲得利益。

4、 核心系統(tǒng)優(yōu)化 80年代：質量競爭，物美價廉 90年代：供應鏈 21世紀：運作的有效性（工作方式、流程進入相對規(guī)范） 人力資源,二、供應鏈上的三種流,1．物流： 首要2．信息流： 信息與物流互相作用，信息雙向流動 每一企業(yè)，上游供應商供應能力及下游客戶的需求3．資金流： 款項結算 投資資金的流動（

5、日本普遍）,典型供應鏈,供應商 生產(chǎn)商 存儲 顧客,,美國供應鏈委員會（Supply Chain Council）提出來了供應鏈管理參考模型（Supply Chain Operations Reference Model—SCOR）。SCOR包括4個基本的供應鏈過程：計劃（Plan）、資源利用（Resource）、生產(chǎn)制造（Mak

6、e）、產(chǎn)品交付（Deliver）。企業(yè)運營的鏈條由三部分組成：資源利用（Source）、生產(chǎn)制造（Make）和產(chǎn)品交付（Deliver）企業(yè)對這些環(huán)節(jié)的計劃和管理（Plan）則貫穿始終。,,供應鏈管理系統(tǒng)領域國際知名的開發(fā)商i2公司（Oracle之重要合作伙伴），則定義了供應鏈管理中的五項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售,i2 公司對供應鏈管理的基本活動定義 活 動

7、 近 期 計 劃 遠 期 計 劃 采購 應該從供應商購買什么規(guī)格 誰應該成為策略供應商？應該與幾個 和質量的原材料，何時到貨？ 供應商建立特殊的關系還是與多數(shù)供應商合作？ 制造 為了更好地利用企業(yè)資源， 應該為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，

8、 如何安排生產(chǎn)？應該安排換班？ 應該在哪里建設工廠？它們應該生產(chǎn)所有 產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品？ 運輸 如何安排車輛才能取得最佳的 應該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡？

9、運輸路線？ 是否應該將此項業(yè)務外包？ 存儲 如何制定訂單履行計劃？ 如何設計營銷網(wǎng)絡？如何存儲物品？ 銷售 按照什么順序履行對客戶的承諾？ 下一個計劃期間的銷售預測如何？如果進行 優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎？ 特別的促銷活動，生產(chǎn)和分銷

10、網(wǎng)絡能夠應付 銷售高峰嗎？,供應鏈管理的原則,根據(jù)客戶服務需求劃分客戶群后勤網(wǎng)絡顧客化 關注市場變化并在整個供應鏈范圍內隨之響應 延遲產(chǎn)品的差異化 與供應商、銷售商建立雙贏的合作策略 在整個供應鏈領域建立信息系統(tǒng) 在供應鏈全范圍內建立績效考核準則,三、供應鏈結構,1

11、．多種方法：提高企業(yè)縱向集成度 阿莫克石油公司 企業(yè)間聯(lián)盟 企業(yè)集團內的供應鏈2．縱向集成：交易成本最低，易控制物流、交流信息，降低成本 全部所有權：了解外部變化慢，難保證提供更好服 務反應速度慢3．聯(lián)盟：自由市場環(huán)境，建立合作關系，交易成本高4．配套專業(yè)化協(xié)作－企業(yè)集團 各企業(yè)相互支持，大企業(yè)對中小企業(yè)提供資金、技術、

12、人員培訓等 如：日本大企業(yè)，銀企結合,四、案例,1.SonyBeta與JVC／松下錄像機之爭2.樂凱膠卷3.Apple Mactosh與PC之爭,§5.３采購管理,一、意義1．企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的中心作用 制造業(yè)企業(yè)：40年代，物料采購成本40％銷售額； 90年代，60％2．與庫存關系：采購不當，多余庫存,二、采購管理一般程序,1．接受采購要求或采購指示（來自生

13、產(chǎn)計劃）2．選擇供應商：供應商選擇，保持與供應商的關系3．訂貨4．訂貨跟蹤：被動式管理5．貨到驗收,三、采購計劃的制定步驟 1。某企業(yè)實際介紹2。采購計劃制定流程分析紹,四、供應商選擇基準1．價格、質量、交貨期、服務2．應用層次分析法選擇供應商3 供應商選擇案例,五、與供應商的基本關系：競爭還是合作,1．傳統(tǒng)：競爭對手關系，哪方取勝取決于哪方在交易中占上風1）買方占上風：購買量占供應商銷售量總量百分比很大；

14、 買方易從其它供應商得到； 改變供應商不需要花費成本2）特征：買方討價還價，招標； 供應商名義上的最低報價并不能帶來真正低成本 關系松散，用較高庫存緩解需求波動 如：福特汽車公司，零部件招標,2．合作模式 特征：買方將供應商分層，減少采購管理費用；如黃河 雙方在確定目標價格下，共同分析成本，共享利潤； 共同保證提高質量：出現(xiàn)問題

15、，用5W1H分析問題 信息共享； JIT式的交貨； 較少數(shù)目供應商，供應商有規(guī)模優(yōu)勢 不利：供應中斷風險增加； 供應商缺乏競爭壓力； JIT交貨隨時有中斷生產(chǎn)的風險,,六、公司也是供應商 美國零售商利潤是銷售額1％，供應商利潤為4％ 英國零售商利潤是銷售額4％，供應商利潤為1％七、全球供應八、電子信息流 快速反應，沃爾碼信息系統(tǒng),§5.４

16、庫存管理,一、庫存基本概念1．庫存功能：保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的獨立性； 適應生產(chǎn)的需求變化; 增強生產(chǎn)計劃工作的靈活性； 增強企業(yè)抵御原材料市場變化的能力； 達到經(jīng)濟訂貨規(guī)模,2. 庫存存在的原因,保護公司避免顧客需求的變化產(chǎn)品壽命周期的不斷縮短（顧

17、客需求歷史數(shù)據(jù)獲得有限）不斷出現(xiàn)的新的競爭性產(chǎn)品（預測某個具體產(chǎn)品的需求困難）供應的數(shù)量和質量、供應商的成本及交貨時間有很大不確定性。運輸企業(yè)提供的規(guī)模經(jīng)濟鼓勵企業(yè)運輸大量產(chǎn)品，庫存大量。,3．庫存種類1）按在生產(chǎn)中的作用分：生產(chǎn)過程中價值變化情況 主要原材料、輔助材料、燃料和動力；修理用備件2）存在狀態(tài)分：庫存控制與生產(chǎn)系統(tǒng)的設計 原材料庫存、成品庫存、部件庫存、備件庫存、在制品庫存3）庫存用途分：庫存決策

18、 經(jīng)常性庫存、保險性庫存、季節(jié)性庫存,庫存管理的重要問題,需求預測訂貨批量的計算需求預測值與最佳訂貨批量之間的關系訂貨批量＞＜需求預測值訂貨批量與需求預測值的差異,二、庫存控制決策,1．基本決策 兩次訂貨間隔時間；每次訂貨的訂貨批量；每次訂貨提前期； 庫存控制程度（滿足用戶需求的服務水平）2．影響庫存控制決策的因素 需求特性：確定性與非確定性；有規(guī)律變化與隨機變化； 獨立

19、與相關需求 訂貨提前期 自制與外購 服務水平：滿足用戶的百分比，滿足95％，生產(chǎn)系統(tǒng)缺貨率5％ 倉庫存儲的產(chǎn)品種類數(shù) 計劃期的長短 成本: 訂貨成本和庫存保管成本,3．庫存成本 庫存控制的目標之一是對生產(chǎn)成本進行控制1）訂貨成本或調整成本：與次數(shù)有關，與批量關系不大2）保管成本：庫存過程中發(fā)生的成本，取決于庫存量與庫 存時間3）購置成本：購買物資耗散的貨款4）缺

20、貨成本：處理延誤任務付出費用＋誤期交貨對企業(yè)收 入的影響 訂貨批量增加，1）、3）、4）降低；2）上升。,三、庫存控制的基本方式,1．連續(xù)檢查控制方式：每次出庫，均盤點剩余物資， 判斷訂貨否1）特點：訂貨批量固定；訂貨時間間隔取決需求量 變化； 訂貨提前期基本不

21、變（外界因素決定）。2）控制要點：訂貨批量的確定及訂貨警戒線的設立3）適用：具備進行連續(xù)檢查的物資； 價值較低需求量大，價格昂貴需重點控制物 資易采購物資,2．周期檢查方式：定期盤點庫存1）特點：訂貨批量變化；訂貨時間間隔固定； 訂貨提前氣期基本不變（外界因素決定）。2）控制要點：訂貨期的確定3）適用：定期盤點和定期采購的物資；

22、 具有相同供應來源的物資； 需計劃控制的物資3．庫存重點控制方法－ABC分析法 A類連續(xù)檢查，C類周期檢查4．庫存管理衡量指標 平均庫存值；可供應時間； 庫存周轉率（庫存管理效率）,四、庫存控制決策的定量分析方法,1．確定性固定訂貨量系統(tǒng)(Q系統(tǒng)）1）需求恒定D；訂貨提前期L常數(shù)；訂貨批量Q一定；不允許缺貨；2)經(jīng)濟訂貨批量的確定 訂貨成本C（一定），單價P，年保管費率H， 年訂貨

23、成本=D*C/Q 年庫存成本=P*H*Q/2 年庫存總成本=D*C/Q+P*H*Q/2 則Q’= (2D*C/(P*H))1/23)訂貨點R的確定：何時發(fā)出訂貨指令 訂貨點處的庫存量=D*L,模型分析,最佳的訂貨策略是在單位時間的庫存保管成本與訂貨固定成本之間權衡的結果.總庫存成本對訂貨批量的變動缺乏敏感性, 訂貨批量變化對年固定訂貨成本和庫保管成本影響不大.Q為Q*的b倍, 訂貨批量為bQ*b的變

24、化對系統(tǒng)總成本影響B(tài) 0.5 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.5 2成本增加(%) 25 2.5 0.5 0 0.4 1.6 8 25,需求不確定性影響,泳裝生產(chǎn)銷售部門利用前五年歷史數(shù)據(jù)進行需求的概率預測 銷量8000 10000 12000 14000 16000 18000概率 0.11

25、 0.11 0.28 0.23 0.17 0.1平均需求13000啟動生產(chǎn),制造商必須投資10萬,固定生產(chǎn)成本每件變動成本80元銷售價125元, 過季20元,生產(chǎn)量、顧客需求、利潤關系,若生產(chǎn)1萬件，最終需求為1.2萬件利潤=125*10000-80*10000-100000 =350000若生產(chǎn)1萬件，最終需求為0.8萬件利潤=125*8000+20*2000-80

26、*10000-00000 =140000需求1.2萬概率0.27, 0.8萬概率0.11, 生產(chǎn)1萬件前提下其它銷售情況所能獲得利潤及其平均利潤,最優(yōu)生產(chǎn)量與平均需求的關系,多生產(chǎn)一件泳裝的邊際利潤、邊際成本銷售價格與變動生產(chǎn)成本差：45變動生產(chǎn)成本與殘值差：60最優(yōu)生產(chǎn)量應低于平均需求結論最優(yōu)生產(chǎn)批量未必等于需求的預測值或平均需求。最優(yōu)生產(chǎn)批量依賴多生產(chǎn)一單位產(chǎn)品的邊際利潤與邊際成本間關系。生產(chǎn)批量增加，

27、平均利潤增加，達到某個生產(chǎn)批量后，平均利潤下降。批量擴大，風險擴大，同時獲取更多利潤的可能性增大,初始庫存的影響,設制造商初始庫存為5000件，需求同上制造商生產(chǎn)，無論生產(chǎn)多少，要發(fā)生固定成本制造商不生產(chǎn)，供銷售為5000件，無固定成本利潤及初始庫存的影響,,,,2.非確定性固定訂貨量系統(tǒng)1）訂貨批量的確定 可能缺貨，要考慮缺貨成本，設缺貨成本與缺貨數(shù)量及時間成正比則 缺貨成本=St*P*H/2=(Q-I)t*C/2

28、 保管成本=It*P*H/2 TC=C*D/Q+It1/2(P*H)D/Q+1/2(Q-I)t2*Cs*D/QQ’= 2D*C Cs+P*H P*H Cs2)訂貨點的確定 庫存儲備由經(jīng)常性庫存和保險儲備共同組成,在準備時間內需求波動（概率分布）,正態(tài)分布服務水平：所對應的標準差準備時間L內，需求(m,?）再定貨點R＝M＋? ?當庫存降到R時就向供應商訂貨Q＊，

29、訂貨提前期為L,,3．固定訂貨期系統(tǒng)T1）訂貨周期的確定 經(jīng)濟訂貨次數(shù)=年需求量／經(jīng)濟訂貨批量 訂貨周期T=1/經(jīng)濟訂貨次數(shù)2）目標庫存水平的確定 目標庫存水平M=(T+L)d+Z*Sm Sm-訂貨周期加提前完成期內的需求變動標準差 每次檢查庫存后提出的訂貨批量Q=M-Ij,Q和T系統(tǒng)的分析,同樣的服務水平，T系統(tǒng)的庫存總是比Q系統(tǒng)的庫存要高。預測的使用Q系統(tǒng)：用準備時間內L的預測需求來代替L內的平

30、均需求T系統(tǒng)：T＋L期間的預測需求來代替T＋L內的平均需求多種物品若Q和T系統(tǒng)不違反約束（預算，空間），所有單個物品的存儲的簡單組合；違反，則調整（服務水平，費率）單一的供應商提供多種物品，多種物品可相互影響；則一起訂貨一起運輸?shù)目偝杀九c分別訂貨的總成本之和加以比較,降低庫存水平的策略,定期庫存檢查策略識別流動緩慢和過時的產(chǎn)品嚴格管理使用速度、提前期和安全庫存識別使用速度降低的情況ABC法降低安全庫存：通過縮短提前期實

31、現(xiàn)定量方法：正確權衡庫存保管成本和訂貨成本庫存周轉率=年銷售量／平均庫存水平庫存周轉率提高有利于降低評價庫存水平集合需求的信息比分散數(shù)據(jù)更準確,預測誤差的調節(jié),更好的預測運作有更好的彈性減少預測所需的準備時間,思考題,1．庫存的基本功能有哪些？企業(yè)是否可以完全消滅庫存？2．庫存成本由哪幾種成本組成，訂貨批量變化使它們如何相應地變化？3．庫存控制的基本決策4．對于要求準時送貨的訂單，小供應商無法與大供應商競爭，說法是否正