田七品牌的輝煌與陣痛

1、奧奇麗之殤：田七品牌的輝煌與陣痛奧奇麗之殤：田七品牌的輝煌與陣痛東北商人于曉聲開辦的曉聲廣告公司是一家媒介代理公司，在全國各地電視臺(tái)擁有大量廣告時(shí)段，他急于將這些廣告時(shí)段銷售出去。廣西梧州生產(chǎn)田七牙膏的國有企業(yè)奧奇麗集團(tuán)（以下簡稱奧奇麗）急于企業(yè)改制，擺脫落后的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。兩者一拍即合，商定由曉聲廣告公司收購?qiáng)W奇麗，幫助奧奇麗獲得更大的發(fā)展。雙方合作的早期，無疑是成功的，奧奇麗取得的市場(chǎng)業(yè)績堪稱輝煌。在日化行業(yè)，曾發(fā)生過兩次市場(chǎng)奇跡，

2、一次是1999年至2000年時(shí)的雕牌奇跡，另一個(gè)就是2003年的田七旋風(fēng)。但是田七旋風(fēng)刮得快，消失得也快，經(jīng)歷了一年半大躍進(jìn)式的增長之后，從2004年下半年開始，奧奇麗幾乎所有的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出增長乏力的跡象，銷售大幅下滑。于曉聲收購?qiáng)W奇麗，一樁非常合算的買賣于曉聲收購?qiáng)W奇麗，一樁非常合算的買賣許多人認(rèn)為，于曉聲收購?qiáng)W奇麗是做了一樁非常合算的買賣。2002年的奧奇麗是一個(gè)非常老套的國有企業(yè)，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，甚至沒有市場(chǎng)部，沒有多少宣傳

3、，其銷售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一個(gè)區(qū)域性品牌，市場(chǎng)主要集中于兩廣。即便如此，田七牙膏的銷售還是相當(dāng)不錯(cuò)，2002年，奧奇麗的銷售額為6800萬元。由此可見，田七的品牌聲譽(yù)、品牌基礎(chǔ)還是非常不錯(cuò)的。與其他被賣掉的國有企業(yè)不同，奧奇麗并沒有虧損，它一直都在盈利，雖說盈利的幅度并不大。據(jù)說直到被收購之前，奧奇麗賬上還有上千萬元現(xiàn)金，沒有任何負(fù)債。盡管基礎(chǔ)不錯(cuò)，但奧奇麗的管理模式無論如何也無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭。更何況，于曉聲還有更

4、大的野心：借助奧奇麗進(jìn)軍實(shí)業(yè)，在全國范圍內(nèi)施展拳腳。于曉聲自己并不懂得如何運(yùn)作日化企業(yè)，于是他找來了幾位資深職業(yè)經(jīng)理人來幫助他打理生意，具體負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)作，這其中就包括原立白集團(tuán)總裁營銷助理、市場(chǎng)總監(jiān)劉德春。劉德春出任奧奇麗營銷總監(jiān)，掌控奧奇麗的營銷大權(quán)。此外還有來自索芙特的一名大區(qū)經(jīng)理陳凱，他出任至關(guān)重要的銷售經(jīng)理一職。以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)果然出手不凡以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)果然出手不凡以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)，做了許多日后看來是非常正確

5、的事。以往田七牙膏的品牌訴求并不清晰，只是籠統(tǒng)地稱為藥物牙膏。而新的營銷團(tuán)隊(duì)對(duì)田七的品牌方向重新規(guī)劃，圍繞著田七做文章，突出田七的草本、中藥特性為訴求主方向，并暗示其具有消炎、除菌功效。這無疑更符合中國人對(duì)中醫(yī)中藥的看法。在外包裝上，新的營銷團(tuán)隊(duì)將原有的土氣含糊的外包裝完全改變。新包裝的主色調(diào)與田七品牌所強(qiáng)調(diào)的草本協(xié)調(diào)一致，用一種更為醒目的綠色做主色調(diào)。同時(shí)將田七品牌的Logo標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，將以往白色的品牌色更改為更加醒目的鮮紅色。紅

6、色綠色的搭配一向?yàn)槿怂芍M，但用在田七身上卻非常合適，產(chǎn)生了一種奇妙的效果，放在終端貨架上產(chǎn)生了極強(qiáng)的視覺沖擊力，讓人忍不住想拿起來看一看。為了提高銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的積極性，在當(dāng)時(shí)大日化產(chǎn)品提成費(fèi)普遍較低的背景下，奧奇麗提供了相在公司組織結(jié)構(gòu)變更的初期，由于發(fā)展的慣性，奧奇麗的業(yè)績?nèi)匀怀尸F(xiàn)出增長態(tài)勢(shì)。雖然也發(fā)生了大量工作銜接時(shí)所發(fā)生的問題，但這些問題并沒有損害奧奇麗總體業(yè)績的增長。然而幾個(gè)月后，負(fù)面效應(yīng)便逐漸顯現(xiàn)出來。首先是業(yè)績出現(xiàn)了停

7、滯，繼而是負(fù)增長。由于南北兩個(gè)公司各自為政，其間的協(xié)調(diào)、配合便大大減弱了，在實(shí)際操作中造成了許多矛盾和糾葛。而且南北兩個(gè)公司的組織形式也極大地增加了管理成本，組織架構(gòu)重疊，效率低下。所有這些弊端最終迫使于曉聲在2004年7月，也就是距離上次變動(dòng)6個(gè)月之后，宣布取消南北兩個(gè)公司架構(gòu)，再次將權(quán)力統(tǒng)歸于奧奇麗。在這次組織變動(dòng)中，于曉聲再次做出驚人之舉，不顧其他奧奇麗高層的安排，將東北大區(qū)經(jīng)理宗常寶提拔為奧奇麗總經(jīng)理。也就是說，許多原本在奧奇麗

8、比宗常寶位置高出許多的人統(tǒng)統(tǒng)成了宗常寶的下屬。但宗常寶的上任并沒有挽回奧奇麗的頹勢(shì)，雖然他也采取了許多積極的措施，比如削減營銷成本、清理冗員，但奧奇麗的業(yè)績還是不可挽回地往下滑。但總體而言，由于銷售的慣性，2004年度，奧奇麗的銷售業(yè)績還是增長了。2003年，奧奇麗的銷售額為6億元，而2004年的銷售為9.6億元，其中在3月份更是達(dá)到了1.3億元，成為奧奇麗業(yè)績最輝煌的一個(gè)月?？墒窃?004年的后幾個(gè)月，奧奇麗的銷售額是逐月遞減，這種情

9、況一直持續(xù)到2005年，而且變得越來越嚴(yán)重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的銷售額只有1.8億元，比去年同期下降了60%。奧奇麗奧奇麗“精兵簡政精兵簡政“，重挫員工士氣，重挫員工士氣奧奇麗之所以從巔峰跌落下來，原因是多方面的。過分樂觀，被早期所取得的成功給沖昏了頭腦，是其中的一個(gè)關(guān)鍵因素。一位曾在奧奇麗工作過的員工甚至用一句古話來形容奧奇麗：“天若令其弱，必令其狂。“在經(jīng)歷了2003年出乎意料的成功后，奧奇麗信心爆棚，在過分樂觀

10、情緒的感染下，為2004年制定了一個(gè)不切實(shí)際的增長目標(biāo):要求在2003年銷售額6億元的基礎(chǔ)上，2004年的銷售額要達(dá)到16～18億元。以此為目標(biāo)，奧奇麗開始大規(guī)模地招兵買馬。其中北方營銷總監(jiān)楊超一馬當(dāng)先沖在了最前面，開始擴(kuò)大各地辦事處和業(yè)務(wù)代表的規(guī)模。2003年，奧奇麗在全國只有600余名業(yè)務(wù)代表，地區(qū)經(jīng)理也只有100來人。到了2004年，僅此方奧奇麗，最多時(shí)業(yè)務(wù)代表就有2400人，地區(qū)經(jīng)理有300多人。有人開玩笑說，有一段時(shí)間，奧奇麗

11、的一個(gè)經(jīng)銷商后面就追著10個(gè)業(yè)務(wù)代表。雖然這些業(yè)務(wù)代表為加強(qiáng)奧奇麗在終端的鋪貨、陳列做了大量工作，但卻改變不了這樣一個(gè)事實(shí)，在經(jīng)歷了一年多的高速增長之后，田七的銷售增長終于不可挽回地放緩了。其實(shí)早有人指出了這么做的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)殡S著廣告效應(yīng)的遞減，人們對(duì)田七產(chǎn)品很有可能不再那么熱衷購買。銷售放緩了，這樣原本為一個(gè)極其樂觀的銷售目標(biāo)組建的龐大的銷售團(tuán)隊(duì)就變得極不經(jīng)濟(jì)。人員冗雜造成的成本壓力開始作用于仍處在發(fā)展期的奧奇麗，極大地消耗了奧奇麗的現(xiàn)