177波士頓咨詢—某大型集團組織結(jié)構(gòu)于與關(guān)鍵績效考核指標(biāo)問題及設(shè)計

1、某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進計劃組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標(biāo),,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃,總結(jié)(一),某公司目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題, 但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結(jié)構(gòu)匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人

2、力投入來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能,總結(jié)(二),流程自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進行嚴(yán)格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫

3、來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求,總結(jié)(三),為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，某公司應(yīng)采取若干行動關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接在關(guān)鍵績效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指

4、標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分,,戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策,組織架構(gòu)崗位與責(zé)任職位描述,關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機制,結(jié)構(gòu),關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵機制,流程,招聘培訓(xùn),人事管理,任務(wù)小組設(shè)計項目組委員會,項目團隊,信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu),信息技術(shù)（1）,行為與結(jié)果,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,（1） 未包括在本項目范圍中,雙重挑戰(zhàn)：改進當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備,,戰(zhàn)略規(guī)劃投

5、資決策,組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述,關(guān)鍵績效考核 指標(biāo)激勵機制,結(jié)構(gòu),關(guān)鍵績效指標(biāo)//激勵機制,流程,招聘培訓(xùn),人事管理,工作團隊設(shè)計團隊委員會,項目團隊,信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu),信息技術(shù)（1）,行為與結(jié)果,業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作,挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位

6、與責(zé)任的重新定位,下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,組織結(jié)構(gòu),主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu),過于頻繁的職能部門變化例如：財務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對稱例如 人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部當(dāng)前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經(jīng)理的授權(quán),不利于能力的快速培養(yǎng), 而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實

7、難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者,現(xiàn)象,...但可能會成為問題,某公司在成長和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策,...這是某公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...,,,,實例2：培訓(xùn)部,實例3：設(shè)

8、備部,實例1：財務(wù)相關(guān)部門,頻繁的部門設(shè)立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務(wù)范圍的針對性以及職責(zé)的明確都產(chǎn)生了負(fù)面影響,,2001年7月以前財務(wù)部資金部2001年7月到9月會計檢算部財務(wù)管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務(wù)管理部,2001年10月成立培訓(xùn)部2001年11月撤消培訓(xùn)部2001年12月在人力資源部內(nèi)重設(shè)培訓(xùn)分部,2001年7月以前設(shè)備管理部 2001年

9、7月撤消設(shè)備管理部并將這一部分功能并入總部的生產(chǎn)部2001年11月重新成立設(shè)備部,“由于部門的設(shè)立和撤消經(jīng)常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務(wù)負(fù)責(zé)，更不用說積累專業(yè)經(jīng)驗了……”,組織結(jié)構(gòu),,,,,,,額外的任務(wù)導(dǎo)致對核心責(zé)任的關(guān)注不夠,例如： 人力資源總監(jiān),,常規(guī)的角色,“額外的任務(wù)”,設(shè)置該項職責(zé)的原因,,,,當(dāng)前的重點,人力資源總監(jiān)通常的角色和責(zé)任人力資源總監(jiān)人是某公司內(nèi)部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人

10、員招聘的人之一人力資源負(fù)責(zé)人是第一位將局域網(wǎng)概念引入某公司的人“人力資源負(fù)責(zé)人有食品行業(yè)數(shù)年的工作經(jīng)驗，最主要的是他英語流利”,,,,,,角色和任務(wù),50-55%,40%,5%,2%,組織結(jié)構(gòu),(時間分配),負(fù)責(zé)人力資源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃和協(xié)調(diào)及其有效性等監(jiān)督人員招聘負(fù)責(zé)高級管理人員的招聘負(fù)責(zé)信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經(jīng)理,,,某公司的組織結(jié)構(gòu)中存在一系列的問題,存在的問題,匯報線較多有些情況下

11、多達(dá)8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務(wù)、采購區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告,,組織架構(gòu),,,,,總裁,副總裁,信息,總務(wù),辦公室,保衛(wèi),車管,工程,膳食,環(huán)衛(wèi),綠化,法務(wù),集團辦,黨委辦,工會,財務(wù)管理,會計核算,財務(wù)總監(jiān),戰(zhàn)略發(fā)展,監(jiān)察審計,國際業(yè)務(wù),研發(fā)中心,產(chǎn)品開發(fā),供應(yīng),設(shè)備技術(shù),質(zhì)管,辦公室,各分廠,財務(wù),動力,檢驗,副總裁,,,,,,,,,,,,銷售管理,包裝設(shè)計,發(fā)運,結(jié)算,貿(mào)易,,,,,,,,,市場總監(jiān),

12、大區(qū)經(jīng)理(1),各級銷售公司,工廠,,,,,,,,,,,,,,六大區(qū),,嬰兒食品項目,,人力資源,,PET項目,,,,,,,,,,,各地區(qū)財務(wù)主管,各廠財務(wù)經(jīng)理,,,,,,,,對外協(xié)作,,,市場,總裁助理,,食品辦,,,副總裁,銷售總監(jiān),,,目前某公司的組織架構(gòu),影響,職能與運作層面的目標(biāo)聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導(dǎo)致決策延誤信息收集不連貫,,,銷售總部總經(jīng)理,（1）兩名大區(qū)經(jīng)理為副總裁,新的業(yè)務(wù)發(fā)

13、展的快速增加正在分散管理層的注意力,新的業(yè)務(wù)不斷在增加……,,... 導(dǎo)致了一系列的問題,中層管理人員頻繁的周轉(zhuǎn)來滿足不斷出現(xiàn)新工廠的需要 “大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經(jīng)理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經(jīng)理都已經(jīng)被調(diào)至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經(jīng)理進行經(jīng)驗交流和技能強化的平臺,河南鞏義,山西右玉湖北宜昌,吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都 成都 (PET)

14、上海 (PET)新疆石河子山東沂濛北京 (PET),江西贛州,陜西應(yīng)縣,,1997,1998,1999,2000,2001,實例：新工廠的快速建立,組織結(jié)構(gòu),建立業(yè)務(wù)發(fā)展部可能是一個可行的解決方案,角色充當(dāng)管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務(wù)機會充當(dāng)業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃的中心協(xié)調(diào)人責(zé)任對外部建議和內(nèi)部建議的初步審核進行可行性研究并制定業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以一定的標(biāo)準(zhǔn)評估和審計新實施的業(yè)

15、務(wù),專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標(biāo)設(shè)定的作用通過領(lǐng)導(dǎo)和建議關(guān)鍵投資決策,組織結(jié)構(gòu),職位描述資格/所需的能力,業(yè)務(wù)發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人,審核業(yè)務(wù)發(fā)展活動指導(dǎo)業(yè)務(wù)建議報告協(xié)調(diào)與高級管理人員，業(yè)務(wù)部門，投資銀行和律師的關(guān)系發(fā)掘業(yè)務(wù)機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應(yīng)學(xué)歷財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經(jīng)驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗,業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理,發(fā)

16、掘，評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務(wù)建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應(yīng)學(xué)歷財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗突出的領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經(jīng)驗,業(yè)務(wù)發(fā)展部員工,進行可行性研究進行潛在新業(yè)務(wù)機會的財務(wù)評估建立財務(wù)模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調(diào)查大學(xué)學(xué)歷，財務(wù)專業(yè)尤佳MBA尤佳構(gòu)建財務(wù)模型的經(jīng)驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性,

17、,,,某公司可以采取的下一步行動,制定一套某公司高層組織結(jié)構(gòu)備選方案基于最佳范例適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)需求，預(yù)期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責(zé)并側(cè)重于核心任務(wù) 基于國際一流范例與某公司既定的組織結(jié)構(gòu)備選方案相匹配重新分配額外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展部門理念供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備計劃討論授權(quán)的意義，并調(diào)整某公司核心管理層的職能,可能的下一步,問題,,,部門調(diào)整太快

18、如：財務(wù)部，培訓(xùn)部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展職能/部門目前業(yè)務(wù)發(fā)展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多,組織結(jié)構(gòu),議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當(dāng)前的情況,,,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績效指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)

19、系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān),關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系正在建設(shè)中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進行年度考核,,,目前某公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,資料來源：某公司,評估的崗位：xxx部門經(jīng)理,項目,群眾威信,職務(wù)知識,領(lǐng)導(dǎo)表率,評估打分標(biāo)準(zhǔn),1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,權(quán)重,分?jǐn)?shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工

20、作計劃差，組織實施不好,工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作,,,計劃組織,管理培訓(xùn),關(guān)鍵績效指標(biāo),例如：部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)表,專職的員工：一位業(yè)績考核負(fù)責(zé)人（配備一名助手）審核人：人力資源部經(jīng)理,人員配置,考核流程,總裁,關(guān)鍵績效指標(biāo)負(fù)責(zé)人,人力資源經(jīng)理,被評估人,建立/改進指標(biāo),審核,批準(zhǔn),評估,評估報告和建議,批準(zhǔn),,世界級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系有四個組成部分,,,,,2 整體組織的參與,1 創(chuàng)造效

21、益,4 極高的激勵效果,3 對用戶友好,基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標(biāo)以達(dá)到價值的完全實現(xiàn),一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理,清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連,激發(fā)責(zé)任感，個人自主性和有意義的角色 建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度,世界級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,關(guān)鍵績效指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo),,,,,,,某公司總部關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)在幾個方面有待改善,創(chuàng)造價值

22、,整體組織的參與,對擁護友好,極高的激勵效果,,當(dāng)前的某公司,,,XX3XX333X,基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標(biāo)以達(dá)到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的獎勵,,,,評論,,,目前指標(biāo)不

23、是基于關(guān)鍵價值驅(qū)動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標(biāo),但它們并沒有體現(xiàn)一個完整的價值人力資源部在關(guān)鍵績效指標(biāo)起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達(dá)和與其溝通沒有體現(xiàn)自我管理 在表現(xiàn)和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系,描述,,,,關(guān)鍵績效指標(biāo),,,考核結(jié)果和報酬之間的聯(lián)系并不明確 例如： 中層管理人員的評估,,,總報酬,固定部分(x%),基于業(yè)績

24、的收入(y%),,,分?jǐn)?shù) Y,,,解聘/降職升職,評估結(jié)果,報酬,,,X,X,“以公式為基礎(chǔ)的”,“明確的指導(dǎo)方針”,狀態(tài),,評價,,“報酬與評估結(jié)果并不相關(guān)……獎金由最高管理人員決定……”“通常，沒有將考核分?jǐn)?shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導(dǎo)方針。大部分的決定根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判斷而作出?！?+,備份,沒有投入足夠的人力資源來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,某公司目前的狀態(tài),通常的人事要求和關(guān)鍵職責(zé),,,一位專職的業(yè)績考核負(fù)責(zé)人和一

25、名助手設(shè)計表格和指標(biāo)組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,關(guān)鍵績效指標(biāo)委員會設(shè)立考核政策并審核全過程批準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的改進建議批準(zhǔn)關(guān)于激勵機制的建議專職的關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行小組設(shè)計表格根據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)并與各業(yè)務(wù)部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關(guān)鍵績效指標(biāo)體系組織業(yè)務(wù)考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議,,,典

26、型的考核小組規(guī)模： 4-10人(1),目前的考核小組規(guī)模： 1.5人,(1)根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多,關(guān)鍵績效指標(biāo),備份,某公司可以采取的下一步行動,制定與崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)增加量化指標(biāo)加強關(guān)鍵績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系建立專職的績效考核小組明確關(guān)鍵績效考核結(jié)果與獎懲的關(guān)系,問題,,可能的下一步,,關(guān)鍵績效指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績

27、效指標(biāo)只是定量的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān),,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當(dāng)前的情況,主要發(fā)現(xiàn):人事管理,沒有完善的招聘計劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員

28、計劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃,能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能已經(jīng)建立一套招聘和培訓(xùn)系統(tǒng)詳細(xì)的流程標(biāo)準(zhǔn)化的格式清晰的責(zé)任人力資源部門設(shè)置專門人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)和招聘,人事管理,各部門單位都存在著能力上的不足,“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調(diào)整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務(wù)的需要。我們招聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們?nèi)詻]有

29、找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經(jīng)理現(xiàn)在暫時負(fù)責(zé)這一任務(wù)”“我對本部門的兩個關(guān)鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質(zhì)需要提高，從中層管理人員到一線操作人員?！?人事管理,有三種方法來縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展計劃,,,,某公司目前招聘體系的基礎(chǔ)框架已較為完善,詳細(xì)的人力資源供給預(yù)測流程,標(biāo)準(zhǔn)的招聘申請表,具體的招聘/審核流程設(shè)計,人事管理,然

30、而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當(dāng)前運作中的主要問題,缺乏計劃,測評手段不理想,人力投入有限,每年的招聘計劃非常粗略，而且大多不具有指導(dǎo)意義 有大量的未預(yù)料到但是很緊急的招聘要求 每年7- 8 次由于未預(yù)計的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質(zhì)量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的適應(yīng)不同工作種類的測評手段“... 一些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露

31、出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負(fù)責(zé)招聘 某公司的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源,是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一,,人事管理,,某公司目前培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)框架已較為完善,精心設(shè)計的培訓(xùn)流程,擁有年度培訓(xùn)計劃,建立了培訓(xùn)反饋收集系統(tǒng),普通培訓(xùn)計劃英語培訓(xùn)計算機培訓(xùn)專項培訓(xùn)計劃銷售

32、財務(wù)生產(chǎn)等,建立了一系列的培訓(xùn)計劃,人事管理,,,實際與計劃脫節(jié),資源限制,外部信息,內(nèi)部資源,預(yù)算,總是改變培訓(xùn)計劃“實際的新員工培訓(xùn)并不遵循計劃……地區(qū)銷售培訓(xùn)從三批擴展到十批……中層經(jīng)理人員的培訓(xùn)被取消……計劃僅停留在計劃上……”內(nèi)部培訓(xùn)資源不足“內(nèi)部培訓(xùn)資源非常有限……較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓(xùn)計劃的需要……”僅一人擔(dān)任培訓(xùn)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算不足 “我們無法獲得培訓(xùn)預(yù)算……因此我們不得不將材料郵寄給

33、各地區(qū)公司并讓他們自學(xué)……”“外部培訓(xùn)過于昂貴……盡管它非常有用”缺乏外部培訓(xùn)信息來源“我們沒有關(guān)于外部培訓(xùn)課程的足夠信息并無法判斷這些外部培訓(xùn)課程是否可以滿足我們員工的需要……”,導(dǎo)致無法滿足培訓(xùn)需求并導(dǎo)致長時間員工能力的差距,,然而，實際運作與培訓(xùn)計劃脫節(jié)以及有限的培訓(xùn)資源限制是目前運營中的主要問題,人事管理,某公司應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎(chǔ)方面,資料來源：BCG訪談,明確的崗位描述，目標(biāo)和年度

34、計劃季度發(fā)展?fàn)顩r總結(jié)（來源于月度總結(jié)會議的信息）為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現(xiàn)這一目標(biāo)的期望和要求目標(biāo)強制培訓(xùn)計劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結(jié)中做記錄長期跟蹤: 表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者,1,2,3,“由于頻繁的部門轉(zhuǎn)換和人員改變,某公司員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...”,人事管理,某公司可以采取的下一步行動,,,,改善招聘計劃設(shè)定明確的招聘目標(biāo)確定職位

35、申請需求標(biāo)準(zhǔn)化申請程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強貫徹力度把某公司的工資與競爭者作薪資比較嚴(yán)格培訓(xùn)計劃的執(zhí)行，并及時進行修正提供適當(dāng)?shù)娜藛T和資金建立外部培訓(xùn)信息的數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工,可能的下一步,問題,沒有完善的招聘計劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響

36、缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃,人事管理,議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當(dāng)前的情況,流程,主要發(fā)現(xiàn): 流程,由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標(biāo)，沒有考慮其他成本，渠道，產(chǎn)品總量等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析,某公司已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年

37、度預(yù)算在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門 建立預(yù)算委員會為公司各部門設(shè)計了年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定過程中 基本的投資決策流程已建立,戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架,某公司擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃,,新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃,部門建立： 2001年7月員工：3 人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計劃的綱要進行市場調(diào)查,遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“大某公司” 在200

38、4年將銷售提升到50億元,“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進行具體的量化”,,流程,年度預(yù)算正在規(guī)劃中,(1)縱觀整個預(yù)算流程?？偛脜⒓宇A(yù)算委員會,基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),流程,,成立公司預(yù)算委員會,適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格,派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組,,數(shù)據(jù)再次整合,公司高層核心人員預(yù)算委員會(1) 財務(wù)部,總裁確定目標(biāo),設(shè)計預(yù)算表格進行預(yù)算培訓(xùn),業(yè)務(wù)單位,溝通目標(biāo)并確定方針,,10,11,12,,,,進行第一輪的預(yù)算和提交,數(shù)據(jù)整合

39、,審核并質(zhì)詢,修改并重新提交,審核并批準(zhǔn),月份,,,,,,執(zhí)行,1,,,,,,流程,但是，有四個主要的方面需要加以改進,制定年度銷售目標(biāo)前沒有進行相應(yīng)的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進行外部市場調(diào)查，我們的總裁負(fù)責(zé)決定全公司的目標(biāo)……”僅在高層制定以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)，不考慮成本，渠道，產(chǎn)品組合等其它方面的目標(biāo)“...銷售增長率應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標(biāo)設(shè)定年度計劃。這是

40、目前進行規(guī)劃的唯一指導(dǎo)方針”在各個層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗進行年度計劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)……”銷售和制造部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售總部無法給我們整合后銷售預(yù)算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”,由上至下的目標(biāo)設(shè)定,完全以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo),有限的信息,缺乏協(xié)調(diào),流程,最佳經(jīng)驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用,,1. 戰(zhàn)略發(fā)

41、展,3. 業(yè)務(wù)計劃,4. 年度預(yù)算,5. 審核,,,,,2. 確立優(yōu)先事項,?根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問題 (3-6年間隔)?與業(yè)務(wù)部門溝通問題/優(yōu)先事項?與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程,?審核計劃-現(xiàn)實嗎？-可操作嗎？?確定全局和地區(qū)目標(biāo),?批準(zhǔn)預(yù)算,?提供上述項目的信息輸入,?撰寫簡潔的業(yè)務(wù)計劃-知識-所有權(quán)-責(zé)任,?完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計劃,核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色,核心管理層,業(yè)務(wù)

42、部門,,,,,,通過討論再次強調(diào),通過討論再次強調(diào),流程,實例: 銷售公司的業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵組成部分,備份,渠道策略渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等,促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等,分銷商計劃傭金比例分銷商增減計劃等,銷售人員人員增減激勵機制等,競爭者情況市場份額定價新產(chǎn)品等,預(yù)算銷售費用管理費用等,新產(chǎn)品銷售銷售目標(biāo)主要渠道特別的促銷計劃等,總體目標(biāo)銷售目標(biāo)階段目

43、標(biāo),某公司的投資審核過程缺乏嚴(yán)格的可行性分析,總裁各部門負(fù)責(zé)人外部推薦 在高層之間的口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產(chǎn)品種類可能的合作者等等,提出建議,收集信息,高層管理者審核,實例：建立新工廠,對外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點進行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報為主要形式。有時為書面形式，通常非常簡短。,總裁副總裁

44、(財務(wù)和生產(chǎn)部門)等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人總裁領(lǐng)導(dǎo)的小組討論批準(zhǔn)/否決,參與者,活動,產(chǎn)出,,,,,,可行性分析,未明確任命(1) 很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預(yù)測等綜合可行性分析書面報告 (通常2-3頁),(1)有時侯項目經(jīng)理或副總裁會負(fù)責(zé)這一任務(wù)資料來源：某公司,流程,核心管理層應(yīng)該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核,取得市場目標(biāo)的認(rèn)同,資金成本 –預(yù)期投資回報,商業(yè)戰(zhàn)略

45、,綜合風(fēng)險策略,當(dāng)前投資項目的整體表現(xiàn),資本/費用預(yù)測,投資項目衡量參數(shù)?資金規(guī)模，平均回報?進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 地區(qū)組合?風(fēng)險策略?費用類別和目標(biāo),,,,,,規(guī)劃參數(shù),業(yè)務(wù)部門,?單個審核?總量審核,,,,?更改?再考慮,,提議準(zhǔn)備,?復(fù)核?批準(zhǔn),,,資料來源: BCG 案例,核心管理層,資金分配流程,流程,某公司可以采取的下一步行動,聯(lián)系到目前的BCG/某公司增長戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略

46、項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算制定過程開始從某公司的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報告格式,,自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進行嚴(yán)格的可行性分析,,,流程,可能的下一步,問題,議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概

47、述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的領(lǐng)域,當(dāng)前狀況,主要發(fā)現(xiàn): 信息系統(tǒng),已經(jīng)開始籌建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)包括計算機和網(wǎng)絡(luò)布線已具備銷售和生產(chǎn)等的基本信息搜集系統(tǒng),但是，并沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺,信息系統(tǒng),,,某公司正在建立其信息技術(shù)能力,成立了信息部門,總部和北京的生產(chǎn)部門有120臺計算機大部

48、分都是2001年購買的,已擁有一定數(shù)量的計算機,網(wǎng)絡(luò)工程師 (1),網(wǎng)絡(luò)管理員(2),人力資源總監(jiān),信息部門,,,,,進展現(xiàn)在正在試點并計劃于12月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產(chǎn)部門主要功能包括培訓(xùn)的基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)據(jù)分享和傳送網(wǎng)絡(luò)會議等等計劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處,局域網(wǎng)正在建設(shè)中,成立于2001年9月角色和責(zé)任 組建局域網(wǎng)網(wǎng)站設(shè)計和管理IT支持和計算機知識,,信息系統(tǒng),,信息收集系統(tǒng)正在建設(shè)中（

49、案例：銷售）,種類,銷售訂單業(yè)務(wù)匯報訪問數(shù)量訪問目的存在問題銷售/收集總結(jié)市場匯報,形式,標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格基于計算機的沒有標(biāo)準(zhǔn)格式,頻率,每天每天每月不定期,所有人,銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門當(dāng)?shù)氐氖袌鰻I銷部門,,,,,信息系統(tǒng),迄今為止市場數(shù)據(jù)收集平臺還沒有完全建成,最佳實踐:由信息技術(shù)支持的最

50、佳流程跨不同業(yè)務(wù)部門的流暢的數(shù)據(jù)流,Procurement,采購,Manufacture and,logistics,生產(chǎn)和物流,New product,development,新產(chǎn)品開發(fā),Sales and,Marketing,銷售和促銷,Distribution,分銷,Corporate Management,企業(yè)管理,財務(wù)會計核對,,管理會計核對,關(guān)鍵績效指標(biāo)管理,,,,,,一個世界級信息技術(shù)集成系統(tǒng)使各業(yè)務(wù)部門信息通暢并進行實

51、時管理信息和分析,顧客,銷售代理,銷售,促銷,遞送,庫存,供應(yīng)商歷史,,新產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格,,,,,供應(yīng)商,合同,,,購買,,,,,需求預(yù)測,,,回收的商品,信息系統(tǒng),信息系統(tǒng),由信息技術(shù)支持的最佳實踐流程舉例需求預(yù)測,顧客反饋,,歷史銷售數(shù)據(jù),,促銷影響,,銷售訂單,,分析,過去銷售數(shù)據(jù)和趨勢過去銷售數(shù)據(jù)和一些其他因素變化間的關(guān)系，例如促銷主觀評估,模擬和調(diào)整,,用模擬來測試各參數(shù)對需求的影響并考慮季節(jié)影響，競爭者活動和新產(chǎn)品推動

52、，進行有關(guān)的調(diào)整,,準(zhǔn)確需求預(yù)測,,產(chǎn)生關(guān)鍵信息例如多少，什么型號的產(chǎn)品會被什么人需要，在什么地點,,有效的存貨控制,,實時數(shù)據(jù)使生產(chǎn)可以在最佳水平上進行從而促進存貨控制,自動流暢的數(shù)據(jù)收集,最佳行業(yè)實踐,數(shù)據(jù)的及時性有助于實現(xiàn)世界級的管理,歷史銷售數(shù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)庫中引入,產(chǎn)品類型，數(shù)量，顧客分類和位置,銷售代理收集顧客對產(chǎn)品需求的預(yù)測,分析過去的促銷對銷售的影響,信息技術(shù)應(yīng)用管理舉例,,,,,,,,,“大多數(shù)企業(yè)按這樣的順序進行軟件實

53、施…”,“…然而，企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶創(chuàng)造價值的時間順序考慮，發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)按反向順序來組織實施”Gartner集團，1997年9月,全球財務(wù)指標(biāo),訂貨，運輸和開票,倉儲管理,需求和分配計劃,需求和分配計劃,倉儲管理,訂貨，運輸和開票,全球財務(wù)指標(biāo),,,,,,,1,2,3,4,1,2,3,4,,什么樣的信息技術(shù)管理流程將會給某公司帶來最大的價值？,某公司可以采取的下一步行動,,信息系統(tǒng),,可能的下一步,問題,沒有集中化的基于計算

54、機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺,使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)集中收集公司數(shù)據(jù)信息挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程應(yīng)用信息技術(shù)管理平臺銷售,生產(chǎn), 采購和財務(wù)尋找軟件供應(yīng)商并進行試運行測試根據(jù)上述職能調(diào)整某公司的信息技術(shù)部門的職責(zé)和組織架構(gòu),議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當(dāng)前的情況,主要發(fā)現(xiàn)：項

55、目管理,未能為正在增加的項目經(jīng)理人的需求建立足夠人才儲備中級管理人員崗位頻繁變動以滿足新工廠的需要和前任項目經(jīng)理人變動造成帶來的空缺,某公司的項目管理系統(tǒng)運作良好明確的項目目標(biāo)完善的工作計劃經(jīng)常的項目回顧進一步和調(diào)整,項目管理,任職期短導(dǎo)致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足 但這是人才短缺的自然后果,“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力氣來開發(fā)市場，建立管理體系并與合作者建立良好的關(guān)系，我同時也開始執(zhí)行中長期計劃……我理解新

56、市場迫切需要有經(jīng)驗的管理人員……但是坦白的講，我擔(dān)心我的繼任者能否理解并繼續(xù)我的計劃……”“每個人都希望看見自己的努力得到回報，相對于加工資我更愿意得到那樣的機會……” “幾乎所有工廠的總經(jīng)理都已被換人并被派往新建成的工廠……他們原來的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位……鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇……”,(1)任命通常是工廠的總經(jīng)理，不僅負(fù)責(zé)建造還要負(fù)責(zé)建成后的運營資料來源：某公司,項目管理,分別任命

57、項目籌建經(jīng)理和新工廠總經(jīng)理有助于培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)驗并實現(xiàn)自我價值,新工廠籌集,新工廠運營,需要的技能,,輪崗還是留任？,,設(shè)備安裝和調(diào)試的經(jīng)驗基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產(chǎn)規(guī)劃管理能力人力資源管理能力,,輪崗,留任,原理,,更強調(diào)技術(shù)專長,籌建中積累的知識經(jīng)驗?zāi)苎杆龠\用于以后的工廠“以項目為基礎(chǔ)的”更強調(diào)“軟技巧”并需要時間來形成對市場和產(chǎn)品的理解通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行,項目管理,某公司可以

58、采取的下一步行動,缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求對中層經(jīng)理頻繁地進行調(diào)整以填補新工廠的職位以及他們離開后的空缺,,,設(shè)立項目經(jīng)理人才庫進行儲備和培訓(xùn)，并使他們在項目之間流動為所有項目經(jīng)理設(shè)立項目經(jīng)驗共享平臺分別委派新工廠的總經(jīng)理和項目籌建經(jīng)理,項目管理,問題,可能的下一步,議程,,綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃,我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討,,機會,組織架構(gòu)重組,描述,績效考核與激勵機制,加

59、強管理重點和提高員工工作積極性, 通過設(shè)計新的績效考核指標(biāo)將績效考核指標(biāo)與激勵機制相聯(lián)系系統(tǒng)化績效管理和控制上述工作側(cè)重于高級管理層, 銷售和生產(chǎn)突出管理組織重心,提高職能部門能力和責(zé)任,通過 設(shè)計新的組織架構(gòu)描述新的崗位職責(zé)發(fā)現(xiàn)并解決潛在的責(zé)任沖突,,關(guān)鍵績效考核指標(biāo) – 高級管理層,主要發(fā)現(xiàn),,建議,通過以下措施調(diào)動高級管理層的工作積極性，明確其工作重點設(shè)計一套新的績效考核指標(biāo) – 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述

60、相聯(lián)系建立信息數(shù)據(jù)庫來支持績效考核體系將薪資激勵機制與績效考核聯(lián)系起來為關(guān)鍵績效考核體系增加人力投入建立績效考核執(zhí)行小組系統(tǒng)化績效管理和監(jiān)督體系建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系,,,,某公司高級管理層的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系正在建設(shè)中，但是關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定量的指標(biāo)考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確有關(guān)需給更多的人力投入來建立

61、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系,,組織/關(guān)鍵績效,1,2,3,4,5,關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵機制 – 銷售公司和生產(chǎn)體系,主要發(fā)現(xiàn),當(dāng)前各個銷售公司的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經(jīng)引入績效考核機制，但主要以定性考核為主當(dāng)前各個工廠都有各自不同的績效考核體系一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂廠的考核體系）工廠廠長的崗位設(shè)有明確的績效考核指標(biāo),建議,為銷售公司總經(jīng)理和銷售隊伍設(shè)計了新的績效考核指標(biāo)組建銷售

62、體系績效考核體系實施小組在所有銷售公司中分階段地部署績效考核體系協(xié)調(diào)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系建立績效考核數(shù)據(jù)庫將績效考核與薪資掛鉤為工廠廠長和班長設(shè)計新的績效考核指標(biāo)建立生產(chǎn)體系績效考核的組織結(jié)構(gòu)和實施小組建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)采集流程將績效考核與薪資掛鉤,,,生產(chǎn),銷售公司,,組織/關(guān)鍵績效,1,2,3,4,5,6,7,組織結(jié)構(gòu),強大的區(qū)域控制 – 但總部職能的設(shè)定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化 – 但以犧牲全國的

63、優(yōu)化為代價人力資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺主要體現(xiàn)在上述部門人力投入不足，預(yù)算不足和專業(yè)技能的欠缺上許多部門存在不止一條的向上匯報線,明確組織結(jié)構(gòu)的管理重心,職能界限和責(zé)任改變匯報路線以實現(xiàn)職能劃分優(yōu)化設(shè)立地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)理加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作統(tǒng)一采購職能為一系列業(yè)務(wù)支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報以獲得更大的權(quán)利和實現(xiàn)更多的可視性信息人力資源企劃整合行政部門

64、的匯報路線,,,,主要發(fā)現(xiàn),建議,組織/關(guān)鍵績效,1,2,3,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設(shè)計原則高層管理人員的績效考核指標(biāo)和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)和激勵機制生產(chǎn)系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)和激勵機制組織結(jié)構(gòu)重組實施計劃,一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標(biāo)和運作方向緊密聯(lián)系,,,,,,,,我們怎樣才能創(chuàng)造和開發(fā)競爭優(yōu)勢,與價值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略,?效率?等等,關(guān)鍵目標(biāo)和

65、時間表,關(guān)鍵績效考核指標(biāo),確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么,?成本控制?執(zhí)行,遠(yuǎn)景,我們將來的發(fā)展前景是什么樣的,公司目標(biāo),運作方向,高層和中層管理人員的績效考核指標(biāo)和激勵機制應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)公司總體目標(biāo)和運作方向,高層管理人員的績效考核指標(biāo)更多地體現(xiàn)公司總體目標(biāo),,銷售和生產(chǎn)的績效考核指標(biāo)更多的體現(xiàn)運作層面的目標(biāo),,,...,,,,,,,,,副總裁的績效指標(biāo),財務(wù)總監(jiān)的績效指標(biāo),等等,銷售總經(jīng)理的績效指標(biāo),,,,廠長和班長,,,

66、,銷售公司經(jīng)理/渠道經(jīng)理,,,某公司與價值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo),某公司的戰(zhàn)略,某公司的遠(yuǎn)景,?效率?等等,?成本控制?執(zhí)行,制定關(guān)鍵績效考核和激勵機制的其它關(guān)鍵成功因素,與某公司的年度計劃/預(yù)算相聯(lián)系與崗位描述相聯(lián)系不僅衡量最終結(jié)果而且衡量業(yè)務(wù)流程定量和定性指標(biāo)相結(jié)合不僅體現(xiàn)個人責(zé)任而且反映共享責(zé)任可控和可測量不主張大幅變動現(xiàn)有的薪資體系分階段逐步實施,關(guān)鍵成功因素,描述,,,定量指標(biāo)

67、目標(biāo)設(shè)定根據(jù)年度計劃/預(yù)算，與此同時各部門的年度計劃/預(yù)算的質(zhì)量也受到考核所有指標(biāo)都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系實現(xiàn)指標(biāo)的具體目標(biāo)值是重要的，但同時也設(shè)定一些指標(biāo)來衡量這些任務(wù)完成的質(zhì)量和交付時間定性和定量指標(biāo)相互補充來全面反映一個崗位的績效許多任務(wù)的完成依賴于集體的共同努力，因此需要共同承擔(dān)責(zé)任被考核者應(yīng)該具有完全和部分能力對所考核指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響薪資體系的大幅變動將對公司員工的士氣或公司的整體勞動力成本產(chǎn)生

68、負(fù)面影響建立關(guān)鍵績效考核和激勵機制是一項巨大的工程需要逐步的推行,,,,,,,,,某公司的公司發(fā)展目標(biāo)和運營目標(biāo)需要蘊含在關(guān)鍵績效考核體系中,成長戰(zhàn)略實現(xiàn)以利潤為目標(biāo)的核心業(yè)務(wù)的增長抓住PET/果汁業(yè)務(wù)的成長機會加強餐飲渠道的發(fā)展運營效率優(yōu)化媒體組合系統(tǒng)化分銷管理提高促銷有效性提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術(shù)能力提高供應(yīng)鏈中的效率和成本管理組織結(jié)構(gòu)加強全系統(tǒng)的職能部門結(jié)構(gòu)優(yōu)化,某公司的發(fā)展目標(biāo),對

69、于關(guān)鍵績效考核體系的影響,,,將利潤目標(biāo)設(shè)制為中高層級管理層共享的績效指標(biāo)測量新產(chǎn)品銷售,新產(chǎn)品推廣流程和相應(yīng)分銷渠道等績效指標(biāo)將餐飲渠道設(shè)制為銷售公司經(jīng)理績效指標(biāo)將媒體有效性和品牌強度設(shè)制為市場部的關(guān)鍵績效指標(biāo)測量銷售公司的店面陳設(shè)和分銷商管理測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預(yù)算的質(zhì)量將績效指標(biāo)的具體目標(biāo)與供應(yīng)鏈計劃相聯(lián)系績效考核指標(biāo)涵蓋了供應(yīng)鏈的所有活動中高級管理層分擔(dān)成本控制責(zé)任