中外國企業(yè)質(zhì)量管理的比較

1、中外企業(yè)質(zhì)量管理的比較研究中外企業(yè)質(zhì)量管理的比較研究關(guān)鍵字：關(guān)鍵字：質(zhì)量管理經(jīng)濟效益管理體系摘要：摘要：本文描述了我國企業(yè)質(zhì)量管理逐漸被邊緣化的現(xiàn)狀；提出企業(yè)質(zhì)量管理沒有有效和企業(yè)的經(jīng)濟效益結(jié)合起來是造成現(xiàn)狀的基本原因；評析了進(jìn)行質(zhì)量經(jīng)濟效益分析的幾種方法。一：國內(nèi)質(zhì)量管理：難堪與反思第一：缺乏產(chǎn)品質(zhì)量安全責(zé)任意識。到目前為止我國90%以上的企業(yè)還沒有建立“產(chǎn)品召回”機制也沒有制訂產(chǎn)品質(zhì)量安全責(zé)任方針。沒有這些機制的約束實際上對人民的生

2、命財產(chǎn)安全造成了嚴(yán)重威脅。前段日子震驚全國的安徽阜陽“大頭娃”事件就是一個好的例子。接著我想跟大家討論的是關(guān)于一個質(zhì)量工作者的責(zé)任問題。我認(rèn)為作為一個合格的質(zhì)量工作者其責(zé)任是重大的首先要有勇于負(fù)責(zé)的精神以及要有主動服務(wù)于企業(yè)的理想再者就是要有“實事求是弘揚質(zhì)量精神傳播質(zhì)量思想倡導(dǎo)科學(xué)的質(zhì)量管理方法普及質(zhì)量管理知識”的使命感。第二質(zhì)量管理體系和考核指標(biāo)的落后。雖然現(xiàn)在IS09000IS014000等管理體系在國際上運行已經(jīng)比較成熟但是目前

3、在我國的大多數(shù)企業(yè)并沒有真正的在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行很好的運作大多是作秀認(rèn)為這些體系只是進(jìn)入市場的敲門磚沒有多少實際作用對其認(rèn)識不夠透徹企業(yè)的運作還是基于家族式管理。對產(chǎn)品質(zhì)量好壞的考核還是“門柱心態(tài)”并不注重產(chǎn)品質(zhì)量的一致性和過程的穩(wěn)定性還是依賴于對產(chǎn)品的檢查。持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量管理體制并不完全。質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素這已為研究質(zhì)量問題的學(xué)者和國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)同。質(zhì)量管理從20世紀(jì)初的質(zhì)量檢驗階段，逐步發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理

4、階段，其總體趨勢是積極的。然而其現(xiàn)狀卻不盡如人意。20世紀(jì)80年代至21世紀(jì)初的這段時間里，依托于信息技術(shù)的新理念和實際的需求，企業(yè)管理理論與方法的研究進(jìn)入了一個繁榮的時期，新方法層出不窮。在這次浪潮中，質(zhì)量管理借鑒其他管理領(lǐng)域的理論和方法，也在探索中不斷尋求對自我的突破，出現(xiàn)了諸如6sigma管理，零缺陷質(zhì)量管理，客戶滿意先來說說美國企業(yè)。美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、

5、馬克姆波里奇獎4個階段，其中馬克姆波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。其核心分兩步進(jìn)行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進(jìn)步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。再來看日本。日本企業(yè)強調(diào)自主、主動。日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家戴明的PDCA(計劃；執(zhí)行，檢查；處理)循環(huán)質(zhì)量管理

6、思想。具體表現(xiàn)在1計劃階段，看哪些問題需要改進(jìn)，逐項列出，找出最需要改進(jìn)的問題。2執(zhí)行階段，實施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。3檢查階段，對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。4處理階段，如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個循環(huán)。PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進(jìn)；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永

7、不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程。縱覽美日企業(yè)管理得特色我們能看出，戴明循環(huán)強調(diào)自主、主動管理，即立足于企業(yè)內(nèi)部，詳細(xì)分析本企業(yè)目前存在什么主要問題，然后改進(jìn)，特點是自我超越。馬克姆波里奇獎強調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點是定點超越。事實上，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業(yè)通過

8、戴明循環(huán)，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功，并且贏得了很高的質(zhì)量信譽。第二完善的管理系統(tǒng)。例如大家都很熟悉的IS09000IS014000等管理體系但特別值得一提的是在賽爾康的一個獨特的管理方法就是“倒三角形管理方法”這個方法的核心理念是:將企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系定位為客戶關(guān)系簡單來說就是:上面對下屬的服務(wù)，他們提供足夠的資源和支持而他們則為企業(yè)外部客戶直接服務(wù)。20世紀(jì)50年代后，市場