華為組織變革的認(rèn)知和啟示

1、華為組織變革的認(rèn)知和啟示：華為為什么不設(shè)事業(yè)部制？華為的兩大利潤(rùn)中心責(zé)任體系，并沒(méi)有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問(wèn)題，反而促進(jìn)了兩大利潤(rùn)中心體系的合作。一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變1、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制有一家國(guó)際咨詢公司曾經(jīng)給華為出過(guò)一個(gè)方案：按產(chǎn)品線實(shí)行功能封閉的運(yùn)作。華為支付了顧問(wèn)費(fèi)，但這家咨詢公司顧問(wèn)撤走了以后，這個(gè)方案基本上被擱置起來(lái)了，沒(méi)有實(shí)行。任總不贊成在華為整個(gè)體

2、系里設(shè)置事業(yè)部，因?yàn)槿A為的客戶是集中的，技術(shù)是共享性很強(qiáng)的，所以要設(shè)置事業(yè)部，按研產(chǎn)銷劃開(kāi)以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了。對(duì)外方面，如果多個(gè)事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商和國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商銷售，客戶會(huì)問(wèn)：誰(shuí)代表華為呢另外，客戶要的是解決方案，誰(shuí)給客戶提供全面的解決方案呢如果在事業(yè)部制下，移動(dòng)只提供無(wú)線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案，誰(shuí)給客戶提供全面的解決方案呢因?yàn)槿A為的

3、戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個(gè)體制、這個(gè)組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是基本上被否定的。2、組織設(shè)置就像、組織設(shè)置就像“擰麻花擰麻花”按照PF德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)盡可能按照利潤(rùn)中心定位和運(yùn)作。那么在產(chǎn)品線以及市場(chǎng)的區(qū)域銷售組織對(duì)利潤(rùn)的責(zé)權(quán)不對(duì)等的情況下，怎么運(yùn)作利潤(rùn)中心呢這就成為華為組織機(jī)制設(shè)計(jì)上一個(gè)非常大的問(wèn)題。華為的做法是，把市場(chǎng)體系按照區(qū)域這個(gè)主維度來(lái)劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤(rùn)中心，按照利潤(rùn)中心來(lái)核算、來(lái)考核

4、、來(lái)激勵(lì)把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來(lái)劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤(rùn)中心，也是按照利潤(rùn)中心的方式來(lái)核算、來(lái)考核、來(lái)激勵(lì)。通過(guò)連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤(rùn)中心體系經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流產(chǎn)品線降低成本、快速向市場(chǎng)推出3、首創(chuàng)、首創(chuàng)“貢獻(xiàn)毛利貢獻(xiàn)毛利”考核利潤(rùn)中心考核利潤(rùn)中心那么，怎么去考核這些責(zé)權(quán)不對(duì)等的

5、利潤(rùn)中心這就需要在整個(gè)核算上將傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)損益表的利潤(rùn)中心核算，轉(zhuǎn)化為一個(gè)管理控制的損益表，來(lái)進(jìn)行利潤(rùn)中心核算。這里關(guān)鍵是責(zé)任中心的利潤(rùn)概念怎么定義和怎么核算。舉例來(lái)說(shuō)，比如制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)的利潤(rùn)中心是什么概念呢我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只是制造，即產(chǎn)成品之前的這一塊，包括采購(gòu)成本、直接人工成本和制造費(fèi)用。生產(chǎn)出產(chǎn)成品入庫(kù)之后就控制不了，之后的費(fèi)用包括期間成本、售后服務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、公司期間費(fèi)用，和制造系

6、統(tǒng)沒(méi)有關(guān)系，也控制不了，所以就將其定義成制造毛利中心，只考核到制造毛利為止。服務(wù)體系怎么核算呢在制造毛利基礎(chǔ)上再扣除服務(wù)體系發(fā)生的費(fèi)用，這樣就形成銷售毛利，服務(wù)體系的利潤(rùn)概念就是銷售毛利。那服務(wù)體系就說(shuō)了，制造成本不在我手上控制，我怎么對(duì)銷售毛利負(fù)責(zé)呢這里頭就有一個(gè)假設(shè)，就是說(shuō)因?yàn)橹圃祗w系是按準(zhǔn)利潤(rùn)中心定位的，所以這個(gè)機(jī)制所形成的成本優(yōu)勢(shì)比你親自去做更好，完全用不著你親自去做，你承接了以后，只是把你能控制的這塊費(fèi)用、這塊業(yè)務(wù)做好就行，然

7、后給公司的貢獻(xiàn)就是銷售毛利，這個(gè)銷售毛利和財(cái)務(wù)上的毛利是完全對(duì)口徑的。對(duì)產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個(gè)利潤(rùn)中心怎么核算呢對(duì)產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個(gè)利潤(rùn)中心怎么核算呢產(chǎn)品線是在銷售毛利的基礎(chǔ)上，扣除產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的marketing費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的管理費(fèi)用之后，形成對(duì)公司毛利的凈貢獻(xiàn)，這個(gè)我們給它起了個(gè)名字叫貢獻(xiàn)毛利。貢獻(xiàn)毛利在西方的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)里沒(méi)這個(gè)概念，但是我和IBM顧問(wèn)交流的時(shí)候，我把它翻譯成英文contribution

8、margin，他們對(duì)contributionmargin的理解就是grossmargin，就是財(cái)務(wù)上的銷售毛利。我就給他解釋，怎么解釋呢比如舉一個(gè)地區(qū)部的例子，我把管理控制的損益表拿出來(lái)給他看，產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)毛利是在分產(chǎn)品線核算的產(chǎn)品銷售毛利基礎(chǔ)上，扣掉產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用、marketing費(fèi)用和管理費(fèi)用的結(jié)果對(duì)于區(qū)域銷售利潤(rùn)中心，比如代表處和地區(qū)部，這個(gè)利潤(rùn)中心是在承接公司分產(chǎn)品的銷售毛利率基礎(chǔ)上，按該區(qū)域銷售組織分產(chǎn)品的銷售收入計(jì)算出總