三招搞定績效考核

1、三招搞定績效考核,深圳市容智企業(yè)管理咨詢有限公司二零壹零年五月二十六日,甘建榮,聯(lián)系人：唐先瑋聯(lián)系方式：13590292896 txw4497019@126.com,相互分享 互相尊重 積極參與 實話實說 遵守時間 手機為無聲,課程目標,1、學習掌握績效考核的設(shè)計思路，了解績效考核的方法；,2、掌握績效考核的誤區(qū)，學會規(guī)避績效考核的誤區(qū)；,3、掌握績效面談的方法，學會設(shè)計績效改進指標庫；,目 錄 序言：

2、如何明確企業(yè)的經(jīng)營模式 第一招：明確績效考核的目的與思路 第二招：整合績效考核工具設(shè)計績效考核體系 第三招：實施績效考核并不斷改進,序言：如何明確企業(yè)的經(jīng)營模式,企業(yè)運營模式分類與績效定位,一、成本導向模式 二、利潤中心模式 三、市場占比模式 四、技術(shù)領(lǐng)先模式,一、成本導向模式,三來一補的企業(yè)；制造加工型的企業(yè)；大型企業(yè)的生產(chǎn)車間或制造部門剛進入市場進行的品牌企業(yè)市場透明化的產(chǎn)業(yè)工業(yè)礦產(chǎn)企業(yè)

3、…………,二、利潤中心模式,高科技、高技術(shù)型企業(yè)代理國際品牌的貿(mào)易型企業(yè)企業(yè)的經(jīng)營層企業(yè)的研發(fā)部門設(shè)計公司（藝術(shù)創(chuàng)作）旅游商務(wù)企業(yè),三、市場占比模式,快速消費品的產(chǎn)銷企業(yè)生活用品產(chǎn)銷企業(yè)電子、IT包括周邊耗材企業(yè)剛切入市場的競爭型貿(mào)易企業(yè)物流貿(mào)易型企業(yè),四、技術(shù)領(lǐng)先模式,新材料、新技術(shù)研發(fā)型企業(yè)企業(yè)的研發(fā)部門新創(chuàng)意、策劃型企業(yè)通訊電子、IT技術(shù)型企業(yè)…………,第一招：明確績效考核的目的與思路,明確績效考核的目的

4、,目的一：達成公司的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營指標目的二：提升員工的工作積極性目的三：提高員工的技能水平目的四：降低工作成本與管理成本目的五：提高工作效率,績效考核的設(shè)計思路,一、醍醐灌頂式 二、精耕細作式 三、前呼后應(yīng)式,醍醐灌頂式: 從戰(zhàn)略目標開始層層分解成各項關(guān)鍵成功因素。,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？如何做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略其實就是： 你是誰？ 你要干

5、什么？ 你要到哪里去？戰(zhàn)略規(guī)劃： 你以什么生存？ 你靠什么發(fā)展？ 你要獲取什么樣的機會？,繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖：,提高股東收益,生產(chǎn)戰(zhàn)略,利潤增長戰(zhàn)略,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),增強資本利用,提高顧客價值,拓展贏利空間,,,,,領(lǐng)袖產(chǎn)品或服務(wù),顧客解決方案或增值服務(wù),低成本高效益活動,

6、市場份額 顧客認可率 顧客留存率 顧客滿意度,財務(wù)觀點：提高股東收益的動力,顧客觀點：顧客價值提供,內(nèi)部流程：如何創(chuàng)造和保持價值,學習與發(fā)展觀點：內(nèi)部系統(tǒng)管理、企業(yè)文化、標準與規(guī)范,操作主導,顧客管理,創(chuàng)新主導,監(jiān)督管理,競爭戰(zhàn)略,技術(shù)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略與組織的關(guān)系：,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)與運營機制,經(jīng)營與管理流程,,,案例分析：軍隊作戰(zhàn)的指揮態(tài)勢,財 務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們

7、應(yīng)向股東們展示什么?目標 評估 指標 計劃,內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標 評估 指標 計劃,學習與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃,客 戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃,醍醐灌頂式: 從戰(zhàn)略目標開始層層分解成各項關(guān)鍵成功因素。,,,戰(zhàn)略與設(shè)想,,,,KPI指標與行為模塊的對接,KPI指標體系結(jié)構(gòu),

8、KPI指標庫,KPI指標體系,,,落實,對接,,經(jīng)營檢討機制,常規(guī)KPI指標改進KPI指標,,,,客戶,案例分析：戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成績效目標,企業(yè)戰(zhàn)略分解,經(jīng)營檢討,,分解,分解,,,管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。,,行為指標

9、由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。,,績效指標,公司績效指標,部門績效指標,員工績效指標,,,,,,,,KPI指標,管理要項,,,,,KPI指標,管理要項,,,,,KPI指標,行為指標,,,精

10、耕細作式：從企業(yè)的工作分析入手，對每一個工序進行分解，在根據(jù)工序建立工作流，工作流的銜接部分建立關(guān)鍵指標進行把控，保證工作效益的提升。,工作分析方法：見附表,前呼后應(yīng)式：不同的企業(yè)有自己不同的運營模式，針對運營模式建立企業(yè)的運營流程，通過流程的分解，建立關(guān)鍵成功因素。,案例分析：某制造企業(yè)的流程,第二招：整合績效工具設(shè)計績效考核體系,常規(guī)使用的幾種績效考核工具：

11、 平衡計分卡（BSC） 關(guān)鍵績效考核（KPI/KRA） 經(jīng)濟增加值（EVA） 全方位考核法360°,

12、平衡計分卡的功能在于它是一個戰(zhàn)略管理的工具：它以戰(zhàn)略為核心，通過其與流程與組織、經(jīng)營計劃與財務(wù)預算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責任機制”層層地分解以實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、流程、學習與成長等四個維度的平衡關(guān)系，以及失衡的狀況、來對企業(yè)進行問題追蹤和進行戰(zhàn)略調(diào)整的這種由平衡到不平衡，又到新的平衡的動態(tài)發(fā)展過程，就是一個企業(yè)不斷進行自我調(diào)整，不斷提升企業(yè)核心競爭力的過程。,平衡計分卡（BSC）,平衡計分卡，先有平衡

13、才有計分卡。重在平衡而不在卡。它所指的平衡是一種綜合的平衡，動態(tài)的平衡，戰(zhàn)略的平衡，增量的平衡。,平衡計分卡“平衡”了什么？,具體表現(xiàn)在(4個方面的平衡)： 財務(wù)與非財務(wù)（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的　　　　　　　　　平衡； 短期與長期（企業(yè)愿景規(guī)劃）的平衡； 前置（驅(qū)動指標：流程、創(chuàng)新能力）與滯后（財務(wù)　　　　　績效、員工滿意度、客戶滿意度）的平衡； 內(nèi)部

14、（內(nèi)部財務(wù)結(jié)果、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展）與　　　　　外部（股東、顧客的評價）的平衡。,平衡計分卡的特點： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為 2、使整個組織行動一致，服務(wù)與戰(zhàn)略目標 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指　　　　　　標和行動 4、有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解

15、 5、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) 6、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 7、提高組織整體管理水平,平衡計分卡（BSC）,經(jīng)濟增加值（EVA）常用于上市公司,EVA經(jīng)濟增加值，即經(jīng)濟利潤，也稱剩余收入，它是測量企業(yè)在一定時段經(jīng)營業(yè)績的指標，它衡量了減去全部資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是評價經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)。,EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=

16、（資本回報率-資本成本率）*資本=經(jīng)濟增加值率*資本,EVA舉例：,有一公司，其2008年度損益表中稅后凈利潤為184萬元，加權(quán)平均資本成本為9%，占用的全部資本為1190萬元，EVA賬項調(diào)整忽略不計，那么該公司2008年創(chuàng)造的EVA價值是：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本*全部投入成本=184-9%*1190=76.9萬元附：加權(quán)平均資本成本，指一定風險程度下資本所需要的成本，是資本的合適貼現(xiàn)率，

17、也稱資本必要報酬率。,360°績效考核方法：,360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法” 。,360度反饋績效評價主體與客體：自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事的評價，是指由同事互評績效的方式，

18、來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言

19、似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益?？蛻舻脑u價對從事服務(wù)業(yè)、

20、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績

21、效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。,,1,單源考核（上級對下級）有失公平公正,,2,指標考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進行有效評價,,3,員工長期能力發(fā)展和價值觀塑造的需要,360績效考核法的產(chǎn)生背景,,,,,,360績效考核法強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者,的信息,,上級考核時難以避免的心理誤區(qū),,1,首因效應(yīng),,2,,3,投射,,4,。。。。。,刻板效應(yīng),暈輪效應(yīng),

22、“助長官僚作風“,,,,,,360績效考核法應(yīng)用舉例,30%,25%,20%,15%,10%,,定義,,適用范圍,,優(yōu)缺點,360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持

23、部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。,協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。,優(yōu)點提高考核的全面性公正性員工參與感強強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運行效率對員工的能力素質(zhì)進行全面考核,缺點考核成本高容易流于形式,360績效考核法,“合適最好”,360績效考核流程,,績效計劃,Phase 2,Phase 3,確定考核對象

24、確定考核內(nèi)容設(shè)計考核表單,確定考核周期…,…,,,,Phase 2,Phase 3,上級與被考核人針對考核結(jié)果進行溝通確認提出改進建議,考核結(jié)果應(yīng)用…,,,,,確定打分人選和權(quán)重組織考核…,,,績效實施,績效考核,反饋與溝通,結(jié)果應(yīng)用,360績效考核內(nèi)容設(shè)計,,設(shè)計依據(jù),勝任力模型,基本能力板塊組合,360績效考核內(nèi)容設(shè)計（續(xù)）,,設(shè)計依據(jù),企業(yè)文化/倡導價值觀,,,業(yè)績由能力、態(tài)度、條件三因素決定,業(yè)績 =

25、 工作能力 工作態(tài)度 工作條件,,360績效考核過程有關(guān)問題對策,,績效計劃,,問題,“有些考核內(nèi)容打分人根本不了解，只能胡亂打分！”,,對策,表格區(qū)別對待不記該項評分，僅作信息參考,,“考核周期多長為宜？”,,Phase 2,,績效實施,能力考核年度為宜態(tài)度考核月度/季度為宜,…,,績效考核,,“我們脫胎國企，老好人嚴重，每次人人都差不離，最后就成了走形式！”,,糾出“老好人大王”思

26、想教育/經(jīng)濟懲罰,,“多做多錯，少做少錯，這樣考核不公平！”,,…,,結(jié)果應(yīng)用,結(jié)果僅說明被考核人的崗位符 合度，不說明相對貢獻大小以生產(chǎn)副總和保安為例,績效考核體系的設(shè)計：,策略：以平衡計分卡的角度設(shè)計績效考核體系用ＫＰＩ／ＫＲＡ的方法設(shè)計績效考核指標以３６０°的思路設(shè)計定性指標用ＥＶＡ的思路對績效考核進行驗證,績效考核體系的設(shè)計：,方法與步驟：第一步：建立崗位管理和崗位說明書（見案例 2）第二步：

27、優(yōu)化工作流程 （案例）第三步：設(shè)計具有激勵效應(yīng)的薪酬體系（案例）第四步：設(shè)計系統(tǒng)的績效考核制度第五步：根據(jù)崗位設(shè)計績效考核指標（定量指標＼定性指標）第六步：完善企業(yè)的數(shù)據(jù)流和信息流（作為績效考核的依據(jù)）第七步：績效改進與績效面談,第三招：實施績效考核并不斷改進,一、績效實施與推行二、如何進行績效面談三、績效改進的方法,一、績效實施與推行,如何有效地進行績效動員 為什么要進行績效動員？ 動員主要

28、動什么？ 動員大會的設(shè)計與組織 績效導入的方法選擇 樣板部門建設(shè)的技巧和方法 一般績效實施前員工的疑慮有哪些？ 績效推行前的常見障礙 績效推行的四大密招,二、如何進行績效面談,如何保持內(nèi)部有效溝通 與上司溝通的技巧 平級溝通注意的事項 與下屬溝通的常見障礙 構(gòu)建良性溝通平臺 口頭、書面

29、、會議的運用方法（會議必議、議而必決、決而必行、行而必果、果必持續(xù) ） 績效面談不是問責 績效面談不是批評 績效面談的六種策略,績效面談的常用方法：,1、春風化雨式 2、由表及里式 3、以點帶面式 4、由己推人式 5、效益優(yōu)先式 6、自我成長式,三、績效改進的方法,經(jīng)營策略與績效改進 改進指標的設(shè)計 5個WHY的運用 如何建立改進指

30、標庫 改進指標的導入方法 PDCA在績效改進中的應(yīng)用,附：績效考核常見九種誤區(qū),,急功近利,對各崗位職責不了解，不理解，無法考核到關(guān)鍵部分。,對各類考核工具理解不透徹，不會有效轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)的實際工作中 。,不了解公司的運作情況，為了考核而考核 。,績效考核是管理中很平常的事， 而不是一場運動 。,一周出績效，一月出效益?？冃Э己耸且豁椈A(chǔ)管理，靠點滴累積 。,,5急功近利,對考核的內(nèi)容，避重就輕，相互包庇

31、，流于形式。,績效考核的目的不是扣錢， 而是績效改進 。,績效考核成了HR部門的事情，其他部門管理人員與此無關(guān)，甚至有些部門管理人員一說績效，就會說HR部門沒有做出來。,績效考核應(yīng)該簡單易行，而不是要套用什么國際理論，華麗的辭藻 。,進入互動討論,深圳市容智企業(yè)管理咨詢有限公司,http://www.rongzhi.org,聯(lián)系人：唐先瑋聯(lián)系方式：13590292896