績效考核案例

1、績效考核案例一、案例背景年輕干練的J加入這家公司已經(jīng)2年了，在去年剛30歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的HR經(jīng)理了。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近4年，但最近發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難：董事長最近聽同行說360度考核法的好處，便回去第一時間讓J推行這套考核系統(tǒng)①：“J，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評分，沒有量化②，比如說行政部的前臺文員小劉和市場部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但他們都是寫著5分。事實上，比如說行政部的前臺文員聽電話

2、沒有禮貌，弄得一個大客戶嚴重投訴我們。這個，算不算工作態(tài)度呢？”隨著一番批評與期望后，J神情沉重的走出了董事長辦公室。第三天，J就憑著扎實的理論和實踐經(jīng)驗，編出了一份360度考核制度及推行方案③。按照推行步驟：J首先第一步，想組織6個部門經(jīng)理和2個總監(jiān)開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標的設(shè)定等問題。等到會議時，只見部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來到會議室④。總算來齊了，J一看手表——每次開會沒一次是準時的，這不，又延遲了15分鐘。除了董事

3、長召開大會大家來的比較準時外，其他的會議都是這樣。會議總算要開始了。大家好像似聽非聽的看著J在演示著，生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤算著，而財務(wù)總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機聽著說著，還不時的問問旁邊的財務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)。。。。。。隨著J問大家明白了沒有，大家回答行了之后，會總算結(jié)束了。第四天按計劃，J向各部門收取各部門最新更新的《職務(wù)說明書》時，又出現(xiàn)新問題了。生產(chǎn)部和采購部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會議上告訴有些職位發(fā)

4、生了變更。。。。。。而財務(wù)總監(jiān)則說自己忙還沒做，也不知道什么時候有空做。J迷茫了，不是都說好了嗎？怎么一個都沒有按要求完成？⑤在等了2天仍然未見有動靜的J，終于忍不住向董事長說起他的困難：（二）本案中所涉及到的錯誤績效考核，包括：1.問題①——董事長提到目前企業(yè)的考核方法流于形式，沒有量化，且不同行為的考核結(jié)果分數(shù)一樣，表明該公司設(shè)計的考核評分標準沒有細化到員工的行為表現(xiàn)，且每位管理人員憑主觀打分的情形比較嚴重，管理人員缺乏對考核評分標

5、準的理解，需要對管理人員進行考核培訓；2.問題②——董事長僅僅聽同行提及360度考核不錯，就要求自己公司也去執(zhí)行，顯然違背了考核需要依據(jù)本公司的戰(zhàn)略和管理能力選擇考核方法的一般規(guī)律，企業(yè)可能不具備實施360度考核方法的管理條件，是不可取的；3.問題③——J經(jīng)理在接受董事長實施360度考核的指令后，并未與董事長溝通考核的目的、意義、目標、考核結(jié)果的應(yīng)用等問題，盲目制定考核的實施計劃，可能與公司的發(fā)展目標不一致；4.問題④——J經(jīng)理召集公司

6、幾位總監(jiān)及部門經(jīng)理開會，經(jīng)理們的遲到現(xiàn)象表明他們對考核的重視程度不足，顯然他們不清楚考核的重要性和必要性，在此之前，應(yīng)該告知各管理人員考核的重要性和必要性（最好是由董事長出面），因為考核的主體還是這些直線經(jīng)理們；5.問題⑤⑥——當經(jīng)理們不配合提交《職位說明書》資料時，J去找董事長商量，董事長表現(xiàn)出的態(tài)度對推行績效考核的實施非常不利。董事長作為績效考核的第一推行者，并沒有表現(xiàn)出對績效考核的決策支持，很難形成績效考核的公司文化，最后的結(jié)果多