績效考核經(jīng)典案例分析

1、績效考核：現(xiàn)代版績效考核：現(xiàn)代版“請君入甕請君入甕”20110609“特大喜訊：今年的評議HR部門又是墊底，楊志下臺了！”武松集團的員工都收到了這條群發(fā)的短信，楊志本人也收到了。楊志是武松集團人力資源部經(jīng)理，兩年前，他主持制定了集團的績效考評制度，規(guī)定：部門評議連續(xù)兩年得分最低的，部門經(jīng)理要引咎辭職。沒想到，自己設計的制度，第一個淘汰的人就是自己，真是現(xiàn)代版的“請君入甕”。傘兵空降武松集團系一家大型民營集團，涉足旅游、餐飲、交通和商業(yè)地

2、產(chǎn)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年，有著輝煌的過去。近幾年，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。為了防止業(yè)績繼續(xù)下滑，提高經(jīng)營水平，董事長兼總裁武松遍訪高人，決定引進高端人才，對企業(yè)進行現(xiàn)代化改造。獵頭王婆找來了一堆人，武松挑花了眼，感覺張三很不錯、李四也很棒，長得都是一付高端人才的模樣，很難判斷。正當武松覺得無法取舍的時候，見到了楊志，讓他從魚與熊掌的困境中走了出來。楊志是一家制造業(yè)外企的行政經(jīng)理

3、，盡管頭銜不高，工作經(jīng)歷也不多，但對企業(yè)管理還是很有一些獨特的見解。楊志認為，民營企業(yè)改造應該從績效考核入手，用制度代替關系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。在所有候選人當中，武松最認可楊志，一是認同他的為人，有觀點、敢說話，其他的候選人說話吞吞吐吐，沒有明確的觀點，總是強調，“管理很復雜，如何調整要看具體情況”；二是認同楊志的觀點，因為武松本人下海之前是陽谷縣森林公安局的副局長，他堅信優(yōu)

4、良的作風、鐵一般的紀律和過硬的本領是企業(yè)的法寶。經(jīng)過一番商談，楊志加盟武松集團，擔任董事長助理，兼總經(jīng)理助理、兼人力資源總監(jiān)、兼人力資源部經(jīng)理。天生惡人楊志到來前，武松集團內部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人。武董事長安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的學習態(tài)度和努力程度，夸獎了牛二脾氣好、有涵養(yǎng)，并讓牛二把錄音刪除。剛開始，武松還有點擔心大家都不喜歡楊志，后來發(fā)現(xiàn)楊志罵

5、的都是自己也想罵，但是又不能罵的人。由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美?！皭喝恕甭殬I(yè)化改革推行兩年，集團變化很明顯，盡管大家怨聲載道，但是所有經(jīng)理都在學習、所有的員工都關心考核。不管績效考核有沒有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，對于獎金的差異，大家也認為是正常的了。隨著改革的深入，大家在情緒上對楊志的抵觸越來越強烈，連續(xù)兩年把HR部評為最差部門，楊志被迫辭職。辭職之后，楊志反思得失，覺得自己過

6、于嚴厲、過于著急，下次再有這樣的機會，一定要心平氣和地、有條不紊地推進改革，再也不做什么“天生惡人”了。辭職沒幾天，獵頭王婆找到楊志，想約他出來談一談：“楊先生，可喜可賀，您現(xiàn)在是威名赫赫的改革家，一串串的集團老總排著隊想約見您呢。”楊志說：“王婆啊，您別消遣我了，第一次改革就被說成是天生惡人，搞得半途而廢，算什么改革家。”王婆呵呵一笑：“唉喲，我的楊總啊，您不知道，天生惡人才是您的核心競爭力啊?！睏钪締枺骸按嗽捲踔v？”王婆說：“民營企