績效考核案例分析

1、1145541127陳建南：績效考核分析陳建南：績效考核分析一、一、對建邦公司績效考核制度整體印象。對建邦公司績效考核制度整體印象。《人力資源管理》一書指出績效考核體系的目標是提高績效，而案例中建邦公司現(xiàn)有《人力資源管理》一書指出績效考核體系的目標是提高績效，而案例中建邦公司現(xiàn)有的績效考核體系對公司績效的提升沒有明顯的促進作用，并且無論是管理者還是員工對績的績效考核體系對公司績效的提升沒有明顯的促進作用，并且無論是管理者還是員工對績效考

2、核都沒有清晰的理解和認真的對待?？冃Э己梭w系是企業(yè)的風向標，代表了企業(yè)所人效考核都沒有清晰的理解和認真的對待。績效考核體系是企業(yè)的風向標，代表了企業(yè)所人才需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如果此環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會破壞現(xiàn)有人才體系，戰(zhàn)略失靈。才需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如果此環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會破壞現(xiàn)有人才體系，戰(zhàn)略失靈。二、對建邦公司績效考核制度的問題診斷：二、對建邦公司績效考核制度的問題診斷：（1）考核主體過于單一：換言之沒有進行）考核主體過于單一：換言之

3、沒有進行360度考核度考核。從績效考核表一眼就可以看出在建邦公司現(xiàn)有的績效制度中，考核者都是“項目管”。僅由項目主管進行考核可能受到個人偏見以及主觀臆斷等因素的影響。而在對管理者進行考核的過程中沒有將該主管的下屬列入考核者的范圍，可能導致評估的片面。也就是說沒有做到360度考核。（2）.考核定位不具有明確性，針對性考核定位不具有明確性，針對性。所謂考核定位，實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？冃гu估的目的

4、應(yīng)是為員工培訓，人事升遷和獎懲等各方面提供信息，而不僅僅限于“作為季度獎金分配的依據(jù)”。績效考核的結(jié)果如果僅僅作為薪酬管理的依據(jù)，就失去了績效考核初衷。（3）.考核重點失衡：“高考”式的考核方法，只以成敗論英雄！考核重點失衡：“高考”式的考核方法，只以成敗論英雄！績效考核不僅要關(guān)工作注結(jié)果還要關(guān)注工作過程。從建邦公司的績效考核表來看，建邦公司對結(jié)果的重視明顯高于對工作過程的關(guān)注。在對技術(shù)人員的考核中，沒有體現(xiàn)出對工作效率的考核。在對銷售

5、人員的考核中，沒有體現(xiàn)出針對市場狀況而采取恰當?shù)匿N售策略的考核?？赡苡捎诠ぷ鬟^程中某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯導致沒能出現(xiàn)預期效果，但是不能以結(jié)果來否定其它環(huán)節(jié)，長此以往建邦公司員工會為了“求穩(wěn)，求薪”而放棄創(chuàng)新。建邦公司雖然劃分了事業(yè)部，卻沒有將部門整體作為考核對象，不利于鼓勵團隊合作。而建邦公司專注研發(fā)，市場和服務(wù)最需要的就是團隊協(xié)作精神和能力?。?）考核指標重點不突出考核指標重點不突出?？梢詫⒖己酥笜朔譃槟芰Γ瑧B(tài)度和業(yè)績?nèi)矫?，但是要有所?cè)重

6、。建邦公司以技術(shù)研發(fā)和市場推廣為主要業(yè)務(wù)，對業(yè)績的考核應(yīng)該比對能力和態(tài)度的考核更為頻繁。（5）指標的量化不夠具體指標的量化不夠具體?？己酥笜巳绻荒芰炕敲纯己梭w系將失去公信力。從考核表可以看出，對技術(shù)人員考核標準中的“研發(fā)工作量”中，將工作量分為“飽和”和“平均”個維度。作為對技術(shù)人員的考核，應(yīng)該將對工作量的考核進行量化以客觀地反映工作情況。（6）考核周期不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，過于死板考核周期不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，過于死板。建邦公司需要

7、通過持久的創(chuàng)新以謀求發(fā)展，所以建邦公司的產(chǎn)品研發(fā)和推廣，銷售應(yīng)處于快速更新狀態(tài)。因此，考核周期也應(yīng)配合產(chǎn)品的研發(fā)和推廣，銷售周期而確定。（五）（五）、針對市場銷售人員的績效考核：①后向考核：考核中加上市場反饋和顧客服務(wù)滿意度方面的考核，并且要有一定的權(quán)重；②自我考核：所定目標切合實際，以市場和顧客為導向③前向考核：前期的產(chǎn)品調(diào)研，市場推廣也要納入考核范圍。（六）、績效考核實質(zhì)是一門溝通藝術(shù)，提倡全面參與，做到雙向多渠道溝通。管理者要把公