[教育]營銷實戰(zhàn)與營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略贏思維

1、戰(zhàn)略贏思維,,,,,,,管理是一種實踐,其本質不在于“知”,而在于“行”;其驗證不在于邏輯,而在于成果.,管理不同于物理與化學,它不是一門科學,而是一種做法,很大程度上依賴藝術.,大師論“管理”,彼得.德魯克,亨利.明茨伯格,,管理的三角模型,,科學,藝術,手藝,-----美國社會心理學家卡爾．韋克,所有社會科學理論都有一定的局限性,必須在概括,準確,簡潔三個之間選擇兩個,不可能三者兼得.,理論的局限與無奈,不知而言,不智.知而不言,

2、不忠.,----《韓非子.初見秦》,,,關于學習的思考,學什么? ----學規(guī)律，找感覺怎么學? ----跳出行業(yè)，實踐，案例,保持警惕！因為對人類社會的永恒威脅，恰是理性自身的狂妄。,-----哈耶克,關注！關注！再關注！,很多情況下，發(fā)生變化的并不是事物的本身，而是我們做事的方式。不管別人的宣揚是如何的鋪天蓋地，只要我們能夠分辨出常量和變化，就能有效地應對新的市場，并且從變化中獲利。,----《定見》約翰.奈斯比,不變的

3、規(guī)律,什么是戰(zhàn)略?,企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略.,紅海戰(zhàn)略--------戰(zhàn)勝對手--------生存,藍海戰(zhàn)略--------超越對手--------發(fā)展,,戰(zhàn)略——做什么？不做什么？ 做的原則是什么?目標——做成什么樣?戰(zhàn)術——用什么方法做,戰(zhàn)略 目標 戰(zhàn)術,關于戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是一套計劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對局勢的一種評估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感,,戰(zhàn)

4、略不是通過一個正式規(guī)范的過程制定的，更像是一個漸進的和隨意的過程。,----亨利.明茨伯格,戰(zhàn)略從何而來？,從“不要會打仗，只要會打圈”到“不但會打仗，還要會打圈”“敵進我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”“大步進退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”,在認識過程中，戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略；在實踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術。 ——毛澤東,,好的戰(zhàn)略孕育于已在公司流傳的思想，以及公司各類員工已經(jīng)采用

5、的新做法。起決定作用的不僅僅是絕妙的戰(zhàn)略。這意味著很多優(yōu)秀的所謂戰(zhàn)略家或CEO的貢獻不是提出了絕妙的新戰(zhàn)略。他們的功勞是建立了能夠激勵和鼓勵員工的體制，使公司迸發(fā)活力。,亨利.明茨伯格談戰(zhàn)略,領導者的影響力常常在于他們能夠激勵別人，而不是他們帶來了什么“偉大的戰(zhàn)略”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)實戰(zhàn)略,意外戰(zhàn)略,期

6、望戰(zhàn)略,深思熟慮戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一切戰(zhàn)術要適合一定的歷史時代，如果新的武器出現(xiàn)了，則軍隊的組織形式與指揮也要隨之改變。,----伏龍芝軍事學院,武器決定論,長尾理論的啟示,最大的財富來自最小的銷量傳統(tǒng)零售商力不能及的新市場的規(guī)模很大新的增長點就是傳統(tǒng)零售店根本找不到的東西,互聯(lián)網(wǎng)對郵政的沖擊,目前中國網(wǎng)民人數(shù)達2. 5億人，Email,IM 替代了紙和筆。,中國郵政連續(xù)10年不景氣！

7、,,,,,,,,顧客,企業(yè),競爭者,戰(zhàn)略思考模式,社會,政治,經(jīng)濟,技術,衰退的正面意義,資金從衰敗的行業(yè)撤出，轉而投向新興行業(yè)；高素質的熟練工人也會向更有實力的雇主流動。,------熊彼特,本次危機帶來的經(jīng)驗和教訓,在經(jīng)濟繁榮時專注現(xiàn)金流，以備經(jīng)濟低迷時擁有更大的靈活性和雄厚的財力基礎。在經(jīng)濟繁榮時期進行戰(zhàn)略定位，在經(jīng)濟低迷時期鞏固其戰(zhàn)略定位，利用機會發(fā)展，而不是成為經(jīng)濟低迷的犧牲品。在經(jīng)濟繁榮時期，必須在產(chǎn)品、經(jīng)營模式等方面

8、實現(xiàn)差異化。,公司必須增長，但是以錯誤的方法尋求增長比不增長更糟糕！,----克里斯.藤森,好的商業(yè)和投資決策，是不用借助負債的杠桿作用就能創(chuàng)造出令人滿意的經(jīng)濟成果。而且，高負債的公司在經(jīng)濟衰退時易受攻擊。,沃倫.巴菲特談投資,2009年的業(yè)績：合同銷售額為302億美元實際銷售收入215億美元終端出貨量6500萬部 （其中手機3000萬部，數(shù)據(jù)卡3500萬部）,華為的業(yè)績,預計2010年的銷售額將達到360億美元,,案

9、例：華為——冬天里的一把火,世界知識產(chǎn)權組織(WIPO)公布2008年全球專利申請情況：華為技術有限公司2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項,華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一所申請的專利絕大部分為發(fā)明專利連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件,在不景氣的時候，研發(fā)費用

10、絕對不能砍，在這個時候，我們一定要把研發(fā)經(jīng)費丟進去，下一波再起來的時候，誰是贏家，就是誰擁有技術。在不景氣的時候，把研發(fā)費用停止掉或什么，這樣是殺雞取卵，短期的作為。,------郭臺銘,從內(nèi)部持續(xù)革新經(jīng)濟結構，舊的技術不斷被破壞，新的技術不斷產(chǎn)生，這一創(chuàng)造性破壞的過程就是資本主義的精髓。,----約瑟夫.熊彼特,技術改變世界,英特爾前董事長格羅夫建議，抓住汽車制造業(yè)轉向電動汽車的機遇帶領公司進入電池生產(chǎn)領域。2008年9月，巴菲特投

11、資2.3 億美元入股比亞迪，對預計2009年5月推出的純電汽車E6充滿期待。磷酸亞鐵鋰電池的壽命超乎想象，重放電2200次，電容量保持在90%以上。鎳氫電池最多只有500次；成本低而且環(huán)保；安全系數(shù)高，不易爆炸。,案例：管理帶來利潤,成功研發(fā)出“神七”宇航員出艙行走的臍帶電纜的湖南華菱線纜股份公司宣布：2008年銷售額突破10億元稅利8000萬元平均利潤率5%（行業(yè)平均2～3%）,案例：管理帶來利潤,2006年銅等原材料價格上

12、漲吞噬了企業(yè)微薄的利潤。 公司引入ERP系統(tǒng)，優(yōu)化管理流程，共享信息與數(shù)據(jù)： 資金周轉率提高50%、準確交貨率提高99%、 庫存降低25%、生產(chǎn)效率提高30%、利潤提高15%。2007年原材料波動大，在ERP基礎上開發(fā)商務風險控制系統(tǒng)。 由成品價格通過成本還原即時倒推出原材料價格， 然后在合適的價位鎖定原材料價格進行采購。 還可根據(jù)原材料價格和市場的情況對2萬多種產(chǎn)品實時調(diào)價。,,,SCP,SMS,

13、SCE,,案例：旺旺米果的三道門檻,第一、技術門檻第二、資金門檻第三、規(guī)模門檻,如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。,——大前研一,抓戰(zhàn)略主要抓兩點：一是抓主動權，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動權，就等于被打敗。,毛澤東論戰(zhàn)略,,,,戰(zhàn)略管理的框架,使命,抓方向,,目標,,經(jīng)營模式,,競爭優(yōu)勢,,抓主動權,戰(zhàn)略贏思維,贏在使命目標贏在經(jīng)營模式贏在核心競爭力贏在

14、資源整合,,,獲得結果的途徑,使命,戰(zhàn)略,結構,結果,,,,結構決定結果,小至：銷售員管理大到：產(chǎn)權結構,管理與人性,蓬生麻中 不扶而直 白沙在涅 與之俱黑 無恒產(chǎn)者無恒心 茍無恒心 放僻邪侈,反復出現(xiàn)的問題,要從規(guī)律性上找原因,普遍出現(xiàn)的問題,要從制度上找原因。,---李瑞環(huán),問題與原因,案例： 海天天線的股權之爭,海天的創(chuàng)始人肖良勇64歲創(chuàng)業(yè)，幾年內(nèi)打造了一個快速成長的天線企業(yè)海天天線主席肖兵等三兄妹，向父親興訴

15、，要求瓜分他名下的1.8億股海天天線內(nèi)資股。2006年轉盈為虧，虧損6910.9萬元。,,案 例 三一重工技術人員的職稱通道,每一個級別對應一個管理崗位四級高工享受部長待遇專家團專家相當于總經(jīng)理助理，配一部專車，一個專職秘書，年薪30萬以上首席科學家享受集團副總裁待遇,主任工程師,五至一級高工,專家團專家,首席專家,首席科學家,,,,,案例：TCL的“增量獎股”方案,1997年4月，惠州市政府批準TCL集團進行經(jīng)營性國

16、有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點，與李東生簽署了為期5年的放權經(jīng)營協(xié)議。TCL到1999年的3億凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府此后每年的凈資產(chǎn)回報率不得低于10%，如果多增長10%-25%。管理層可獲得其中的15%；多增長25%-40%，管理層可獲得其中30%；多增長40%以上，管理層可獲得其中的45%。,,,使命決定戰(zhàn)略,使命是什么：使命即定位什么是定位： 定位三問 1）我的業(yè)務是什么？

17、 2）我的顧客是誰？ 3）我為顧客提供的獨特價值是什么？,© Wise (China) International Education Group,要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，企業(yè)的目的必然居于社會之中。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義：,,企業(yè)的首要任務就是“創(chuàng)造顧客”,創(chuàng)造顧客!,組織并不

18、是為了自己而存在 它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。,----彼得.德魯克,既以為人,己愈有; 既以與人,己愈多。利人實利 己之根基,生財有大道,知止而后有定 定而后能靜 靜而后能安

19、 安而后能慮 慮而后能得 ——《大學》曾子,企業(yè)目標 企業(yè)使命的具體化 目標是企業(yè)

20、的基本戰(zhàn)略,企業(yè)目標的戰(zhàn)略意義,,企業(yè)目標必須包括,,,,,,,,,,,,,獲利能力,產(chǎn)出能力,競爭地位,技術領先,員工發(fā)展,公共責任,,社會責任也是競爭力,邁克爾. 波特認為，企業(yè)的社會責任分兩類：一類是反應型的，如：社會捐助另一類是戰(zhàn)略型的。,戰(zhàn)略型的社會責任是尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機會，包括價值鏈上的創(chuàng)新和競爭環(huán)境的投資。,案例：渣打銀行的“關心艾滋行動”,渣打集團發(fā)現(xiàn)非洲的業(yè)務不理想，調(diào)查顯示撒哈拉以南地區(qū)10%的

21、員工由于受艾滋病的影響無法正常上班。開始了“關心艾滋行動”。贊比亞的采礦企業(yè)，由于受艾滋病的影響，平均在每個員工身上花費9000美元，而與渣打合作開展預防艾滋的活動每位員工每年僅花費47美元。參加NGO組織的活動，進而接觸到更多的NGO組織為大企業(yè)培訓，建立伙伴關系，包括：維珍集團、嘉柏物流、可口可樂等。,戰(zhàn)略贏思維,贏在使命目標贏在經(jīng)營模式贏在核心競爭力贏在資源整合,,,,企業(yè)創(chuàng)新的五個方向,新產(chǎn)品新市場新的組織結構

22、新的替代原材料新的經(jīng)營模式,,,新,什么是經(jīng)營模式,經(jīng)營模式是指企業(yè)在使命的引領下,抓關鍵環(huán)節(jié),整合一組經(jīng)營活動,構成的產(chǎn)業(yè)價值鏈.,一個企業(yè)的成就依賴于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的成熟度.它會受制于價值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)！,著名品牌企業(yè)可以沒有自己的工廠，但是他們對生產(chǎn)的管控能力甚至精于生產(chǎn)商！,案例：乳業(yè)危機中的光明（一）,2009年1月光明乳業(yè)常溫產(chǎn)品的銷售全面恢復到危機發(fā)生以前酸奶和鮮奶也恢復了95%推出國內(nèi)首款無需冷藏的常

23、溫酸奶—莫斯利安酸奶。,受“外傷”的光明國內(nèi)乳業(yè)三巨頭中，光明被檢測出問題產(chǎn)品的品類最少且區(qū)域最集中，5批次是北京生產(chǎn)銷售的，1批次是武漢生產(chǎn)銷售的。問題出在使用了國內(nèi)某供應商提供的工業(yè)奶粉。,,光明的奶源革命——預防了“內(nèi)傷”！,2003年光明在上海開始拒收散戶牛奶，原因是要推出“無抗奶”2004年在上海實現(xiàn)了養(yǎng)牛規(guī)?；瑧艟B(yǎng)牛超百頭，全部采用機械化擠奶和就地冷卻系統(tǒng)。全國采取奶牛的“身份證”管理，為每頭奶牛制定承載綜合信息

24、的編碼，管理人員可以迅速掌握奶牛的各種信息。制訂“安心牧場”的考核標準，幫助農(nóng)民整改。自營牧場210個，合作牧場500個，散奶只占5%左右 （而伊利等散奶占80%左右）,案例：乳業(yè)危機中的光明（二）,基于價值鏈的經(jīng)營模式,現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關系，確立不可替代的存在價值。發(fā)育價值鏈關

25、鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。,產(chǎn) 業(yè) 鏈 競 爭,整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營、應對經(jīng)營風險有效的降低降低成本多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務、增加利潤增長點在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位,,曾經(jīng)的教訓,2007年國產(chǎn)液晶電視生產(chǎn)企業(yè)集體敗北。原因很簡單，2007年下半年液晶面板嚴重缺貨，夏普、三星、LG、SONY等日韓企業(yè)牢牢掌控面板優(yōu)勢，一方面太高面板的

26、價格，一方面在整機終端大打價格戰(zhàn)。國產(chǎn)品牌既無產(chǎn)品優(yōu)勢也無價格優(yōu)勢。,中國企業(yè)的短板：一是缺乏核心技術二是缺乏高額的資金投入,和諧“價值鏈”,在利樂看來，企業(yè)要想獲得長久的生命力，離不開產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，只有產(chǎn)業(yè)鏈和諧了，鏈條中的各個環(huán)節(jié)才能實現(xiàn)共贏。這種互相依存和促進的關系就需要企業(yè)跳出“各家自掃門前雪”的框框，把為產(chǎn)業(yè)鏈做貢獻看成是自己的責任。,----李赫遜（利樂中國總裁）,案例：利樂的產(chǎn)業(yè)鏈整合,利樂沒有把自己局限為一個單純

27、的包材和機器供應商，而是憑借優(yōu)勢資源、豐富的經(jīng)驗和服務活躍在乳業(yè)的整個價值鏈中。2008年初啟動“利樂原奶支持項目”成立“奶業(yè)研究中心”，培訓基層奶業(yè)干部，建立“奶農(nóng)學?！薄ＶС帧皩W生飲用奶計劃”，培養(yǎng)喝奶的習慣扶持再生資源企業(yè)建立廢棄包裝的回收網(wǎng)絡,案例杜比如何成為鏈主,1975年杜比開發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設備。以不高的價格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設備的維護保養(yǎng)及技術支持。同時，杜比的音頻顧問為電影制作人

28、員提供各種可能的培訓。這樣杜比的編碼設備迅速的占領了電影公司的攝影棚，同時與電影公司建立了良好、穩(wěn)定的關系，在業(yè)界建立了“聲音”專家的口碑。在電影制作領域扎根后，杜比開始在電影院推廣與編碼設備采用同樣技術標準的影院音頻解碼處理器。1977年《星球大戰(zhàn)》上市時只在配備杜比設備的影院放映。,關于價值鏈的競爭,樹立利潤來自于一條價值鏈的概念一條鏈對一個點的競爭是不對稱競爭企業(yè)面對未來的兩種活法： 主動引領打造一條價值鏈 鑲嵌在

29、客戶的價值鏈上。,豐田汽車以嚴密的配套體系著稱于世，以豐田為核心，包括日本電裝、愛信、豐田織機等無不是伴隨著豐田的成長，而躍升為世界500強公司。封閉的供應體系帶來的弊端在于，供應商缺乏外來的競爭，他們只與主機生產(chǎn)商之間有互動。這一做法一方面保證了供應體系的穩(wěn)定性，保證了產(chǎn)品的適銷對路；另一方面也增加了企業(yè)的惰性，而主機廠對于供應商的管控如果稍許松懈，后果不堪設想。,總成本領先戰(zhàn)略的缺陷,戰(zhàn)略贏思維,贏在使命目標贏在經(jīng)營模式贏在核

30、心競爭力贏在資源整合,,,思考： 未來能否被清晰的預見?,1、未來到底是什么樣子?2、有沒有有效的預測未來的方法?3、企業(yè)面對未來的決策應該怎么作?,,傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀：未來可以預見,可用分析工具如下：,1、宏觀環(huán)境分析2、市場結構分析3、行業(yè)結構分析4、競爭對手分析5、企業(yè)自身業(yè)務分析6、SWOT分析7、其它,目的：確認企業(yè)的機會和威脅,認清自身的優(yōu)勢和劣勢,用優(yōu)勢把握外部的機會,規(guī)避風險,獲得競爭地位.,宏觀環(huán)境分

31、析 (PEST),,,,,,企 業(yè),,,,,,,政治、法律,法律政府法規(guī),技術環(huán)境,技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術構想,,經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)濟增長、貨幣與財務政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等,,社會環(huán)境,人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護,宏觀環(huán)境分析的目的,企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國家的政治、經(jīng)濟等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨

32、勢一致,,,,,同行業(yè)的競爭者,狼 羊,潛在的競爭者,,狼,供應商,,狼,經(jīng)銷商客戶,,狼,替代產(chǎn)品,,狼,市場結構分析 --“5力模型”,建立戰(zhàn)略業(yè)務單位及資源的配置,,波士頓市場成長——份額矩陣,,,,,,,,,,,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0

33、.3x 0.2x 0.1x,市場增長率,相對市場份額,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,明星類,,問題類,金牛類,瘦狗類,戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標,?發(fā)展：擴大戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額，特別適合問題類的業(yè)務，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務。?維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。?收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這類業(yè)務前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境

34、不佳的現(xiàn)金流業(yè)務，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務。?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務，把資源轉移到更有利的業(yè)務，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務。,戰(zhàn)略業(yè)務單位的生命周期,,,,,問題類,明星類,金牛類,瘦狗類,,,,幾種常見的錯誤,?要求所有的業(yè)務單位都要達到同樣的增長率或回報率。?給金牛類業(yè)務的留存資金太少，從而減弱業(yè)務的發(fā)展。?給金牛類的業(yè)務留存資金太多，公司無法在新的成長業(yè)務上投入足夠的資金。?給瘦狗類的業(yè)務投入大量的資金，希望扭轉局面

35、。?保留太多的問題類業(yè)務并逐項投資。,競爭戰(zhàn)略的制定,目標描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說明如何達到目標。1、總成本領先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。2、差異化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務、質量、款式、技術等方面成為領先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量

36、集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用總成本領先、產(chǎn)品差異化或兩者兼有的戰(zhàn)略。,戰(zhàn) 略 選 擇,,,,集中,差異化,總成本領先,細分市場,全產(chǎn)業(yè)范圍,被顧客察覺的獨特性,低成本優(yōu)勢,案例：隱形冠軍--法因數(shù)控,2004年12月4日與世界老大意大利菲賽普(FICEP)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟.協(xié)議期為六年.法因數(shù)控成為FICEP在中國的合作基地獲得部分產(chǎn)品的制造技術和商標使用權獲得了FICEP在中國的唯一代理權

37、FICEP成為法因數(shù)控的國際分銷商,法因數(shù)控用七年的時間成為中國最大的鐵塔和鋼結構加工機械制造商,市場占有率達95%.,多數(shù)的隱形冠軍因為行業(yè)特征所限，或許不為大眾所知，但是任何一個隱形冠軍企業(yè)在它們的目標客戶當中都絕對是大名鼎鼎。,---西蒙,隱形冠軍也是冠軍,要成為隱形冠軍，必須成為全價值鏈企業(yè)：研發(fā)、創(chuàng)新、制造、銷售、營銷缺一不可。,--赫爾曼.西蒙,他們都是隱形冠軍,寧波慈溪宏一電子有限公司生產(chǎn)的歐式插座占領了歐洲市場的35

38、%的市場.青島宇峰制針有限公司年產(chǎn)16億支手縫針,占世界手縫針總量的12%臺灣研華科技全球最大的工業(yè)電腦生產(chǎn)商,年收入4億美元,占全球的17.8%丹麥諾和諾得公司世界上最大的人胰島素公司占世界市場份額的20%,隱性冠軍做了些什么？,目標遠大，成為所在市場的優(yōu)秀企業(yè)，成為全球領袖專注，專注產(chǎn)品的深度而非廣度國際化，掌握客戶關系貼近客戶，讓所有的職能部門直接與客戶直接接觸從產(chǎn)品和流程方面持續(xù)創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，堅決捍衛(wèi)市

39、場地位自力更生，核心競爭力留在企業(yè)內(nèi)部與員工直接溝通，不養(yǎng)閑人強勢的領導（家族式管理）,關于多元化的思考,基于機會的多元化基于資本的多元化基于資源的多元化基于能力的多元化基于客戶的多元化,沒有不景氣，只有不爭氣,研華的“多元專注”是指，工業(yè)電腦的應用領域非常廣，包括醫(yī)療、軌道交通、廣告看板、污水、通訊、防火墻等20個左右的行業(yè)，其客戶包括GE醫(yī)療和浦東機場這樣很多客戶，甚至在美國幫系統(tǒng)集成商設計在警車上用的監(jiān)控系統(tǒng)。研華的

40、模式是，十七八個產(chǎn)業(yè)，每個都有研發(fā)，而且業(yè)務進行單獨考核，相當于“大公司里面有小公司”。,多元化業(yè)務抵御危機,2009年美國《商業(yè)周刊》科技百強評選結果出爐，第九名是騰訊。2008年利潤增長87%。騰訊以QQ為基礎，粘住了9億多注冊用戶，同時以除了B2B之外的無所不包的網(wǎng)絡產(chǎn)品滿足用戶的各種需求。2009年一季度廣告業(yè)務同比下降30.1 %,但網(wǎng)游、會員服務、互聯(lián)網(wǎng)增值服務同比增長90.7%，電信增值服務增長52.5%。一季度收入

41、25 .044億元，同比增長74.8%，環(huán)比增長19.4%。,差異化的途徑,改善客戶體驗最高的產(chǎn)品質量利基市場創(chuàng)新的商業(yè)模式設計信息集中,制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級之路,產(chǎn)能、規(guī)模升級技術和工藝升級設計升級管理升級品牌與渠道升級,在一個競爭性增長的世界上，當工業(yè)化國家進入到幾乎同樣的原料生產(chǎn)同一類產(chǎn)品的階段，設計便成了決定的因素。,----保羅.雷萊斯,案例：鉅全的管理升級,2005年12月，鉅全通過了福特的Q1認證，

42、 獲得福特一級供應商的資格。 通過認證用了3年時間， 購買并實施了ERP， 保證給福特供貨次品率為0PPM。2006年 銷售額增加了1億，出口占50%，增長近70%。,案例：飛亞達的產(chǎn)業(yè)升級 --研發(fā),2

43、000年開始研發(fā)太空表2003年和2005年成為“神5”、“神6”工作用表2005年全年收入3.42億元2006年的業(yè)績比2005年增長50% 凈利潤超過3200萬元, 毛利率高達50.36%,案例：飛亞達的產(chǎn)業(yè)升級 —渠道與品牌,1997年注冊“亨吉利”商業(yè)品牌,成立“亨吉利”世界名表中心,代理國際名牌表30多個2005年代理收入1. 80億元 高于飛亞達表的收入1.18億元

44、毛利率達21.31% 2006年底全國共有55家店,歐米茄,雷達,天梭,雅典,寶鉑,,,,,,,預測未來是自找苦吃!,創(chuàng)業(yè)家會去尋找變化,回應變化,并把變化視為機會而加以利用.,——彼得 .德魯克,能夠生存下來的物種并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應的。,----達爾文,達爾文論生存,我們的觀點：,未來無法清晰的預測,因為環(huán)境發(fā)生的變化!,不確定的年代開始了!,,環(huán)境的不確定性,不連續(xù)不可控持

45、續(xù)突變復雜多變,,需求的不確定性競爭的不確定性非理性因素,,君子藏器于身，待時而動!,--《周易》,決策的依據(jù)是什么？,組織面對未來的決策不是基于事實的而是基于價值和優(yōu)勢！,案例:不可理喻的尼克拉斯.尼葛洛龐帝,2005年發(fā)起OLPC(one laptop per child)非盈利計劃，推出100美元的筆記本電腦，開啟了自1981年IBM革命以來最偉大的變革。,基于財務戰(zhàn)略的收購或多或少注定要失??！成功的收購通常是基于收

46、購方如何為 被收購方做出貢獻，而不是相反。,----彼得.德魯克,并購的成功與失敗,競爭優(yōu)勢的管理學解釋,1、相對優(yōu)勢2、相對持續(xù)的競爭優(yōu)勢,持續(xù)的優(yōu)勢是不存在的，企業(yè)只有通過打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢。因此，長期的成功需要動態(tài)的戰(zhàn)略，不斷去創(chuàng)造、毀滅又再造短暫優(yōu)勢。,----邁克爾·波特,優(yōu)勢總是短暫的,什么是企業(yè)核心競爭力？,組織經(jīng)過多年歷史經(jīng)驗積累下來的在某個方面有專長的知識經(jīng)驗所構成的技能體系叫做這

47、個組織的核心競爭力,,關于核心競爭力,1、不是大企業(yè)有核心競爭力,小企業(yè)也能有核心競爭力2、不是高科技才是核心競爭力,服務業(yè)也能擁有3、核心競爭力來源于自主研發(fā)和對顧客的理解4、核心競爭力需要時間的積累,案例： 逼出來的自主創(chuàng)新,中航惠滕發(fā)電設備公司2000年擬于丹麥LM公司合作生產(chǎn)，但對方只想搞獨資；與荷蘭公司合作要先購買單價75萬美元的7套模具。無奈之下只好自己研發(fā)，結合中國特色風機在-40度也能平穩(wěn)運行。葉片重心偏差比國外

48、主流產(chǎn)品小30毫米，一舉打破國外產(chǎn)品的壟斷，使國外同類葉片的價格由130萬猛降到80萬元。,真正的核心技術、關鍵技術是買不來的,必須依靠自主創(chuàng)新.,建設以企業(yè)為主體,市場為導向,產(chǎn)學研相結合的技術創(chuàng)新體系,使企業(yè)真正成為研究開發(fā)投入的主體、技術創(chuàng)新活動的主體和創(chuàng)新成果應用的主體,全面提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力.,----胡錦濤(2006年1月9日在全國科技大會上的講話),戰(zhàn)略贏思維,贏在使命目標贏在經(jīng)營模式贏在核心競爭力贏在資源整合

49、,,,整合資源 打造優(yōu)勢,沿著一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，要么向上游掌控資源、要么向下游掌控顧客，二者必居其一,案 例利樂的核心競爭力,相對于短期的市場行為的易 復制性，沒有什么比利樂不斷的領先創(chuàng)新和不斷延伸的價值服務更難以替代沒有什么比貼近客戶的需求的基礎上的創(chuàng)新更加重要,案例：比亞迪的解決方案,比亞迪的深圳總部的手機配件展廳，里面陳列了除收機芯片之外所有的手機配件。電池、外殼、柔性線路板（FPC）、液晶屏、攝像頭、馬達、鍵盤等一應

50、俱全。而且都是比亞迪自己生產(chǎn)的。,4A理念：服務？功能替代？,ANYTIME：確保服務器24小時不間斷運行，用戶不掉線ANYTHING：全過程一攬子解決方案，隨時高效率解決運行商的一切問題。ANYWHERE：中央管理員可通過遠程管理功能將異地服務器的屏幕、鍵盤、鼠標轉移到本地，進行管理、操作。ANYBODY：具備良好的易用性，即使非專業(yè)人員稍加培訓就可以輕松使用。,如何實現(xiàn)無為而治,虛其心實其腹弱其志強其骨,----老子,有

51、效的資源整合,思路：從傳統(tǒng)投入式拉動過度到 全方位整合資源重點整合：1）自然資源 2）社會資源 3）客戶資源 4）行業(yè)內(nèi)存量資源,整合資源的前提條件,核心技術的持續(xù)創(chuàng)新某種稀缺資源的階段性壟斷,有效的資源整合,資源整合的基礎：資源運作資源運作：“你手上有了別人想要的資源，就可以調(diào)動、 使用、支