[教育]長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織現(xiàn)狀分析

1、,營(yíng)銷組織和管理平臺(tái)設(shè)計(jì)– 中期報(bào)告 –四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司,,目錄頁(yè)碼,A.Management summary??B.長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織現(xiàn)狀分析??B1.長(zhǎng)虹電器的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正日益縮小??B2.市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織提出新的要求B3.長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷組織還存在很大的改進(jìn)潛力C.長(zhǎng)虹電器未來(lái)營(yíng)銷組織的總體框架??C1.營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的總體原則??C2.“五大平臺(tái)”將組成長(zhǎng)虹

2、電器營(yíng)銷組織的總體框架D.總部及區(qū)域營(yíng)銷組織的部門設(shè)置和職能??D1.區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能??D2.總部的部門設(shè)置和職能D3.大區(qū)的結(jié)構(gòu)和職能D4.總部的結(jié)構(gòu)和職能D5.？？銷售總公司E.實(shí)施建議??F.下一步行動(dòng)計(jì)劃,A. Management summary,,B.長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織現(xiàn)狀分析,,B1.長(zhǎng)虹電器的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正日益縮小,,四川長(zhǎng)虹的彩電目前仍然處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同時(shí)

3、，空調(diào)近年來(lái)銷量迅速上升,,,,,,四川長(zhǎng)虹各產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況,處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)位置1999銷售年度銷售707萬(wàn)臺(tái)市場(chǎng)占有率(？)高知名度,處于市場(chǎng)進(jìn)攻者的位置2000年冷凍年度銷量超過(guò)60萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入市場(chǎng)前5強(qiáng),處于市場(chǎng)追隨的位置VCD以消化庫(kù)存為主DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)低知名者,處于市場(chǎng)追隨著者的位置市場(chǎng)份額(？)尚未形成產(chǎn)品知名度,,,,,彩電,空調(diào),視聽產(chǎn)品,電池,1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長(zhǎng)知名

4、度正逐步上升,但是，長(zhǎng)虹彩電的領(lǐng)先地位正受到的挑戰(zhàn)— 銷量增長(zhǎng)停滯不前，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距正在縮小,,四川長(zhǎng)虹近年彩電銷量增長(zhǎng)趨勢(shì)(95~99),,四川長(zhǎng)虹近年彩電相對(duì)市場(chǎng)份額的變化(96~99),,,年份,？？,,長(zhǎng)虹/康佳,長(zhǎng)虹/TCL,,同時(shí)，長(zhǎng)虹彩電的總體價(jià)格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應(yīng)下降,,長(zhǎng)虹近年彩電平均銷售價(jià)格的變化,,長(zhǎng)虹近年彩電銷售利潤(rùn)率的變化,,,,,毛利率,年份,29”平均沖帳價(jià),25”平均沖帳價(jià),

5、21”平均沖帳價(jià),資料來(lái)源：羅蘭?貝格內(nèi)部訪談,B2.市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織提出新的要求,,農(nóng)村彩電市場(chǎng)的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國(guó)內(nèi)品牌將營(yíng)銷組織延伸到地、縣級(jí)城市,,彩電市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),,彩電行業(yè)主要品牌的營(yíng)銷組織層次結(jié)構(gòu),營(yíng)銷總部,農(nóng)村市場(chǎng)地位越來(lái)越重要，2000年農(nóng)村市場(chǎng)容量達(dá)到1182萬(wàn)臺(tái)，占市場(chǎng)總?cè)萘康?6%農(nóng)村市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，從95年到2000年，農(nóng)村百戶擁有

6、率每個(gè)遞增20%，而城鎮(zhèn)每個(gè)僅遞增4.6%城市鎮(zhèn)的彩電購(gòu)買主要以替換為主，而農(nóng)村還存在巨大的新購(gòu)群體,大區(qū)營(yíng)銷組織,省級(jí)營(yíng)銷組織,地級(jí)營(yíng)銷組織,縣級(jí)營(yíng)銷組織,,彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的特點(diǎn),城鎮(zhèn)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)緩慢，競(jìng)爭(zhēng)激烈，營(yíng)銷費(fèi)用高，國(guó)內(nèi)品牌銷量和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的難度越來(lái)越大，而農(nóng)村市場(chǎng)還存在一定的空間外資品牌的高價(jià)位，目前還很難適應(yīng)農(nóng)村市場(chǎng)，因而很難在農(nóng)村市場(chǎng)上對(duì)國(guó)內(nèi)品牌構(gòu)成威脅國(guó)內(nèi)各主要品牌都強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行“精耕細(xì)作”，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)，直接

7、控制零售終端，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力,資料來(lái)源：？？？，羅蘭?貝格內(nèi)部訪談,但是，過(guò)多的管理層次往往會(huì)影響對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)效率,,信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來(lái)理解上的差異，以及部分信息的失真每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程決策的路線過(guò)長(zhǎng)，判斷和決策所需要的時(shí)間較長(zhǎng)決策重心過(guò)高，所作出來(lái)的決策可能不符合區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況容易造成上層和下級(jí)相互不信任的局面,,管理層次過(guò)多的問(wèn)題,,準(zhǔn)確度：準(zhǔn)確地反映整體市場(chǎng)/區(qū)域市

8、場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度：對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)能夠快速作出反應(yīng)程度：直接面對(duì)客戶的銷售人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度：能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件,,市場(chǎng)反應(yīng)效率的要求,,提升市場(chǎng)反應(yīng)需要對(duì)營(yíng)銷組織各個(gè)層次進(jìn)行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移,,各層次缺乏清晰定位的營(yíng)銷組織,,各層次清晰定位的營(yíng)銷組織,營(yíng)銷總部

9、,大區(qū),省級(jí),地級(jí),客戶,,,,業(yè)務(wù)支持和決策,業(yè)務(wù)監(jiān)控,業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心),業(yè)務(wù)執(zhí)行,,各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高,營(yíng)銷總部,大區(qū),省級(jí)營(yíng)銷組織,地級(jí)營(yíng)銷組織,客戶,,,,業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)執(zhí)行,,各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，市場(chǎng)反應(yīng)效率低,,各主要家電企業(yè)不斷地完善營(yíng)銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)的變化,,主要家電企

10、業(yè)營(yíng)銷總部的功能,,主要家電企業(yè)營(yíng)銷組織調(diào)整的動(dòng)向,TCL：由“求量經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營(yíng)”，強(qiáng)調(diào)控制和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向?yàn)椤爸本€式”Konka：營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到產(chǎn)，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，建立多產(chǎn)品銷售的平臺(tái)海爾：“矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整合西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強(qiáng)市場(chǎng)研究和培訓(xùn)的功能科龍：“多品牌營(yíng)銷”，為在產(chǎn)品下以品牌來(lái)劃分營(yíng)銷組織

11、,,,TCL,Konka,海爾,西門子,科龍,銷售銷售行政用戶服務(wù)信息研究品牌推廣*產(chǎn)品策劃*物流儲(chǔ)運(yùn)銷售財(cái)務(wù)人力資源經(jīng)營(yíng)*產(chǎn)品管理*,,,,,,,,,,,獨(dú)立的部門,具有該項(xiàng)職能，但無(wú)獨(dú)立部門,*：長(zhǎng)虹目前沒(méi)有獨(dú)立部門？？？,市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來(lái)越高(1),,規(guī)模擴(kuò)張(1995年以膠),生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大市場(chǎng)需求大于市場(chǎng)供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺進(jìn)口品牌占有重要地位中小廠家

12、多而散,,產(chǎn)品升級(jí),行業(yè)平均利潤(rùn)率迅速下降競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升進(jìn)口品牌份額進(jìn)一步下降,,產(chǎn)業(yè)升級(jí),“信息家電時(shí)代”高清晰度，數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用技術(shù)開發(fā)能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品,彩電行業(yè)的發(fā)展,特點(diǎn),核心成功要素,,生產(chǎn)能力質(zhì)量,質(zhì)量技術(shù)價(jià)格,品牌技術(shù)質(zhì)量?jī)r(jià)格服務(wù),,協(xié)同性要求越來(lái)越高,資料來(lái)源：國(guó)

13、家信息產(chǎn)業(yè)部，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來(lái)越高(2),,消費(fèi)者購(gòu)買不同品牌空調(diào)的原因,,空調(diào)市場(chǎng)吸引消費(fèi)者的核心要素,服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好價(jià)格：從低到高的產(chǎn)品價(jià)格組合技術(shù)：可以受到實(shí)際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快,,,外觀,技術(shù),質(zhì)量,服務(wù),海爾科龍華寶春蘭美的格力松下三菱夏普,資

14、料來(lái)源：1999EMR市場(chǎng)調(diào)查，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%,32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%,36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%,23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%

15、41.9%,市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來(lái)越高(3),,民用電池行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素,,P&G的地區(qū)營(yíng)銷組織運(yùn)作體系,渠道控制和管理營(yíng)銷組織運(yùn)作體系品牌宣傳賣場(chǎng)建設(shè)和管理價(jià)格質(zhì)量,,,存貨管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃零售覆蓋售點(diǎn)管理促銷設(shè)計(jì)促銷執(zhí)行運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)鋪貨*,外觀,技術(shù),75%75%25%25%100%25%———,25%25%75%75%—75%10

16、0%100%100%,資料來(lái)源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,*：指經(jīng)銷商對(duì)零售商進(jìn)行鋪貨,,,責(zé)任方,責(zé)任承擔(dān),內(nèi)容,比例,B3.長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷組織還存在很大的改進(jìn)潛力,,長(zhǎng)虹的營(yíng)銷隊(duì)伍擁有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力并取得過(guò)輝煌的成績(jī)，但市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營(yíng)銷組織進(jìn)一步完善以求得更大成功,長(zhǎng)虹以前的營(yíng)銷組織,市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人判斷能力銷售經(jīng)驗(yàn)和銷售技巧企業(yè)形象宣傳策劃,長(zhǎng)虹將來(lái)的營(yíng)銷組織,核心成

17、功要素,市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力貼近終端的快速反應(yīng)能力營(yíng)銷管理體系產(chǎn)品營(yíng)銷能力品牌溝通能力,總體市場(chǎng)快速上升“賣方市場(chǎng)”價(jià)格是影響市場(chǎng)的關(guān)鍵,市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn),平穩(wěn)的總體市場(chǎng)“買方市場(chǎng)”品牌營(yíng)銷成為獲取市場(chǎng)份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場(chǎng)差異化更加明顯,長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有有待改善的問(wèn)題,長(zhǎng)虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位,,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì),,描 述,管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力

18、到底是什么，最終所有問(wèn)題都要退回總部解決總部同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問(wèn)題，包括策略性問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，甚至某一個(gè)客戶的具體問(wèn)題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場(chǎng)，無(wú)法作出準(zhǔn)確的判斷和決策分公司同時(shí)面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個(gè)層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時(shí)又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂長(zhǎng)虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對(duì)于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒(méi)有明確的規(guī)范，造成目前各個(gè)片區(qū)存在管理上

19、較大的差異,管理層次多,權(quán)力配置不合理,責(zé)權(quán)不明,多重領(lǐng)導(dǎo),[66個(gè)分公司],各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應(yīng),“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部?”— 某商業(yè)單位總經(jīng)理“TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層，層層分明，各司其職，效率也高?”— 某商場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權(quán)力”— 某管理處處長(zhǎng)“長(zhǎng)虹管理結(jié)構(gòu)變來(lái)變?nèi)サ模叭蔚脑S諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰(shuí)誰(shuí)都

20、不答”— 某商場(chǎng)副總經(jīng)理”管理處在業(yè)務(wù)指導(dǎo)上沒(méi)給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見(jiàn)不著，總部的人辦事又百般刁難?”— 某分公司經(jīng)理,評(píng) 價(jià),,營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因,1996,,,,,1997,1998,1999,2000,- 區(qū)域營(yíng)銷組織的調(diào)整 -,TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位,,,總部,負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營(yíng)部，提供銷售支持服務(wù)

21、負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃,,服務(wù)中心,,,大區(qū),,監(jiān)控中心,,,分公司,,區(qū)域決策中心,,,經(jīng)營(yíng)部,,執(zhí)行中心,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序負(fù)責(zé)對(duì)下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查,負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷工作進(jìn)行決策負(fù)責(zé)對(duì)分公司和各經(jīng)營(yíng)部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷策劃直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力,由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過(guò)多集中在遠(yuǎn)離一線的高層

22、，造成決策的流程過(guò)長(zhǎng)，一線反應(yīng)遲鈍，且決策的準(zhǔn)確性下降,,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì),,影響,分公司經(jīng)理權(quán)力極為有限，大小決策都 要層層上報(bào)批準(zhǔn)，信息反饋慢，無(wú)法快速反應(yīng)，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)分公司經(jīng)理權(quán)力的實(shí)施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權(quán)無(wú)法運(yùn)用總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節(jié)，隨意性太大，嚴(yán)重影響銷售工作,[訪談人員共66人],決策權(quán)配置不合理影響一線的靈活反應(yīng),總部的決策

23、不考慮實(shí)際情況缺乏準(zhǔn)確性,資料來(lái)源：長(zhǎng)虹內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析,?市場(chǎng)反應(yīng)能力無(wú)法充分滿足一線隊(duì)伍和商家的期望,“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞德轟轟烈烈，我要招個(gè)臨時(shí)搬運(yùn)工也得打報(bào)告請(qǐng)示，怎么可能快速反應(yīng)？”— 某公司經(jīng)理“TCL的反應(yīng)在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長(zhǎng)虹至少十天以上”— 某商場(chǎng)家電部經(jīng)理“長(zhǎng)虹就象一個(gè)大恐龍，對(duì)手在尾巴上砍一刀，等反應(yīng)到大腦，轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，對(duì)手早就無(wú)影無(wú)蹤了— 某管理處處長(zhǎng)“有些價(jià)格

24、根本每必要降，我出庫(kù)出得好好的，一調(diào)價(jià)，反而把別的貨堵死了— 某分公司經(jīng)理”銷售政策的調(diào)整沒(méi)有連續(xù)性，這其中造成的遺留問(wèn)題是我開展業(yè)務(wù)的主要障礙?”— 某管理處處長(zhǎng),評(píng) 價(jià),,,TCL的經(jīng)營(yíng)部擁有充分的權(quán)力來(lái)確保對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng),,評(píng)價(jià),對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速靈活運(yùn)用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責(zé)分明，積極性高降低總部管理幅度,,TCL經(jīng)營(yíng)部擁有的權(quán)力,業(yè)務(wù)價(jià)格制定權(quán)銷售政策制定權(quán)市場(chǎng)推廣計(jì)劃的預(yù)算

25、和使用權(quán)商家信用額度制定權(quán)辦事處之間的貨源分配權(quán)財(cái)務(wù)各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷人事招聘、解聘權(quán),,業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，總部對(duì)市場(chǎng)的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)初期的投入成本較高，以健全職能配？？,,,目前的長(zhǎng)虹營(yíng)銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營(yíng)銷策劃功能的改進(jìn)方面尚有很大的潛力,,,,,,新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)跟不上市場(chǎng)的需求，外觀差，？同多，且上市過(guò)程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消

26、費(fèi)者的注意整體產(chǎn)品價(jià)格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品的主輔銷結(jié)構(gòu)缺乏針對(duì)性,缺乏對(duì)長(zhǎng)虹品牌定位的準(zhǔn)確把握，缺乏消費(fèi)品牌形象的整體策劃及相應(yīng)資源廣告運(yùn)作來(lái)實(shí)行廣告代理制，廣告商缺乏對(duì)企業(yè)的 整體了解，導(dǎo)致在策劃中缺乏整體性和連貫性,沒(méi)有形成整體的信息收集、研究、共享反饋的制度，隨意性大、職責(zé)不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無(wú)法提供分析報(bào)告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)面圣大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以及時(shí)做出決策，？無(wú)法及時(shí)反饋

27、，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作,新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務(wù)員直銷員培訓(xùn)和售后服務(wù)所需的技術(shù)資料的到位脫節(jié)，造,,產(chǎn)品策劃,,品牌策劃,,信息研究,,產(chǎn)品管理,成多重負(fù)面影響缺乏有效的控制機(jī)制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問(wèn)題,營(yíng)銷策劃有待完善,品牌投入缺乏科學(xué)的效果監(jiān)測(cè)和分析,長(zhǎng)虹營(yíng)銷系統(tǒng)的一線人員認(rèn)為營(yíng)銷策劃和信息研究還存在許多問(wèn)題需要改進(jìn),,信息研究存在的問(wèn)題,,營(yíng)銷策劃存在的問(wèn)題,(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)：66個(gè)分公司和管理處),廣告與產(chǎn)品上市不同步

28、,(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)：66個(gè)分公司和管理處),廣告缺乏地方針對(duì)性,營(yíng)銷策劃不及時(shí),產(chǎn)品賣點(diǎn)不明,無(wú)品牌策劃,沒(méi)有規(guī)范的信息系統(tǒng),信息分散共享程度差,無(wú)信息分析,信息無(wú)反饋,投入不足、職能分散是導(dǎo)致目前營(yíng)銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因,投入不足營(yíng)銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業(yè)人才資源投入有限策劃職能分散市場(chǎng)推進(jìn)處、營(yíng)銷策劃中心宣傳廣告中心計(jì)劃職能橫向分解過(guò)細(xì)、相

29、互間？？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過(guò)長(zhǎng)縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無(wú)法彌補(bǔ)總部功能的缺陷,,營(yíng)銷策劃,,,信息研究,,投入不足人員投入不足、信息處僅5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設(shè)置專業(yè)信息人員信息收集能力弱硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無(wú)電腦配置，ERP全面上線還有一段時(shí)間也造成了信息傳播障礙缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制缺乏嚴(yán)格的

30、信息保密機(jī)制 信息研究分析和利用的總體思路缺乏,,營(yíng)銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力,,缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持,長(zhǎng)虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力,,產(chǎn)銷銜接,,新品開發(fā),,,銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確又造成不易生產(chǎn)？？,新品開發(fā)沒(méi)有對(duì)銷售形成有力的支撐,職能定位不合理,缺乏科學(xué)支持機(jī)制,產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,,,附加功能 價(jià)格,,123,-

31、博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程 -,博世西門子中國(guó),西門子德國(guó),基本產(chǎn)品目錄,,,,？？？,職能重疊市場(chǎng)推進(jìn)處、營(yíng)銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊考核不合理對(duì)成品倉(cāng)儲(chǔ)中心？費(fèi)成本的考核 必然導(dǎo)致供貨速度受影響職能空間信用控制的滯后導(dǎo)致信息管理空白,職能定位過(guò)細(xì)導(dǎo)致各中心職能分散，橫向職能難以整合組織結(jié)構(gòu)中部分劃分錯(cuò)失造成空白點(diǎn)缺乏的科學(xué)的考核體系,職能重疊,考核不合理,職能空白,N=66,目前長(zhǎng)虹職能分配不合理導(dǎo)

32、致對(duì)分公司的多頭管理,,分公司的感受,”誰(shuí)都可以管我，誰(shuí)都可以不管我““50%的時(shí)間在對(duì)付外部，50%的時(shí)間在對(duì)付內(nèi)部”,營(yíng)銷策劃中心,營(yíng)銷政策的制定與調(diào)整促銷策劃新品上市？？？？審核,宣傳廣告中心,廣告促銷費(fèi)用分配產(chǎn)品促光銷費(fèi)用投資審核,經(jīng)濟(jì)？？中心,融資方案制定,財(cái)務(wù)管理中心,定單處理結(jié)算 “3包”費(fèi)用報(bào)銷審核？？計(jì)算,成品倉(cāng)儲(chǔ)中心,供貨方案?jìng)}運(yùn)輸管理分？？管理,產(chǎn)品服務(wù)中心,售后服務(wù)管理零配件管理 “3包

33、”費(fèi)用報(bào)銷審核,人力資源中心,人員管理工資管理固定資產(chǎn)投資審核定額費(fèi)用分配？？交通費(fèi)報(bào)銷,,長(zhǎng)虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位,,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì),,描 述,長(zhǎng)虹目前缺少針對(duì)不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃沒(méi)能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長(zhǎng)沒(méi)有形成多產(chǎn)品的總體營(yíng)銷策略與思路空調(diào)已進(jìn)入前5強(qiáng)，但還沒(méi)有專業(yè)的營(yíng)銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力,分產(chǎn)品策劃,[66個(gè)分

34、公司],區(qū)域可以不分,資料來(lái)源：長(zhǎng)虹內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析,Consequences (4),,？,,專門的銷售領(lǐng)導(dǎo)人組織、營(yíng)銷、主？官調(diào) 銷售專門的銷售隊(duì)伍進(jìn)行銷售,,決策以減短,,層次少而清晰的決策？？。一？空調(diào)銷售人員可以隨時(shí)為銷售決策人？？溝通快速的市場(chǎng)？？能力和控制,,交易的資源,,？？給空調(diào)的專門？？？源確保了空調(diào)銷售的迅速擴(kuò)張,,政策到位,,？,資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析,TCL？？？作為銷售一線隊(duì)伍擁有不同產(chǎn)品的

35、專門策劃隊(duì)伍,,評(píng)說(shuō),對(duì)不同產(chǎn)品有針對(duì)性的政策，與策略并確保順利準(zhǔn)確執(zhí)行統(tǒng)一指導(dǎo)下的營(yíng)銷策劃充分考慮到地區(qū)的差異性靈活迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力專門的信息收集確保信息系統(tǒng)的完善,,TCL的？？策劃功能配置,經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理,市場(chǎng)策劃,？？？,空調(diào),彩電,其余部門,促銷方案促銷計(jì)劃？？？？品牌推廣執(zhí)行軟性方案廣告/促銷信息的收集和分析,賣場(chǎng)管理促銷政策的執(zhí)行信息收集和分析,,C.長(zhǎng)虹電器未來(lái)營(yíng)銷組織的總體框架,,C1.營(yíng)銷組織設(shè)

36、計(jì)的總體原則,,營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響營(yíng)銷系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力,,,,,,提升總體營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力,彩電市場(chǎng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)形成巨大的費(fèi)用壓力空調(diào)市場(chǎng)尚未形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，長(zhǎng)虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競(jìng)爭(zhēng)的狀況長(zhǎng)虹的DVD和電池目前的市場(chǎng)表現(xiàn)還無(wú)法形成新的利潤(rùn)來(lái)源,缺乏針對(duì)不同產(chǎn)品的營(yíng)銷策略和思路缺乏針對(duì)不同地區(qū)市場(chǎng)特點(diǎn)的差異化操作思路,管理的各個(gè)層次缺乏清晰的職能劃分“集

37、權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過(guò)高品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營(yíng)銷功能還有待加強(qiáng)專業(yè)化分工過(guò)細(xì)，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強(qiáng),缺乏規(guī)范化的營(yíng)銷管理流程體系決策流程過(guò)長(zhǎng)，決策的速度、準(zhǔn)確度還有待提高部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴(yán)重影響效率的提升,,,,,外部市場(chǎng),營(yíng)銷戰(zhàn)略,營(yíng)銷組織,管理流程,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)反應(yīng)更加靈活競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不同程度地調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略？求？新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)，四川長(zhǎng)虹營(yíng)銷系統(tǒng)中高層人員對(duì)營(yíng)銷組織

38、設(shè)計(jì)也提出了明確的要求,強(qiáng)化營(yíng)銷功能,營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的要求,內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制,合理的集分權(quán)體系,有效控制體系,,,,,營(yíng)銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強(qiáng)化營(yíng)銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)強(qiáng)化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)策劃等重點(diǎn)營(yíng)銷功能,形成有效的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，營(yíng)銷部門對(duì)銷售計(jì)劃負(fù)責(zé)，并？？制造部門按照營(yíng)銷系統(tǒng)的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營(yíng)銷系統(tǒng)的要求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)宗旨：營(yíng)銷以市場(chǎng)為中心，制造以銷售為中心，采購(gòu)以生產(chǎn)為中心,在營(yíng)銷組織的各

39、個(gè)層次合理地配冒權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任版權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解,對(duì)于權(quán)力下放以后的實(shí)施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系同時(shí)建立相應(yīng)的防范機(jī)制來(lái)配合權(quán)力重心的下移對(duì)于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財(cái)務(wù)管理方面建立有效的控制體系,長(zhǎng)虹的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該滿足外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)營(yíng)銷組織的要求,,民用電池行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素,,P&G的地區(qū)營(yíng)銷組織運(yùn)作體系,渠道控制和管理營(yíng)銷組織運(yùn)作體系品牌宣傳賣場(chǎng)建設(shè)和管理價(jià)

40、格質(zhì)量,,,存貨管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃零售覆蓋售點(diǎn)管理促銷設(shè)計(jì)促銷執(zhí)行運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)鋪貨*,外觀,技術(shù),75%75%25%25%100%25%———,25%25%75%75%—75%100%100%100%,資料來(lái)源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,*：指經(jīng)銷商對(duì)零售商進(jìn)行鋪貨,,,責(zé)任方,責(zé)任承擔(dān),內(nèi)容,比例,營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部?jī)煞N不同環(huán)境下的營(yíng)銷組織差異,,

41、職能型事業(yè)部下的營(yíng)銷組織,,產(chǎn)品型事業(yè)部下的營(yíng)銷組織,股份公司,采購(gòu)系統(tǒng),制造系統(tǒng),營(yíng)銷系統(tǒng),股份公司,彩電事業(yè)部,空調(diào)事業(yè)部,電池事業(yè)部,視聽事業(yè)部,營(yíng)銷,營(yíng)銷,營(yíng)銷,營(yíng)銷,特點(diǎn),整合的業(yè)務(wù)隊(duì)伍整合的策劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系,獨(dú)立的業(yè)務(wù)隊(duì)伍獨(dú)立的策劃體系獨(dú)立的銷售管理體系獨(dú)立或整合的銷售行政體系,成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬(wàn)別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化為目的而建立的市場(chǎng)營(yíng)銷功能

42、,,,,,,,,,,,,,,,市場(chǎng)營(yíng)銷,公,共,關(guān),系,企,業(yè),文,化,生,產(chǎn),計(jì),劃,務(wù),財(cái),人,力,資,源,售后服務(wù),市場(chǎng)信息,客戶開發(fā),廣告策劃及品牌定位,產(chǎn)品開發(fā),渠道管理,銷售管理,長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的基本思路：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營(yíng)銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營(yíng)銷組織體系,,,,,分層管理,對(duì)營(yíng)銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能 進(jìn)行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配,,分權(quán)管理,強(qiáng)化管理處和分

43、公司的營(yíng)銷職能管理處成為真正的區(qū)域決策中心,,強(qiáng)化營(yíng)銷功能,建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)信息研究等營(yíng)銷功能,,,,,發(fā)揮協(xié)同效益,合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)四大功能建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系,,產(chǎn)品營(yíng)銷專業(yè)化,強(qiáng)化針對(duì)彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營(yíng)銷計(jì)劃根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際業(yè)務(wù)的需要，實(shí)施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化,,區(qū)域組織差異化,重改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入分公司

44、層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理,同時(shí)，營(yíng)銷組織改革必須對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破,管理文化傳統(tǒng)的突破：要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長(zhǎng)虹目前過(guò)分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神營(yíng)銷人員意識(shí)的突破要實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)的“雙贏”，必須突破長(zhǎng)虹目前許多銷售人員的銷售意識(shí)，強(qiáng)化營(yíng)銷意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)管理能務(wù)的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過(guò)分遷就現(xiàn)有人員的管理能力

45、和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高,C2. “五大平臺(tái)”將組成長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織的總體框架,,國(guó)內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營(yíng)銷組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式,“直線型”營(yíng)銷組織,強(qiáng)調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級(jí)往往對(duì)一個(gè)直接上級(jí)負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對(duì)的權(quán)威和權(quán)力,“矩陣型”營(yíng)銷組織,描述,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型合理職能體系和管理體系相對(duì)分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺(tái)強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強(qiáng)調(diào)

46、支持和服務(wù),總部來(lái)把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格“服從命令型”的管理文化控制能力較強(qiáng),特點(diǎn),區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)對(duì)人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控,Konka長(zhǎng)虹,特點(diǎn),TCL海爾,TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體,TCL集團(tuán),電器集團(tuán),信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán),TCL股份公司,電話機(jī),電工,配件,銷售部,銷售部,銷售部,電器銷售總公司,電腦,

47、手機(jī),手機(jī)電池,銷售部,銷售部,銷售部,軟件,銷售部,彩電銷售中心,空調(diào)銷售中心,AV銷售中心,白電銷售中心,品牌推廣中心,信息研究部,市場(chǎng)綜合部,？,財(cái)務(wù)部,銷售部,市場(chǎng)推廣部,銷售部,市場(chǎng)推廣部,銷售部,市場(chǎng)推廣部,銷售部,市場(chǎng)推廣部,,,,,,,TCL電器銷售總公司的矩陣型營(yíng)銷組織體系,*：TCL的大區(qū)不負(fù)責(zé)任何具體業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控,總經(jīng)理,彩電銷售中心,空調(diào)銷售中心,白色家電銷售中心,財(cái)務(wù)部,

48、儲(chǔ)運(yùn)部,市場(chǎng)綜合部,品牌推廣中心,信息研究,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ)組,計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,經(jīng)營(yíng)部,彩電項(xiàng)目比理,空調(diào)項(xiàng)目比理,白電項(xiàng)目經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ),計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ),計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,經(jīng)營(yíng)部,彩電項(xiàng)目比理,空調(diào)項(xiàng)目比理,白電項(xiàng)目經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ),計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,大區(qū)*,,優(yōu)點(diǎn),,TCL的營(yíng)銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的

49、問(wèn)題，但也存在費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的問(wèn)題,,TCL營(yíng)銷組織的特點(diǎn),三級(jí)法人體系：總部為一級(jí)法人，分公司為二級(jí)法人，經(jīng)營(yíng)部為三級(jí)法人，均在當(dāng)?shù)刈?cè)，不同層次之間的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導(dǎo)向：經(jīng)營(yíng)部作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級(jí)法人，但不進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管理、策劃等職能，擁有絕對(duì)的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤(rùn)中心的方式進(jìn)行考核。大區(qū)基本沒(méi)有業(yè)務(wù)和管理職能，主

50、要責(zé)任是防范風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和服務(wù)一線交叉管理：每一崗位既接交上層對(duì)應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公司經(jīng)理?yè)碛谐?cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營(yíng)型”體系：區(qū)域組織不僅承擔(dān)營(yíng)銷職能，同時(shí)還承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，銷量和利潤(rùn)并重，建立綜合型考核體系(如對(duì)分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、任務(wù)完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷售費(fèi)用、毛利等6大指標(biāo)),,,缺點(diǎn),,,區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)可以進(jìn)行快速的反應(yīng)

51、很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力,,營(yíng)銷費(fèi)用高，人員太多對(duì)人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？？會(huì)出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面難于控制，風(fēng)險(xiǎn)較大,海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營(yíng)銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)(1),海爾營(yíng)銷組織總體框架,海爾集團(tuán),產(chǎn)品事業(yè)部,物流本部,商統(tǒng)本部,資金流本部,海外市場(chǎng)推進(jìn)部,企劃部,廣告部,顧客服務(wù)部,財(cái)務(wù)部,工程部,人力資源部,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,,,

52、,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,華北事業(yè)部,東北事業(yè)部,西北事業(yè)部,華東事業(yè)部,華南事業(yè)部,中南事業(yè)部,西南事業(yè)部,,山東事業(yè)部,,海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營(yíng)銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)(2),海爾營(yíng)銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu),華東事業(yè)部,綜合部,資金流本部,江蘇工貿(mào),江西工貿(mào),江蘇工貿(mào),安徽工貿(mào),,,,,浙江工貿(mào),,區(qū)域

53、A,區(qū)域B,營(yíng)銷代表,營(yíng)銷代表,營(yíng)銷代表,營(yíng)銷代表,？？產(chǎn)品經(jīng)理,空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理,電視產(chǎn)品經(jīng)理,其他類經(jīng)理,直銷員,直銷員,直銷員,直銷員,綜合部,儲(chǔ)運(yùn),策劃,市場(chǎng)營(yíng)銷,人力資源,工程,其他,區(qū)域業(yè)務(wù),產(chǎn)品業(yè)務(wù),信息員,信息員,信息員,信息員,,*,*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo),,優(yōu)點(diǎn),,海爾的營(yíng)銷組織有利于貼近市場(chǎng)終端，但同時(shí)也帶來(lái)管理難度上升、組織臃腫等問(wèn)題,,海爾營(yíng)銷組織的特點(diǎn),矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、工程部通過(guò)八大

54、事業(yè)部派駐人員向工貿(mào)公司下達(dá)任務(wù)，收集信息，并負(fù)責(zé)審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部?jī)?yōu)化：企劃部負(fù)責(zé)對(duì)商流、本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)，對(duì)于體系問(wèn)題有權(quán)責(zé)成整改費(fèi)用整合：本部廣告— 整個(gè)形象，活動(dòng)，工貿(mào)公司— 當(dāng)?shù)卮黉N活動(dòng)，資源共享：產(chǎn)品事業(yè)部— 新產(chǎn)品上市推廣雙重管理：財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合：物流本部負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲(chǔ)運(yùn)工作，但沒(méi)有行政管理

55、、考核權(quán),,,缺點(diǎn),,,組織扁平化，反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營(yíng)銷貼近市場(chǎng)，終端強(qiáng)化目標(biāo)管理為主，目標(biāo)量化，分解可行，考核嚴(yán)格，考核體系較為科學(xué)人財(cái)物分配有利于終端營(yíng)銷,,管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費(fèi)用大，組織體系龐大過(guò)分要求量化，脫離實(shí)際人員激勵(lì)多為免激勵(lì)，人員積極性受挫,康佳采用的是“有線型”營(yíng)銷組織體系，并建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門來(lái)強(qiáng)化營(yíng)銷功能,康佳集團(tuán),電器事業(yè)部,銷售管理部,用戶服務(wù)中心,銷售財(cái)務(wù),生

56、產(chǎn),研發(fā),銷售公司,市場(chǎng)部,*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo),戰(zhàn)略,企劃,采購(gòu),企業(yè)文化,行政,學(xué)院,財(cái)務(wù)中心,總裁辦,海外業(yè)務(wù),移動(dòng)事業(yè)部,財(cái)務(wù),6大片區(qū),分公司(60個(gè)),市場(chǎng)策劃,業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),用戶服務(wù),零售推廣,,康佳更加強(qiáng)調(diào)放權(quán)操作，以提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力,人事：除財(cái)務(wù)人員以外，可以對(duì)任何人員進(jìn)行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員營(yíng)銷- 對(duì)于全年度促銷預(yù)算，可以進(jìn)行制定全年度計(jì)劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準(zhǔn)，向

57、上備案- 總部戴帽下達(dá)的營(yíng)銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力- 對(duì)于預(yù)算內(nèi)的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報(bào)要貨計(jì)劃，其中前兩個(gè)星期的計(jì)劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價(jià)格：總部給出紅線價(jià)，分公司可加價(jià)銷售，不能低于紅線價(jià)，加價(jià)創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配分配：擁有對(duì)本分公司人員薪酬的絕對(duì)分配權(quán)政策：- 根據(jù)總部的指導(dǎo)方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策- 可以調(diào)節(jié)客戶個(gè)人激勵(lì)資源

58、的分配,“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長(zhǎng)虹的實(shí)際狀況,,控制體系,,長(zhǎng)虹彩電處于成熟期市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)”精耕細(xì)作“以求量和利潤(rùn)的上升，而不是盲目擴(kuò)張，控制和靈活同等重要”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)的難度,,人員要求,,要求一線人員具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)作意識(shí)，長(zhǎng)虹目前許多營(yíng)銷人員還不能充分滿足這一條件總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)”交叉管理“的模式權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私,,費(fèi)用壓

59、力,,人員擴(kuò)張，部門增加，導(dǎo)致費(fèi)用壓力上升增加對(duì)長(zhǎng)虹利潤(rùn)指標(biāo)的壓力,,管理文化,,“集權(quán)式“的管理文化，強(qiáng)調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化”命令型“管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，還需要較長(zhǎng)的時(shí)間,,改革幅度,,從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計(jì)大規(guī)模地調(diào)整對(duì)銷售短期內(nèi)會(huì)帶來(lái)較大影響不符合長(zhǎng)虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過(guò)渡”的要求,實(shí)施“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)的困難,羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹在現(xiàn)

60、有營(yíng)銷體系上建立起“五大平臺(tái)”,,“五大平臺(tái)”的核心目的在于推動(dòng)長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織從“控制型管理”轉(zhuǎn)向“授權(quán)型”管理,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,,管理方法,,決策制定,,,分公司作決策,總部作決策,權(quán)威型,命令型,告知型,顧問(wèn)型,合作型,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,,,下屬的決策權(quán)很小,通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響,各自出順預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé),羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織的市場(chǎng)營(yíng)銷功能有選擇地按產(chǎn)

61、品分開，…,,,品牌宣傳,品牌廣告,產(chǎn)品策劃,產(chǎn)品管理,賣場(chǎng)宣傳,促銷(指導(dǎo)/？？),信息研究,,功能,機(jī)構(gòu),營(yíng)銷總部,管理處,分公司,業(yè)務(wù)員,促銷員,,,,,,,,,合并,按產(chǎn)品分開,在局部地區(qū)分開,… ，同時(shí)，運(yùn)用整合的銷售及銷售支持功能,,,銷售,訂單處理,財(cái)務(wù),行政人事,審計(jì)/稽查,物流,售后服務(wù),,功能,機(jī)構(gòu),營(yíng)銷總部,管理處,分公司,業(yè)務(wù)員,促銷員,,,,,,合并,按產(chǎn)品分開,在局部地區(qū)分開,大區(qū),,,,,,,,,長(zhǎng)虹目

62、前所經(jīng)營(yíng)？？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異…,,不同產(chǎn)品的銷售終端類型,,長(zhǎng)虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率,,長(zhǎng)虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率,,不同產(chǎn)品的銷售終端類型,,彩電,空調(diào),視聽產(chǎn)品,電池,大型百貨商店大型電器城普通電器商店家電連鎖店單一品牌專賣店產(chǎn)品專營(yíng)店專業(yè)市場(chǎng)超市連鎖商店雜貨店其它,,,,,最重要,最不重要,2000年彩電客戶,2000年空調(diào)客戶年度開單,,7853,1200,,,… ，同時(shí)各個(gè)產(chǎn)品還具有各

63、自的特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng),彩電,空調(diào),視聽產(chǎn)品,電池,各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的重要程度存在明顯的差異…,,彩電區(qū)域市場(chǎng)容量結(jié)構(gòu)(2000年),,空調(diào)區(qū)域市場(chǎng)容量結(jié)構(gòu)(2000年),33,2596,省份,市場(chǎng)容量(單位：萬(wàn)臺(tái)),*：東北三省合并為一個(gè)單位，西北五省合并為一個(gè)單位,23*,983,省份,市場(chǎng)容量(單位：萬(wàn)臺(tái)),(5個(gè)),(15個(gè)),(13個(gè)),(5個(gè)),(9個(gè)),(9個(gè)),… 同時(shí)，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)在消費(fèi)習(xí)慣等方面也具有各自的特點(diǎn),,,

64、消費(fèi)習(xí)慣,,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,競(jìng)爭(zhēng)格局,,商業(yè)環(huán)境,,推廣方式,,客戶結(jié)構(gòu),區(qū)域市場(chǎng)的差異,市場(chǎng)環(huán)境的要求：營(yíng)銷組織應(yīng)該具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點(diǎn)，同時(shí)適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異,,專業(yè)化,,針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃針對(duì)不同產(chǎn)品的,,協(xié)調(diào)有力,,合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系,,功能完善,,從單純的銷售功能向完整的營(yíng)銷功能方面轉(zhuǎn)變

65、品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來(lái)越重要,,反應(yīng)靈活,,重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題,,層次清晰,,.營(yíng)銷組織的各個(gè)有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的原因,,差異化,,差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略,D. 總部及區(qū)域營(yíng)銷組織的部門設(shè)置和職能,,D1. 區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能,,長(zhǎng)虹在分公司職能定位上存在三種模

66、式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會(huì)有很大差別,,模式一：利潤(rùn)中心,,模式二：模擬利潤(rùn)中心,,模式三：費(fèi)用中心,獨(dú)立核算，具有經(jīng)營(yíng)功能按紅線向總部購(gòu)貨自行承擔(dān)費(fèi)用利潤(rùn)在分公司帳戶，可以由分公司自由支配,模擬獨(dú)立核算，模板經(jīng)營(yíng)按照供價(jià)，從總部購(gòu)貨內(nèi)部結(jié)算按紅線計(jì)算對(duì)自身的費(fèi)用負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費(fèi)用和利潤(rùn)，由分公司支配，總部下?lián)?非獨(dú)立核算按照公司的供價(jià)進(jìn)行銷售費(fèi)用由公司定期、定額下?lián)芫哂袖N售

67、功能，不具經(jīng)營(yíng)功能,特點(diǎn),擁有充分的自主權(quán)極大的靈活度快速反應(yīng)能力強(qiáng),擁有一定的自主權(quán)靈活性高,易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小,,監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，則容易導(dǎo)致失控對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高,存在失控的風(fēng)險(xiǎn)快速反應(yīng)能力不強(qiáng)對(duì)總部核算體系要求高,靈活性差對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力弱,,,,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹在不同區(qū)域市場(chǎng)采用不同的操作模式，實(shí)施A、B、C差異化管理,,職能定位,利潤(rùn)中心,,管理措施,內(nèi)部市場(chǎng)買賣關(guān)系通

68、過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)通過(guò)監(jiān)控和審計(jì)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn),,建議適用區(qū)域,重點(diǎn)分公司部分省會(huì)城市,A類分公司,模擬利潤(rùn)中心,模擬市場(chǎng)買賣關(guān)系指導(dǎo)分公司資源的使用監(jiān)控和審計(jì),部分省分城市和地級(jí)市,B類分公司,費(fèi)用中心,費(fèi)用控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理,地級(jí)市,C類分公司,職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能,,A類分公司,銷售營(yíng)銷行政物流財(cái)務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算制定制定銷售政策價(jià)格制定營(yíng)銷資源分