組織開發(fā)與人力資源干預(yù)

1、組織開發(fā)與人力資源干預(yù),一、組織開發(fā)的定義（Organizational Development）：,定義：指為了改進(jìn)組織效率，解決組織中存在的問題，并達(dá)成組織的目標(biāo)，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、組織管理方式，從而達(dá)到提高企業(yè)組織的生命力和效能的目的。強(qiáng)調(diào)： 宏觀變革：提高組織的有效性 微觀變革：改進(jìn)個(gè)人、小群體、團(tuán)隊(duì)的行為,二

2、、起源,組織開發(fā)的原理和方法主要來源: 20世紀(jì)40年代心理學(xué)家K.勒溫的改善各類人員認(rèn)知能力和相互關(guān)系的實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練研究，勒溫等運(yùn)用態(tài)度量表，對(duì)企業(yè)組織所進(jìn)行的全面的診斷、調(diào)查和反饋研究以及有關(guān)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的研究。這些研究都是組織開發(fā)的重要基礎(chǔ)。60年代中期以來，組織開發(fā)的研究從工商企業(yè)擴(kuò)展到學(xué)校、政府部門等方面，并且更強(qiáng)調(diào)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，重視整個(gè)組織的工作生活質(zhì)量(QWL)。,組織開發(fā)的重要方式之一是行動(dòng)研究。進(jìn)行行動(dòng)研究,需要

3、全面地搜索有關(guān)組織目標(biāo)和其他方面的數(shù)據(jù),并把這些數(shù)據(jù)反饋給組織的各個(gè)層次，采取相應(yīng)的行動(dòng)以提高組織的效能。 組織開發(fā)可以按其出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面的不同分成兩種水平: 系統(tǒng)范圍或組織水平上的開發(fā) 個(gè)體或群體水平上的開發(fā),組織水平上的開發(fā)：,組織水平上的開發(fā):完善和增進(jìn)職能式或產(chǎn)品式組織\新的組織設(shè)計(jì)原則:組織及其子系統(tǒng)的具體設(shè)計(jì)必須與人員、技術(shù)及環(huán)境的具體條件相匹配組織水平上的開發(fā)，還注意從組織開發(fā)的全過程出發(fā)，改進(jìn)

4、組織的計(jì)劃和溝通，并針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，制定和實(shí)施行動(dòng)方案。組織水平上的開發(fā)，把社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的理論作為重要原則，即在開發(fā)中既注意企業(yè)組織的技術(shù)子系統(tǒng)，又重視人員和社會(huì)心理的子系統(tǒng)，使這兩個(gè)方面達(dá)到最佳的協(xié)調(diào)與配合。,個(gè)體或群體水平上的組織開發(fā)：,著重于增強(qiáng)人員素質(zhì)，提高群體效能，進(jìn)而推動(dòng)各項(xiàng)組織改革。它主要包括敏感性訓(xùn)練、目標(biāo)管理和職務(wù)重新設(shè)計(jì)等。敏感性訓(xùn)練指通過自由討論和意見交流，提高人們對(duì)自己的認(rèn)知能力和對(duì)問題的敏感性，調(diào)節(jié)人際關(guān)系

5、，從而在返回工作崗位以后能有助于提高合作與效率。目標(biāo)管理是讓上下級(jí)人員共同制定目標(biāo)，系統(tǒng)地評(píng)估結(jié)果，達(dá)到激發(fā)工作積極性和提高工作效率的目的。職務(wù)重新設(shè)計(jì)則是對(duì)職務(wù)內(nèi)容、功能和相互關(guān)系等進(jìn)行調(diào)整和安排，以便增強(qiáng)工作任務(wù)的多樣性、完整性、自主性、意義和結(jié)果反饋的程度，使人員的較高級(jí)需要得到滿足，提高工作職務(wù)的內(nèi)在激勵(lì)性。組織開發(fā)也會(huì)遇到各種阻力，管理心理學(xué)的研究提出了一系列克服組織開發(fā)阻力的有效途徑。,組織開發(fā)注重是組織及其工作氛圍：

6、 組織氛圍包括許多因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織的管理辦法、領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀以及對(duì)整個(gè)組織的影響。正規(guī)的組織管理方法包括規(guī)章制度、政策、組織機(jī)構(gòu)體制、工資獎(jiǎng)金報(bào)酬制度等非正規(guī)的組織管理方法包括行為規(guī)范、信念、價(jià)值觀、態(tài)度等還有交流溝通系統(tǒng)以及所有其他管理系統(tǒng)。,三、組織開發(fā)的主要理論 ：,1.庫爾特·盧因(Kurt Lewin)的三步模式（三階段變革過程模型），即“解凍”(unfreezing)、“改變”(ch

7、anging)、“重新凍結(jié)”(refreezing)。 “解凍”是指當(dāng)明顯的挑戰(zhàn)或嚴(yán)重的問題要求組織做出變化時(shí)，組織有能力隨時(shí)做到這一步?！案淖儭笔侵附M織能放棄舊的行為，而接受新的行為，以解決組織的問題。“重新凍結(jié)”是指加強(qiáng)和鞏固新的行為，使它們成為組織新的行為系統(tǒng)的一部分。組織聘請(qǐng)咨詢顧問專家介入組織，實(shí)施“實(shí)驗(yàn)室培訓(xùn)”等技術(shù)都是直接出自于這種模式。,2.拉里·格雷納(Larry Greiner)的過程順序步驟模式：

8、他還認(rèn)為，變化必須是由外部壓力或外部促進(jìn)因素給組織上層管理領(lǐng)導(dǎo)帶來的，然后由上層領(lǐng)導(dǎo)做出決策。這種順序步驟包括組織開發(fā)顧問專家的介入、設(shè)計(jì)新的解決問題的辦法、試行新的解決方法以及積極地加強(qiáng)和鞏固新的方式。,3.羅德·萊維特(Harold J.Leavitt)的相互作用變量模式(interacting variables model)：這種模式與利溫和格雷納的模式完全不同，它不強(qiáng)調(diào)步驟或階段的組織變化，而是考慮組織系統(tǒng)中不

9、同部分的變化，即他所說的“相互作用的變量 ”。他將組織確定為四種相互作用的變量，即任務(wù)、機(jī)構(gòu)、技術(shù)和人。,萊維特的這一模式的特點(diǎn)：第一，四種變量是相互作用的。也就是說，只要四種變量中的任何一種起變化，就會(huì)自動(dòng)引起其他變量的變化，也許其中一些變化是無法控制的或不想要的。因此，在計(jì)劃執(zhí)行變化過程中，管理人員必須持久地集中注意所需的變化，而且也要注意其他變量變化所帶來的影響。第二，變化可以從四種變量的任何一種開始，但究竟從哪一種開始，需

10、根據(jù)管理人員對(duì)整個(gè)形勢(shì)進(jìn)行診斷后來決定。,四、組織變革的阻力：,個(gè)人對(duì)變革的恐懼心理：個(gè)人會(huì)傾向于因循守舊：個(gè)人會(huì)保護(hù)自己的既得利益：,五、組織開發(fā)的目標(biāo)：,最主要的組織開發(fā)目標(biāo)有以下幾種： 1.提高組織的能力，可用營(yíng)業(yè)盈利、革新方法、市場(chǎng)股份等指數(shù)來衡量。 2.提高適應(yīng)環(huán)境的能力，指組織內(nèi)成員是否愿意正視組織中出現(xiàn)的問題，并且能幫助組織有效地解決這些問題。,3.改善組織內(nèi)部行為方式，包括人際、組織合作關(guān)系，信任和支持程度，溝

11、通系統(tǒng)的開放性和完整性，廣泛參與組織戰(zhàn)略計(jì)劃決策等。 4.提高組織內(nèi)成員的工作熱情、工作積極性和滿意程度。 5.提高個(gè)人與群體在計(jì)劃和執(zhí)行中的責(zé)任程度。,六、變革干預(yù)：,1.調(diào)查反饋： 運(yùn)用調(diào)查的方法來收集有關(guān)雇員態(tài)度和感受的信息，對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并向雇員提供反饋，促進(jìn)討論，確定問題，設(shè)計(jì)解決問題的行動(dòng)方案。,,2. 過程咨詢（Process Consultation）: 指組織成員借助于掌握專業(yè)技術(shù)的咨詢顧問

12、的力量，通過一系列的咨詢活動(dòng)來提高他們的自行了解、認(rèn)識(shí)、分析和處理問題的能力，更好的完成組織的任務(wù)。 針對(duì)的問題包括：?jiǎn)T工關(guān)系分析、工作流程分析、決策過程分析、溝通方式等,過程咨詢的步驟：,1)最初接觸。委托人與顧問交換意見，介紹正常程序不能解決的問題。2)確定關(guān)系。訂立正式合同，以及就有希望的結(jié)果和期望達(dá)成一致的意見。3)選擇背景和方法。4)收集資料，進(jìn)行診斷。顧問通過問卷、觀察和交談等進(jìn)行調(diào)查，作出初步診斷。5)進(jìn)行

13、咨詢干預(yù)。包括制定程序、反饋，以及調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等方式。6)結(jié)束咨詢、撤離。在達(dá)到預(yù)定目的基礎(chǔ)上，結(jié)束過程咨詢，并商定今后需要時(shí)再進(jìn)行咨詢。,3.群體干預(yù)：P407 即把所有參加者集中到工作地之外的某個(gè)地方來討論存在的問題和面臨的機(jī)遇，或者規(guī)劃一場(chǎng)變革。,八、人力資源開發(fā)人員在組織開發(fā)策劃中的角色：,扮演變革代理人：,變革代理人所扮演的角色：,1.擁護(hù)者：當(dāng)組織成員不能肯定使用哪種方法，需要很多指導(dǎo)時(shí)，變革代理人要指導(dǎo)組織成員使用

14、某種方法。2.技術(shù)專家：給組織成員在特定問題上提供特定的技術(shù)知識(shí)；3.培訓(xùn)者或輔導(dǎo)員：給組織成員提供有關(guān)組織開發(fā)或不同的干預(yù)策略的信息；,4.解決問題的合作者：給組織成員在問題分析、確定解決方案、行動(dòng)步驟方面提供幫助；5.研究者角色：幫助某些組織成員搜集或研究資料。6.反饋和解答者：幫助組織成員理解形勢(shì)、理解資料,第十五章 多元化培訓(xùn),,一、 管理多元化勞動(dòng)力隊(duì)伍,1. 勞動(dòng)力隊(duì)伍的多元化含義： 2. 多元化

15、管理：,3. 通過多元化培訓(xùn)進(jìn)行多元化管理：,（1） 多元化培訓(xùn)的含義：旨在改變員工對(duì)多元化的態(tài)度以及開發(fā)他們與不同人一起工作的技能。（2）態(tài)度認(rèn)知和改變計(jì)劃：專注于提高員工對(duì)文化和種族背景、生理特征和個(gè)性特征等方面的差異性的認(rèn)知，這種認(rèn)知會(huì)影響員工對(duì)待他人的行為。（3）行為規(guī)范計(jì)劃：側(cè)重于改變不利于員工個(gè)人成長(zhǎng)和工作效率提高的組織政策和個(gè)人行為。（4）文化滲透：把員工直接送到某個(gè)社會(huì)群體體驗(yàn)生活的過程。,十六章 人力