組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

1、組織1——組織設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)類型,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ),組織含義組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素,,組織的兩種含義,,實(shí)體組織 （n.）組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象，工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級政府部門、各個(gè)黨派和政治團(tuán)體等都是組織，它代表某一實(shí)體本身，又稱為實(shí)體組織,組織職能 (vt.)組織又是管理的一項(xiàng)職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過程。,一、組織的含義,組織職能

2、,組織是管理的根本職能組織職能包括兩個(gè)工作內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)組織氛圍。,二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則,定義：P153組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的結(jié)果組織設(shè)計(jì)的原則,組織設(shè)計(jì)的任務(wù),明確分工 ---即職務(wù)或崗位分析和設(shè)計(jì)明確各崗位間的協(xié)調(diào)關(guān)系 ---橫向關(guān)系:部門化 ---縱向關(guān)系:等級層次的設(shè)置結(jié)構(gòu)形成 ---職責(zé)權(quán)限的分配和各種溝通方式的明確,組織設(shè)計(jì)的結(jié)果,職務(wù)說明書 ---職務(wù):工作內(nèi)容

3、、職責(zé)、權(quán)限、與其他職務(wù)的相互關(guān)系 ---任職者：素質(zhì)、能力、任職資格等組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖,TCL股份有限公司財(cái)務(wù)中心會計(jì)核算主管職務(wù)說明書,2.工作職責(zé)：負(fù)責(zé)股份公司一切財(cái)務(wù)資料的準(zhǔn)確、及時(shí)報(bào)出，并提出分析供決策層參考負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬公司會計(jì)工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機(jī)構(gòu)的工作負(fù)責(zé)草擬股份公司的各項(xiàng)財(cái)經(jīng)規(guī)章制度并報(bào)請批準(zhǔn)，下發(fā)實(shí)施負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)部門提出的財(cái)務(wù)制度實(shí)施細(xì)則的批準(zhǔn)執(zhí)行負(fù)責(zé)公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)

4、化負(fù)責(zé)向其它職能主管提供必要的支持,1.相互關(guān)系：直接上級：財(cái)務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價(jià)、財(cái)政、審計(jì)等政府機(jī)構(gòu)及社會檢查機(jī)構(gòu),4.工作要求：及時(shí)有效準(zhǔn)確地向決策層報(bào)出相關(guān)財(cái)務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)，基本保證其符合國家財(cái)經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟(jì)制度保障股份公司、內(nèi)部會計(jì)信息的暢通，但同時(shí)要保

5、密及時(shí)處理本部門的各種問題定期向財(cái)務(wù)副總經(jīng)理上報(bào)有關(guān)公司財(cái)務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時(shí)上報(bào)）,3.權(quán)限：提請財(cái)務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計(jì)核算的各位成員及其報(bào)酬、獎(jiǎng)懲的建議權(quán)行使對財(cái)務(wù)部的成本費(fèi)用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財(cái)務(wù)向本部門報(bào)送報(bào)表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)財(cái)務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財(cái)務(wù)部門接受或拒絕政府機(jī)關(guān)或社會中介機(jī)構(gòu)的檢查或服務(wù)工作,TCL股份有限公司財(cái)務(wù)中心會計(jì)核算

6、主管職務(wù)說明書（續(xù)）,TCL股份有限公司財(cái)務(wù)中心會計(jì)核算主管崗位描述（續(xù)）,6.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：公司整體賬目清晰、正確，會計(jì)結(jié)賬的及時(shí)性報(bào)表匯總的及時(shí)性和正確性稅務(wù)支出最優(yōu)化能提供公司管理所需的全部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)信息披露的真實(shí)、完整性,5.上崗基本條件：具有會計(jì)專業(yè)中級以上技術(shù)職稱，熟悉國家的財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章和方針、政策，掌握本行業(yè)業(yè)務(wù)管理的有關(guān)知識年齡在25－55周歲之間主要一個(gè)單位或者單位內(nèi)一個(gè)重要方面的財(cái)務(wù)工作時(shí)

7、間不少于二年有較強(qiáng)的組織能力身體狀況能夠適應(yīng)本職工作要求,返回,TCL股份有限公司的組織架構(gòu),組織設(shè)計(jì)的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合 ---以組織目標(biāo)為中心，任務(wù)落實(shí)到人，“事事有人做”；機(jī)構(gòu)精簡，“人人有事做” ---充分考慮員工的能力、素質(zhì)特點(diǎn)；并力求發(fā)揮其主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性權(quán)責(zé)對等統(tǒng)一指揮,影響因素,統(tǒng)一指揮原則,,案例,尊敬的鐘院長： 您好！ 我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)

8、科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。,,,昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小

9、時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。 這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！

10、 李玲 2005.12.20,案例問題：,根據(jù)組織設(shè)計(jì)的原則解釋為什么李玲要辭職？,返回,三、組織設(shè)計(jì)的影響因素,環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模,第二節(jié),1、環(huán)境不確定性的衡量,,衡量標(biāo)準(zhǔn)※環(huán)境的復(fù)雜性：環(huán)境因素的多寡※環(huán)境的穩(wěn)定性,,,,,,環(huán)境復(fù)雜性

11、,環(huán)境穩(wěn)定性,簡單+穩(wěn)定,復(fù)雜+穩(wěn)定,簡單+多變,復(fù)雜+多變,低度不確定,高度不確定,中高度不確定,中低度不確定,環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu),環(huán)境不確定性增加時(shí)，增加某些職能部門和職位的數(shù)目。環(huán)境不確定程度愈高，組織結(jié)構(gòu)就愈趨向于有機(jī)式。,返回,組織設(shè)計(jì)的兩種一般模型,機(jī)械式組織有機(jī)式組織,機(jī)械式與有機(jī)式組織特征,思考,麥當(dāng)勞－來自《商業(yè)周刊》報(bào)道,這里的每一項(xiàng)工作都被劃分成最小的步驟，整個(gè)過程是自動(dòng)完成的，我認(rèn)為任何人都可以完成那里的

12、工作。麥當(dāng)勞大漢堡的味道在任何地方都應(yīng)該是一樣的。麥當(dāng)勞漢堡必須按照同樣的方式完成,返回,2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),差異化戰(zhàn)略,有機(jī)式組織,低成本 戰(zhàn)略,機(jī)械式組織,,,不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)形式,返回,3、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu),第一個(gè)層面是組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對管理人員的要求； 第二個(gè)層面是組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)對

13、組織結(jié)構(gòu)的影響，這在經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接．,技術(shù)與組織結(jié)構(gòu),技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征,,返回,3、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu),規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多,發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu),返回,第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容,部門化等級層次的設(shè)置集權(quán)與分權(quán),部門化,將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化時(shí)

14、間部門化人數(shù)部門化部門化方法的綜合使用,縱向設(shè)計(jì),職能部門化,總經(jīng)理,工程經(jīng)理,采購經(jīng)理,人力資源經(jīng)理,制造經(jīng)理,會計(jì)經(jīng)理,職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化分工可以提高效率熟練本專業(yè)的技能和業(yè)務(wù)維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威,缺點(diǎn)部門間協(xié)調(diào)困難，“本位主義”，忽視整體目標(biāo)對責(zé)任和績效難以衡量決策緩慢和官僚主義不利于全面人才的培養(yǎng),返回,亞當(dāng)·斯密,“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另

15、一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制

16、作出20枚針，也許一枚都不行?！保ㄙY料來源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）,,,,產(chǎn)品部門化,邦巴迪爾公司,大宗運(yùn)輸事業(yè)群部,娛樂和設(shè)施事業(yè)群部,鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部,大宗運(yùn)輸事業(yè)部,邦巴迪爾-羅塔克斯,鋼軌和柴油機(jī)產(chǎn)品事業(yè)部,工業(yè)設(shè)備事業(yè)部,物流設(shè)備事業(yè)部,娛樂產(chǎn)品事業(yè)部,,,,,,產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估，提高各部門的責(zé)任感集中精力于某產(chǎn)品的研究，決策速度快，有較強(qiáng)應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管

17、理人才,缺點(diǎn)部門間協(xié)調(diào)困難產(chǎn)品部門的獨(dú)立性強(qiáng)，而整體性差，不利于高層的集中控制機(jī)構(gòu)重疊，成本上升,返回,地區(qū)部門化,銷售副總經(jīng)理,西部區(qū)銷售主管,東部區(qū)銷售主管,中西部區(qū)銷售主管,南部區(qū)銷售主管,地區(qū)部門化的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)責(zé)任、權(quán)力下放到基層，提高各部門的責(zé)任感集中精力于本地區(qū)市場的研究，決策速度快，有較強(qiáng)應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才,缺點(diǎn)部門間協(xié)調(diào)困難各地區(qū)部門的獨(dú)立性強(qiáng)，而整體性差，不利于高層的集中控制機(jī)構(gòu)重疊，成

18、本上升,返回,過程部門化,工廠主管,切鋸部門經(jīng)理,裝配部門經(jīng)理,壓邊部門經(jīng)理,涂漆和打磨部門經(jīng)理,返回,顧客部門化,銷售經(jīng)理,零售經(jīng)理,政府經(jīng)理,批發(fā)經(jīng)理,返回,組織等級層次的設(shè)置,管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)直線與參謀,1、 管理（控制）幅度,控制幅度也叫管理幅度指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）有效地直接指揮下級的人數(shù)。管理幅度在很大程度上決定了組織中管理層次和管理人員的數(shù)量。,,,,效率,人數(shù),管理層次與管理幅度,管理幅度的有限

19、性經(jīng)驗(yàn)表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8~15人。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次的出現(xiàn)正是由于管理幅度的有限性造成的在組織規(guī)模給定時(shí)，管理層次的多少與管理幅度成反比,,,1 4 16 64 256 1024 4096,,,,,,,,,,,,1 8 64 512 4096,,,,,,,,1 16 25

20、6 4096,,,,,管理層次,管理幅度4人,管理幅度8人,管理幅度16人,管理人員：1365人 585人 273人,（甲） （乙） （丙）,,●有效的管理幅度受多種因素的影響 組織層級； 工作能力； 工作條件； 組織環(huán)境,扁平化與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的不同點(diǎn),,,管理幅度過寬過窄的缺點(diǎn),管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級感到不被重視上級

21、勞累過度,管理幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊,管理幅度的影響因素,工作能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境,案例分析：,惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。施斌是位科學(xué)家，負(fù)責(zé)公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機(jī)構(gòu)，它有五個(gè)管理層次。施斌手下有三個(gè)關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理。研究部主任支配兩個(gè)處長，一個(gè)抓基礎(chǔ)研究，另一個(gè)

22、搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個(gè)探索領(lǐng)域：物理、有機(jī)合成、化學(xué)工藝、反應(yīng)裝置和分解學(xué)。依次類推，負(fù)責(zé)每個(gè)領(lǐng)域的科長手下有兩、三個(gè)具體抓課題的組長。在整個(gè)研究開發(fā)過程中，由施斌不時(shí)地復(fù)審所有的項(xiàng)目，然后撥款放權(quán)，讓這些項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項(xiàng)專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊(duì)伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進(jìn)，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)施斌

23、退休時(shí)，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負(fù)責(zé)研究工作，授權(quán)他重新組織研究隊(duì)伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反應(yīng)，更見成效。,問題,這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進(jìn)研究活動(dòng)，提高工作效率呢？,2、集權(quán)與分權(quán),1）職權(quán)及其分布職權(quán)：組織設(shè)計(jì)中賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令并對命令的執(zhí)行給予獎(jiǎng)懲的權(quán)力。根據(jù)分布情況，分為：分權(quán)—通用汽車集權(quán)—麥當(dāng)勞,劃分集權(quán)和分權(quán)的依據(jù)——決策權(quán)是保留還是下放,2）判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志

24、決策的廣度：下級所作的決策范圍，涉及的職能領(lǐng)域決策的頻度決策的重要性及影響面對決策的控制程度,3）集權(quán)與分權(quán)的的優(yōu)缺點(diǎn),集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)控制保證統(tǒng)一指揮當(dāng)下級缺乏經(jīng)驗(yàn)和技能時(shí)，可以減少不必要的損失和失誤,集權(quán)的缺點(diǎn)影響決策的正確性和及時(shí)性 容易產(chǎn)生官僚主義降低組織的彈性和適應(yīng)性降低組織成員的工作熱情,分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn),分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高決策的質(zhì)

25、量，增加組織的環(huán)境適應(yīng)性,分權(quán)的缺點(diǎn)容易失控下級獨(dú)立程度太高，影響統(tǒng)一指揮當(dāng)下級缺乏經(jīng)驗(yàn)和技能時(shí)，產(chǎn)生較多的失誤,4）分權(quán)的途徑,制度分權(quán) 在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題，處理事務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。,區(qū)別,TCL股份有限公

26、司財(cái)務(wù)中心會計(jì)核算主管職務(wù)說明書,2.工作職責(zé)：負(fù)責(zé)股份公司一切財(cái)務(wù)資料的準(zhǔn)確、及時(shí)報(bào)出，并提出分析供決策層參考負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬公司會計(jì)工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機(jī)構(gòu)的工作負(fù)責(zé)草擬股份公司的各項(xiàng)財(cái)經(jīng)規(guī)章制度并報(bào)請批準(zhǔn)，下發(fā)實(shí)施負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)部門提出的財(cái)務(wù)制度實(shí)施細(xì)則的批準(zhǔn)執(zhí)行負(fù)責(zé)公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)化負(fù)責(zé)向其它職能主管提供必要的支持,1.相互關(guān)系：直接上級：財(cái)務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)

27、系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價(jià)、財(cái)政、審計(jì)等政府機(jī)構(gòu)及社會檢查機(jī)構(gòu),4.工作要求：及時(shí)有效準(zhǔn)確地向決策層報(bào)出相關(guān)財(cái)務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)，基本保證其符合國家財(cái)經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟(jì)制度保障股份公司、內(nèi)部會計(jì)信息的暢通，但同時(shí)要保密及時(shí)處理本部門的各種問題定期向財(cái)務(wù)副總經(jīng)理上報(bào)有關(guān)公司財(cái)務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時(shí)上報(bào)）,3.權(quán)限

28、：提請財(cái)務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計(jì)核算的各位成員及其報(bào)酬、獎(jiǎng)懲的建議權(quán)行使對財(cái)務(wù)部的成本費(fèi)用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財(cái)務(wù)向本部門報(bào)送報(bào)表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)財(cái)務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財(cái)務(wù)部門接受或拒絕政府機(jī)關(guān)或社會中介機(jī)構(gòu)的檢查或服務(wù)工作,TCL股份有限公司財(cái)務(wù)中心會計(jì)核算主管職務(wù)說明書（續(xù)）,,制度分權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的區(qū)別,3、直線和參謀,直線職權(quán)指在組織的不同管理層次上任職的主管

29、人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指 向的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。,●直線職權(quán)與參謀職權(quán)●,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直線職權(quán),,參謀職權(quán),總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,人事副總,運(yùn)營副總,采購副總,其他副總,A產(chǎn)品經(jīng)理,B產(chǎn)品經(jīng)理,采購,運(yùn)營,人事,采購,

30、運(yùn)營,人事,直線和參謀的區(qū)別,直線直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮命令的關(guān)系直線人員擁有決策和行動(dòng)的權(quán)力直線部門需要對完成組織目標(biāo)負(fù)直接責(zé)任,參謀參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系參謀人員是思考、籌劃和建議、咨詢的權(quán)力參謀部門輔助直線部門實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)的基本類型,集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu),一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線制,1、含義：直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2、優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速、

31、指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確。 3、缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。一般適用于小型組織。,經(jīng)理,部主任,部主任,部主任,柜組長,柜組長,柜組長,,,,,,,,,1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)2、優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮3、缺點(diǎn)：削弱統(tǒng)一指揮4、適用：未普遍使用,一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—職能制,廠 長,財(cái)務(wù)部,設(shè)計(jì),戰(zhàn)略部,人力資

32、源部,車間主任,車間主任,車間主任,財(cái)務(wù)部,人力部,班組長,班組長,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線職能制,1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,直線職能制,二、分權(quán)

33、型的組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制矩陣制,分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu)：就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。,職能部門,分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——矩陣制,綜合了職能制和事業(yè)部制指令結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：矩陣結(jié)構(gòu)是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)現(xiàn)象；機(jī)動(dòng)靈活，提高人員的利用率；機(jī)構(gòu)精簡內(nèi)

34、部溝通速度快缺點(diǎn)：造成雙重指揮。花大量時(shí)間溝通對成員的溝通協(xié)調(diào)能力要求較高,,總　　裁,工程副總裁,財(cái)務(wù)副總裁,生產(chǎn)副總裁,市場副總裁,野馬項(xiàng)目經(jīng)理,開拓者項(xiàng)目經(jīng)理,探險(xiǎn)者項(xiàng)目經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能式結(jié)構(gòu),,項(xiàng)目結(jié)構(gòu),,福特公司的組織結(jié)構(gòu),三.新型組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),,,,,,,零部件裝配（墨西哥＼亞洲）,設(shè)計(jì)工作室（瑞典）,工程公司（日本）,個(gè)人電腦公司的總部（美國）,會

35、計(jì)與財(cái)務(wù)（美國）,分銷公司（加拿大）,三.新型組織結(jié)構(gòu)——集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu),,,,,協(xié)作公司（松散層）,,關(guān)聯(lián)公司（半緊密層）,子公司（緊密層）,母公司,案例分析,小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢驗(yàn)和運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識，他到某公司進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，并仔細(xì)觀察和思考公司管理活動(dòng)。該公司為取得市場優(yōu)勢，計(jì)劃引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的

36、早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報(bào)情況，傳達(dá)上級指示，鼓勵(lì)大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但沒有取得理想效果。,第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個(gè)別交流，有針對性地進(jìn)行鼓勵(lì)，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進(jìn)一步推進(jìn)“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需要將進(jìn)

37、展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵(lì)，小張運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實(shí)習(xí)結(jié)束時(shí)領(lǐng)到了較豐厚的獎(jiǎng)金。小張開始時(shí)很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎(jiǎng)金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。,【問題】,1.可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。 A.直線制 B.事業(yè)部制 C.直線職能制 D.矩陣結(jié)構(gòu)制2.該公司采取從

38、各部抽調(diào)人員，進(jìn)行“大會戰(zhàn)”的形式實(shí)際上是一種（ ）。 A.事業(yè)部結(jié)構(gòu) B.矩陣結(jié)構(gòu) C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) D.臨時(shí)性結(jié)構(gòu),3.對于公司總裁進(jìn)一步采取的授權(quán)行動(dòng)安排，你認(rèn)為下述描述中哪些（個(gè)）是合理的？（ ）A.表明公司增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.表明公司在嘗試分權(quán)管理C.只有無須報(bào)告上級經(jīng)理，這種做法才是授權(quán)，可見公司沒有采取授權(quán)行動(dòng)D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)4.對于