用“321”模式完善績效計劃

1、1用“321”模式完善績效計劃人資部門在進(jìn)行績效管理時經(jīng)常遇到以下問題：目標(biāo)設(shè)定不清晰、員工有抵觸情緒、得不到高層支持、考核流于形式等，導(dǎo)致績效管理無法發(fā)揮功能。問題根源在于企業(yè)在推行績效管理之初，沒有很好地進(jìn)行績效計劃，缺乏全面設(shè)計，致使績效管理方案執(zhí)行時大打折扣。可以說，績效計劃直接關(guān)系著績效管理的成敗。在PDCA循環(huán)過程中，第一步就是“計劃”，好的績效計劃是績效管理邁向成功的關(guān)鍵一步，但人們往往只重視年終的績效考核，卻輕視年初的績

2、效計劃，結(jié)果為績效管理埋下失敗伏筆。筆者認(rèn)為，年初制定績效計劃時，可以采用“321”模式，即從三個層面、兩個原則和一個協(xié)議入手，制訂出針對性強、切實可行的績效計劃。有了清晰可行的計劃，績效管理才能發(fā)揮導(dǎo)向功能，才能使績效考核及評估等環(huán)節(jié)有章可循。涵蓋“三個層面”績效計劃按責(zé)任主體可分為公司績效計劃、部門績效計劃和個人績效計劃三個層次，通過層層分解，使績效計劃在企業(yè)中全面覆蓋。其中，公司績效計劃又可以分解為部門績效計劃，而部門績效計劃細(xì)分

3、后可以作為制訂個人績效計劃的依據(jù)。個人績效計劃的完成決定了部門績效計劃完成的好壞，而部門績效計劃的完成情況又直接影響公司整體績效計劃，三者互為因果，相互關(guān)聯(lián)。第一層面：公司績效計劃3劃、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。績效計劃代表著管理者和員工共同制定的績效契約。在個人績效計劃中，最關(guān)鍵的是個人發(fā)展計劃，部門可結(jié)合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，經(jīng)雙方溝通后為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并為員工提供相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能輔導(dǎo)，幫其更好地完成績效。完善

4、可行的個人績效計劃，不僅能使員工明晰自己的發(fā)展方向，更能增加員工對組織的信任感、依賴感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。堅持兩個原則有些員工制訂的績效計劃不切合實際，要么偏高，要么偏低，或者計劃內(nèi)容不夠具體。作為管理者，要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，及時幫助員工分析出現(xiàn)偏差的原因，找到解決問題的途徑。制訂切實可行的績效計劃一般要遵循兩個原則：SMART原則。利用SMART原則來分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性，不失一種有效的手段。所謂SMART

5、原則，實際上就是有效制訂績效計劃的五個標(biāo)準(zhǔn)：S就是績效計劃設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求；M即績效計劃必須是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其質(zhì)化；A代表堅持員工參與、上下溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致，既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可操作性；R即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的；T指時間限制，根據(jù)工作任務(wù)權(quán)重、輕重緩急，擬定出具體時間要求，并定期檢查項目進(jìn)度，掌握項目進(jìn)展情況