公司人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃也可稱爲(wèi)是人力資源計劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規(guī)劃也稱爲(wèi)人才資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及爲(wèi)完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利

2、益的觀點，它認爲(wèi)人力資源規(guī)劃就是把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認爲(wèi)人力資源規(guī)劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱的人力。不管從那種觀點上看，爲(wèi)實現(xiàn)組織的目標(biāo)與任務(wù)，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織特定的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，而至於採取什麼方針政策，則取決於企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思想。人力資源規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃的功能，表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）確保組織在

3、生存發(fā)展過程中對人力的需求：組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃並非必要。因爲(wèi)靜態(tài)的組織意味著它的生産經(jīng)營領(lǐng)域不變、所採用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對於一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，並採取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，預(yù)測供求差異並調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。（

4、2）是組織管理的重要依據(jù)：在大型和複雜結(jié)構(gòu)的組織中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。因爲(wèi)無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什麼時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓(xùn)等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會爲(wèi)組織的錄用、晉升、

5、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準(zhǔn)確的資訊和依據(jù)。（3）控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於組織中的人員分佈狀況。人員分佈狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數(shù)量狀況。當(dāng)一個組織年輕的時候，處於低職務(wù)的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務(wù)等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)

6、所能承擔(dān)的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合理的支付範(fàn)圍內(nèi)，展望是十分重要的。略。3、由於人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃；4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資料分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的範(fàn)圍。對企業(yè)實施人力資源

7、規(guī)劃時應(yīng)注意那些問題？1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。3、本行業(yè)其他企業(yè)的人力資源。4、本行業(yè)其他公司的人力資源概況。5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。7、企業(yè)的人員流動率及原因。8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。企業(yè)如何利用人力資源管理發(fā)展壯大自身人力資源管理工作由於其管理的力度不同，對人力資源工作者的要求也不同。儘管現(xiàn)在

8、很多企業(yè)都知道企業(yè)的競爭是人才的競爭，但真正把人才當(dāng)成一種資源並視之爲(wèi)戰(zhàn)略高度的企業(yè)並不多。有機制的問題，由於機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由於受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如現(xiàn)在儘管是市場經(jīng)濟，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問題。有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業(yè)有點力不從心。我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業(yè)績的員工採取的獎勵方式的效用沒有兌現(xiàn)的方式好。因爲(wèi)兌現(xiàn)

9、體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應(yīng)得的；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作爲(wèi)員工感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決於主管的“研究”。有認識高度的問題，歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內(nèi)企業(yè)重視的多。不論從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內(nèi)企業(yè)看得較近。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗是吃其“老本”，挖人才是希望其能短時間內(nèi)爲(wèi)企業(yè)帶來財富，培訓(xùn)怕人才流失，對員工的

10、忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認識偏差較普遍。因此，企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業(yè)的老總連他自己都不知道兩三年後他在幹什麼，也不知道某個員工兩三年後在幹什麼，怎麼讓大家在公司“作長遠打算”呢？只能是短期行爲(wèi)，只能是“人往高出走”，只能是“一切爲(wèi)了自己”。現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞“學(xué)習(xí)性組織”，在一年前我們就認爲(wèi)“學(xué)習(xí)性組織”只是一個概念，只是一

11、個題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什麼？如何學(xué)？學(xué)了怎麼辦？當(dāng)時我們就提出應(yīng)是“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能成系統(tǒng)、迴圈。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其合成不等於是學(xué)習(xí)性組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是爲(wèi)了離開公司的，員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業(yè)的組織才是健康的。一些企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很強調(diào)，但沒有足夠的空間讓員工發(fā)揮