海爾公司的用人理念

1、1海爾的用人理念海爾的用人理念海爾的賽馬１９９５年，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁

2、主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會，“能者上，庸者下”；崗

3、位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，＃1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職

4、申請書。剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶螅荒堋耙蝗~障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找

5、汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。＃2海爾的用人理念企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈

6、曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市3干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)

7、控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時(shí)都有壓力。《海爾報(bào)》上引用過一句名言：“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而避免了危機(jī)?！备觑L(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，１９９７年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。１９９７年１月８日《海爾報(bào)》登出文章：《對員工說不的運(yùn)輸

8、公司趕緊剎車》；４月２日“工作研究”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章：《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；５月１４日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。＃6二、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步

9、跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流

10、”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。＃7三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用

11、工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個(gè)Ｓ形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建

12、立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！焙柟芾韺拥淖畲筇厣悄贻p，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報(bào)》、《中國消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》、《中國商報(bào)》等許多報(bào)紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的