等級式制度設計方案大全

1、等級式薪酬制度設計方案大全,分組，名字聯想,每組選出組長。我們來做“名字聯想”游戲，保證彼此認識。名字聯想游戲：我們每個組長都編兩句話，要求前后押韻；比如：我的名字叫華豐，認識華豐路路通；然后我們每個成員分別介紹一下自己。,,目錄,薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計,全面薪酬體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪酬制度,,,,,,1,2,3,4,有策略,有規(guī)則,可控制,有效果,核心價值觀組織用

2、人原則公司薪酬策略,職位/薪級對套表薪級/薪等數據表員工/薪資對套表薪酬結構與薪酬制度薪酬調整方案薪酬應用方案,外部均衡性內部均衡性個體均衡性薪酬滿意度調查人性化制度設計勞資談判,人力成本分析薪酬總額控制薪酬數據分析與控制,完善的薪酬體系,薪酬制度的建立流程,一、準備階段,二、結構設計,三、制度設計,公司的中長期發(fā)展規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位評估現有薪酬數據盤點外部薪酬數據調查,明確薪酬策略確

3、定薪酬結構繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線的關系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對套,初步研討編制制度試運行反饋修正正式執(zhí)行,,,,,,,確定薪酬策略,,,,,,,,,,,,策略,勞動力市場定義,職位評估系統(tǒng),內部/外部導向,薪酬市場定位,員工的差別待遇,薪酬組合/結構業(yè)績/能力的作用,薪酬結構的一般構成,,,,,,基本工資,,,,,,職位津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,本部分薪資為一名正式員工在正

4、常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現掛鉤。,本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據具體崗位性質的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。,根據員工每一考核期內的業(yè)績表現，即業(yè)績考核標準完成情況的結果發(fā)放的獎金。,根據公司整體經營業(yè)績，以及各個崗位性質的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。,根據該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應的獎勵。,,目錄,薪酬體系職位評估薪

5、酬調查薪酬設計,職位評估的目的,總經理,生產經理,機長,調度,工人,工人,銷售經理,業(yè)務,業(yè)務,財務經理,出納,會計,HR經理,人事,行政,,,,,,,,,,,經理級,主管級,員工級,,￥,,,,,通過職位評估能解決什么問題？,評估工具介紹-IPE3.0,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,框架,創(chuàng)新,復雜性,知識,團隊,寬廣度,貢獻,影響,組織,因素描述-

6、溝通,,,在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人,,,,,溝通,傳達,接受和交流,影響,商議,策略性商議,職位評估轉換表,,職位評估的結果,,,,,,,部門,級別,人力資源,財務,銷售,采購,生產,經理,經理,經理,經理,經理,會計,辦公室主任,人事主任,助理會計,主管,主管,采購主任,...,...,14,13,12,11,10,09,08,,,,,,,,,,,,級別矩陣舉例,,,,,我們現在做一個簡

7、單的評估模擬,活動要求大家根據項目的描述來進行評估注意，評估的是職位，不是具體的人評估過程可以問組長問題，但不要相互交流評估完成之后，組長匯總評估數據然后大家談一談評估過程的感受,職位描述-招聘主管,主要職責：根據現有編制及業(yè)務發(fā)展需求，協(xié)調、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計劃；建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告，尋求招聘機構；執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、安置工作；進行聘前測試

8、和簡歷甄別工作充分利用各種招聘渠道滿足公司的人才需求； 建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。,任職資格：教育背景：人力資源、管理或相關專業(yè)大學本科以上學歷 培訓經歷：受過現代人力資源管理技術、勞動法律法規(guī)、財務會計基本知識等方面的培訓經驗：三年以上招聘工作經驗技能技巧：熟悉企業(yè)的招聘流程及各種招聘渠道；熟悉計算機操作辦公軟件及相關的人事管理軟件；具有較好的英文能力。人際關系良好，責任心強，性格外向，良好的職業(yè)道德,職

9、位評估的流程,標準確定階段,評估操作階段,數據處理應用,選擇評估工具修訂評估標準驗證評估標準選定評估小組成員培訓評估小組成員,確定標桿崗位試打分打分現場數據處理現場修正統(tǒng)一,統(tǒng)計評估結果提出初評意見二次打分統(tǒng)計評估結果編制評估報告,,,,,,,我們必須保證每個階段都是公平公正的！,,目錄,薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計,外部薪酬數據調查,討論：獲取市場薪酬數據的方式與利弊,,,優(yōu) 針對性強劣 征

10、集難/缺工具,優(yōu) 低成本直接獲取劣 真實度偏差/不全面,優(yōu) 獲知漲跌勢劣 數據源于企業(yè)報表,優(yōu) 低成本直接獲取劣 信息不全面/難類比,優(yōu) 數據完整詳盡劣 花費過高難承受,,,,,,,自行調查,購買報告,面試詢問,網絡狂搜,同行朋友,查統(tǒng)計局,優(yōu) 信息量超大劣 來源不詳/信息凌亂,獲取薪酬數據的前提性條件,,,,,,行業(yè)地區(qū),職位匹配,數據時間,管理幅度,規(guī)模性質,中華英才網-數據分享,,

11、,,“英才招聘寶”的產品結構,招聘寶解決與招聘相關的八大問題,招聘標準不清晰,招聘流程不規(guī)范,突然離職補充急,解決問題沒頭緒,勞資關系難處理,薪酬沒有競爭力,HR體系不完善,工具參考沒依據,,目錄,薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計,薪酬設計的相關概念,薪資 (貨幣價值),薪級(相對崗位價值),,,,a,c,b,d,f,e,g,,政策線或薪資線,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（a-b）/b:,e、f、g:,某

12、等級最大值,某等級最小值,帶寬,相鄰等級的重疊,某等級中位值,（f-e）/e:,相鄰等級級差,概念解釋,等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職

13、位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大,通用慣例,多少等級？最多24級級差多少？15-40%之間幅寬多大？25-60%之間重疊度多少？一般不超過三級,市場薪酬曲線,90百分比90th Percentile,75百分比75th Percentile,中位數M

14、edian,25百分比25th Percentile,10百分比10th Percentile,RMB,職位評估的結果,,,,,,,部門,級別,人力資源,財務,銷售,采購,生產,經理,經理,經理,經理,經理,會計,辦公室主任,人事主任,助理會計,主管,主管,采購主任,...,...,14,13,12,11,10,09,08,,,,,,,,,,,,級別矩陣舉例,,,,,把職級轉化為薪級,經驗法首先確定薪酬體系需要多少個薪酬級

15、別；在職級中確定幾個關鍵點，比如把職級分成高層、中層、基層；根據經驗在第二步的基礎上合并相鄰的職級為一個薪級；討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均值為薪級中位值,回歸法,薪酬方案分析-新方案與現有方案對比,從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣,實際薪資分析,

16、,如何理解實際薪資點在所處等級中的位置,,說明(對于正?？冃T工),所處位置,,,,需提高個人薪資,實際薪資較接近最低值,實際薪資在最低與最高值中間,實際薪資較接近最高值,需凍結或控制個人的薪資增長,需調整帶寬,低于50%,50%,高于50%,理想的情形,需調整帶寬,判斷公式=,紅點和綠點,,最高值,最低值,中位值,紅點,X,,,綠點,Y,,,紅點建議,一次性補貼職位晉升減緩增長更新薪資結構,,綠點建議,轉成試用期提升至等級最低

17、薪資點更經常地增長降職或解雇,,薪酬方案分析-估算新體系成本,薪酬方案分析-準備薪資執(zhí)行計劃,闡述該套薪資體系的前提條件、調整步驟及設計思路薪酬結構的選擇具體各等數值調節(jié)的過程怎樣調節(jié)、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點保證了外部競爭性/內部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法,薪酬調整,周期性調整（年度調薪）,首要考慮外部的競爭性！,崗位異動,取決于公司的激勵策略！,,,,,1,級內調整：

18、1、根據績效管理的制度調整到等；2、根據績效管理的制度調整比例。,,,,,3,,,,,,,,,,2,跨級晉升：1、保持原薪資不變，試用過后按級差比率增長/或上調至最近一等；2、直接按照級差比率增長/或上調至最近一等。,跨級降級：1、保持原薪資不變，試用過后按級差比率降低/或下調至最近一等；2、直接按照級差比率降低/或下調至最近一等。,業(yè)績調整,充分激勵績效優(yōu)秀的員工！,,,,,,,總計,100%,8%,,,,,,,,,,,