薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)（政策、方案、工具）

1、,薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào),本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是,一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說明,,分配政策需要解決的主要問題,體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對(duì)公司收入分配機(jī)制的設(shè)計(jì)提出以下要求：,如何“抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵”， 充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力？,收入分配機(jī)制如何更能有效地促進(jìn)“三年

2、每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？,經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績差異在分配上如何體現(xiàn)？,如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？,如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“股權(quán)大鍋飯”的問題？,對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式？,如何繼承發(fā)揚(yáng)原有行之有效的分配理念，設(shè)計(jì)激勵(lì)更充分約束更有效的激勵(lì)約束機(jī)制？,如何將個(gè)人收入與公司績效、部門績效和個(gè)人績效有效掛鉤，發(fā)揮績效驅(qū)動(dòng)作用？,本報(bào)告由五部分組成，

3、你現(xiàn)在閱讀的是,一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說明,新的分配政策的主要特點(diǎn),針對(duì)上述問題，結(jié)合X X 科技的實(shí)際，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了新的薪酬激勵(lì)制度。通過詳細(xì)測(cè)算和對(duì)比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決上述問題，有如下特點(diǎn)：,激勵(lì)充分,設(shè)計(jì)了績效工資與目標(biāo)達(dá)成率剛性掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制和階梯累進(jìn)全額計(jì)提的獎(jiǎng)金分配政策（下不保底，上不封頂），具有

4、更強(qiáng)的激勵(lì)力度；,設(shè)計(jì)了勞動(dòng)所得和分紅所得自動(dòng)調(diào)節(jié)對(duì)沖機(jī)制，在業(yè)績不同的情形下，能夠有效解決“股權(quán)大鍋飯”的問題。,設(shè)計(jì)了效益目標(biāo)、崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格和工作績效導(dǎo)向相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)和工效掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)作用。,約束有效,導(dǎo)向明確,總額可控,測(cè)算表明，公司人力資源成本總體上控制在銷售收入的一定比例范圍內(nèi)。,統(tǒng)一體系,根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)，劃分了5個(gè)職系，分類設(shè)計(jì)薪酬模式，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的針對(duì)性和有效性。,分類設(shè)計(jì),建立統(tǒng)

5、一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。,本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是,一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說明,1、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路,基本理念,抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵，促進(jìn)公司健康持續(xù)快速發(fā)展,,總體思路,統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理，突

6、出績效驅(qū)動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。,2、設(shè)計(jì)的基本原則,效益目標(biāo)導(dǎo)向,崗位價(jià)值導(dǎo)向,市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向,崗位績效導(dǎo)向,同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低,改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。,薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員

7、工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。,,由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。,根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格，合理確定各層級(jí)薪酬水平。,嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績掛鉤。,1,3,2,4,5,3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟,,,,,,,1,2,3,4

8、,5,6,確定薪酬總額基數(shù),職系劃分和薪酬模式選擇,確定薪酬標(biāo)準(zhǔn),薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì),薪酬方案測(cè)算,薪酬管理設(shè)計(jì),圖示：薪酬設(shè)計(jì)基本流程,崗位職系劃分薪酬模式的選擇,崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位薪點(diǎn)值確定,確定總額基數(shù)進(jìn)行基數(shù)分類設(shè)計(jì),薪酬劃級(jí)劃檔薪酬組合比例工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì),公司整體薪酬總額靜態(tài)測(cè)算公司整體薪酬總額動(dòng)態(tài)測(cè)算員工個(gè)人工資變化比較,員工工資歸級(jí)和套檔整體工資水平調(diào)整個(gè)別員工工資異動(dòng)管理,3、薪酬方案

9、設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁）,,,,,,,1,2,3,4,5,6,確定薪酬總額,職系劃分和薪酬模式選擇,確定薪酬標(biāo)準(zhǔn),薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì),薪酬方案測(cè)算,薪酬管理設(shè)計(jì),1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。2、不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議

10、承包制等多種形式。,通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應(yīng)績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。,1、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，并通過統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。2、銷售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；3、計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)；4、包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。,針對(duì)不同薪

11、酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵(lì)作用。,在上述工作基礎(chǔ)上，通過對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算，檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”,薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí)，整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。,本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是,一、分配政策需要解決的主要問題二、

12、解決方案的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說明,（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇,（一）崗位職系劃分和對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式比較（續(xù)前頁）,（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,往年工資水平標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,,,,,,,,,,當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額,實(shí)發(fā)工資總額,,,,,,,,,,,,,,,,各崗位工資標(biāo)準(zhǔn),各崗位實(shí)發(fā)工資,

13、宏觀層面：工資總額確定機(jī)制,在這個(gè)層面，綜合考慮：社平工資增長情況當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長情況行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化情況公司的經(jīng)濟(jì)承受能力公司及各單位的效益增長率情況勞動(dòng)生產(chǎn)率增長情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。,,,,當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn)*在崗人員編制=當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額（即工資總額設(shè)定基數(shù)）,基準(zhǔn)日在崗人員編制,①,②,③,④,⑤,⑥,,（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定 （續(xù)前頁）,,通過市場(chǎng)數(shù)據(jù)

14、的比照，表明公司現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；按人才市場(chǎng)價(jià)，結(jié)合現(xiàn)行工資水平合理確定各層級(jí)的工資水平。關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場(chǎng)中位值設(shè)定；,【數(shù)據(jù)來源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場(chǎng)價(jià)】,（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）,考慮到事業(yè)部和職能部門（含公司領(lǐng)導(dǎo)，下同）的性質(zhì)有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資

15、模式并存。因此，職能部門與事業(yè)部之間將分別確定其目標(biāo)薪酬總額基數(shù)。,事業(yè)部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定,總部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定,（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì),在薪酬總額基數(shù)確定的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工效掛鉤機(jī)制，從而形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。,（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,為檢驗(yàn)新的激勵(lì)約束機(jī)制的可行性，我們以公司利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，按照設(shè)計(jì)方案，對(duì)未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進(jìn)行了測(cè)算。對(duì)測(cè)算結(jié)果說明如下：,宏觀測(cè)算文

16、件,微觀測(cè)算文件,（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算,,,,收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權(quán)增值總額與原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標(biāo)的前提下，明顯高于原33%政策收入水平。,（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算,,,,浮動(dòng)部分比重。在新的分配機(jī)制下，收入總額中的浮動(dòng)部分比重在85%--92%之間，薪酬總額中浮動(dòng)部分占比約在73%--86%之間，浮動(dòng)部

17、分在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例明顯擴(kuò)大。,（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算,,,浮動(dòng)幅度：增加浮動(dòng)的幅度便于充分發(fā)揮“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵(lì)約束功能 ；,,績效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)中，績效工資浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)為40%--120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績的不同，績效工資差距最大會(huì)相差3倍。,年度獎(jiǎng)金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%——120%范圍時(shí)，實(shí)際獎(jiǎng)金最低額與最高額差距超過10倍。,（二）公司薪

18、酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,股權(quán)分配與勞動(dòng)分配的互動(dòng)調(diào)節(jié),,,,在不同業(yè)績情況下，勞動(dòng)所得和分紅所得形成較明顯的互動(dòng)對(duì)沖的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。測(cè)算表明，員工所在部門對(duì)分紅做出超額貢獻(xiàn)時(shí)，其薪酬收入會(huì)帶來明顯的增加；當(dāng)員工所在部門對(duì)分紅未能達(dá)成相應(yīng)利潤目標(biāo)時(shí)，其分紅所得會(huì)在相當(dāng)程度上被薪酬收入損失有所對(duì)沖。,以xx事業(yè)部為例。在公司100%完成總體利潤目標(biāo)的情況下，該事業(yè)部在四種不同經(jīng)營情況下，其薪酬兌現(xiàn)值與分紅兌現(xiàn)值同設(shè)定基數(shù)相比較

19、，其差異絕對(duì)值基本相當(dāng)。,注：薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異=實(shí)發(fā)（50+60+122.4）-設(shè)定基數(shù)（50+75.1+170）= -62.6 。分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有20%的分紅是別的單位貢獻(xiàn)的，則分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異=實(shí)得分紅241.9*20%= 48.3 。,（二）公司薪酬總額

20、——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,,,,收入與目標(biāo)利潤達(dá)成的關(guān)系,從09年公司收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的關(guān)系可以看出，當(dāng)09年收入總額達(dá)到去年同期水平時(shí)，收入基本持平。收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的線性正相關(guān)關(guān)系,,（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明,,,,收入分配與銷售收入的比例關(guān)系,在未來三年的銷售額動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，通過測(cè)算發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關(guān)系基本在6%--8%范圍之內(nèi)，低于08年約10

21、%的比例，為公司非持股員工激勵(lì)和設(shè)計(jì)年金等福利政策留下操作空間,崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：,崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分,,崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分,尊重歷史形成的各等級(jí)差距關(guān)系，適當(dāng)拉開工資差距 。采用差別級(jí)差的方式來確定崗位工資等級(jí)關(guān)系,等級(jí)級(jí)差的確定,為滿足員工晉升空間的需要，結(jié)合公司實(shí)際，將同級(jí)級(jí)幅（最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長比率）設(shè)置為40%，可將每一級(jí)按等差劃分為九檔。,薪檔劃分,,,對(duì)納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位的相對(duì)

22、價(jià)值；職能部門和各事業(yè)部分開進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。根據(jù)職能部門和各事業(yè)部各自崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將崗位劃分為20個(gè)等級(jí)，并分別對(duì)應(yīng)形成20個(gè)薪酬等級(jí)。,薪點(diǎn)值,,薪點(diǎn)值=薪酬總額基數(shù)/崗位薪點(diǎn)總數(shù)崗位薪點(diǎn)總數(shù)根據(jù)崗位編制所對(duì)應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯總；公司職能部門和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門和事業(yè)部各自對(duì)應(yīng)薪酬總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算；結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)，初始設(shè)定薪點(diǎn)值為1元；,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),下一級(jí)與上一級(jí)之間

23、適度重疊（30%—40%），在下一級(jí)的5—9檔，高于上一級(jí)1—3檔，以此打通工資晉升通道。,重疊度設(shè)計(jì),,薪點(diǎn)表示例,,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）,注：職能部門和業(yè)務(wù)單位的崗位對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)表在制度中分別設(shè)計(jì),（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁）,,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位工資制組合單元,,崗位工資制薪酬總額,

24、崗位工資,年度獎(jiǎng)金,福利,=,+,+,基本工資與績效工資的比例結(jié)構(gòu)崗位工資是根據(jù)崗位價(jià)值確定的工資單元，分為基本工資和績效工資。根據(jù)崗位職責(zé)不同，基本工資與績效工資的比例結(jié)構(gòu)可設(shè)計(jì)如下 ：,基本工資,年度獎(jiǎng)金,福利,績效工資,=,+,+,+,,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法,績效工資總額掛鉤機(jī)制,事業(yè)部績效工資總額與事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率掛鉤,職能部門績效工資總額與公司的利潤總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤,（三）崗位工

25、資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁）,事業(yè)部崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為：事業(yè)部績效工資應(yīng)發(fā)總額=∑事業(yè)部員工個(gè)人績效工資標(biāo)準(zhǔn)×績效工資發(fā)放比例事業(yè)部績效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：,個(gè)人應(yīng)發(fā)績效工資=崗位工資× 績效工資比例×考核期事業(yè)部利潤目標(biāo)達(dá)成率對(duì)應(yīng)

26、的發(fā)放比例×個(gè)人績效考核結(jié)果占比,事業(yè)部績效工資分配機(jī)制,績效工資發(fā)放比例上下限設(shè)計(jì)考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁）,公司職能部門崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為：?jiǎn)T工當(dāng)期績效工資=（績效工資標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)值*績效工資對(duì)應(yīng)發(fā)放比例）*所在部門績效工資占比*個(gè)人績效工資占比-個(gè)人前期累計(jì)實(shí)發(fā)績效工資總額職能部門績效工資發(fā)放比例與公司利潤總額目標(biāo)達(dá)成

27、率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：,公司職能部門員工績效工資實(shí)行滾動(dòng)發(fā)放。員工按月預(yù)支個(gè)人績效工資標(biāo)準(zhǔn)的40%；其余60%按照季度績效考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)滾動(dòng)累計(jì)應(yīng)發(fā)績效工資的80%，剩余20%績效工資根據(jù)第四季度績效考核結(jié)果，進(jìn)行匯總清算。,職能部門績效工資分配機(jī)制,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁）,職能部門績效工資分配機(jī)制,假設(shè)公司季度績效工資基數(shù)為10萬，公司一季度累計(jì)利潤達(dá)成率取值為1

28、20%，部門業(yè)績占比為16.7%，。員工個(gè)人業(yè)績占比為10%，員工績效工資基數(shù)800元/月，一、二月份預(yù)發(fā)320元，則員工三月應(yīng)發(fā)得績效工資為：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份實(shí)發(fā)績效工資為：1360*0.8=1088元，余額1360-1088=272元于年底進(jìn)行清算；公司二季度累計(jì)利潤達(dá)成率取值為1.0，部門業(yè)績占比仍為16.7%，員工個(gè)人業(yè)績占比仍為10%，則員工四、五

29、月份每月仍然預(yù)發(fā)320元，六月份應(yīng)得績效工資為：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份實(shí)發(fā)績效工資為：693*0.8=555元，余額693-555=138元于年底進(jìn)行清算；,舉例說明,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法,1、獎(jiǎng)金激勵(lì)對(duì)象通過管理服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提升公司價(jià)值的崗位人員，參與公司或事業(yè)部利潤掛鉤的獎(jiǎng)金分配激勵(lì)；具體包括職能部門總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和

30、副總經(jīng)理，公司和事業(yè)部從事管理服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新崗位任職人員。其他崗位針對(duì)各自特點(diǎn)，分別采取有別于年度獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式：（1）與銷量直接掛鉤銷售崗位，通過銷售提成政策激勵(lì)；（2）與產(chǎn)量直接掛鉤的直接生產(chǎn)崗位，通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)；（3）與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的可社會(huì)化崗位，特別是人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制(如車公里

31、數(shù))等多種報(bào)酬方式進(jìn)行激勵(lì)。2、獎(jiǎng)金政策公司獎(jiǎng)金目標(biāo)基數(shù)以目標(biāo)利潤的10%作為基數(shù)。事業(yè)部與職能部門的獎(jiǎng)金分別設(shè)計(jì)。,該數(shù)據(jù)是在保證股東分紅目標(biāo)前提下的測(cè)算數(shù)據(jù)，,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）,1、事業(yè)部年度獎(jiǎng)金來源設(shè)計(jì)（1）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤，分段全額累進(jìn)計(jì)提，下不保底上不封頂；（2）事業(yè)部應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額與事業(yè)部年度綜合考核結(jié)果掛鉤；具體計(jì)算公式如下：應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)

32、金總額=年度營業(yè)利潤×年度獎(jiǎng)金提取比例×事業(yè)部年度綜合考核情況年度獎(jiǎng)金提取比例,2、事業(yè)部年度獎(jiǎng)金分配發(fā)放各事業(yè)部在應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額內(nèi)，制定獎(jiǎng)金內(nèi)部分配方案，報(bào)公司人力資源部備案后發(fā)放。事業(yè)部年度獎(jiǎng)金發(fā)放方式參照職能部門獎(jiǎng)金分配方式執(zhí)行。,事業(yè)部獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì),達(dá)成率分段說明：經(jīng)過測(cè)算，35%接近公司盈虧平衡點(diǎn)；65%接近上年度利潤水平；85%公司可分配利潤達(dá)到分紅要求；100%達(dá)成公司才有未分配利潤用

33、于發(fā)展。,假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤目標(biāo)為1000萬元，在不同目標(biāo)達(dá)成率情況下的獎(jiǎng)金額試算：,同一事業(yè)部，在上述不同達(dá)成率的情況下，獎(jiǎng)金總額最低與最高相差超過10倍。,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）,獎(jiǎng)金測(cè)算示例,,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）,1、職能部門的獎(jiǎng)金來源設(shè)計(jì)職能部門年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與公司年度利潤總額掛鉤 ，采取分段全額累進(jìn)計(jì)提方式進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為：

34、職能部門年度年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)（A）=公司年度利潤總額×提成率 獎(jiǎng)金提成率取值見下表：獎(jiǎng)金提成比例取值與目標(biāo)利潤達(dá)成率對(duì)應(yīng)表,職能部門獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì),獎(jiǎng)金提成比例設(shè)計(jì)經(jīng)測(cè)算，符合歷史形成的職能部門與產(chǎn)業(yè)化單位的獎(jiǎng)金總額的比例關(guān)系,2、職能部門獎(jiǎng)金分配,1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形成的差別關(guān)系，分層設(shè)定人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)關(guān)系：管理層是主管層的4.88倍；主管層是執(zhí)行層的2.19倍。 2）為體現(xiàn)

35、同一層級(jí)不同崗位級(jí)別的獎(jiǎng)金分配差別，按等級(jí)確定獎(jiǎng)金分配調(diào)節(jié)系數(shù)：3）為體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，獎(jiǎng)金分配與崗位價(jià)值掛鉤，即與崗位薪點(diǎn)掛鉤；4）為體現(xiàn)部門績效和個(gè)人績效的差別，獎(jiǎng)金分配與部門和個(gè)人年度績效考核結(jié)果掛鉤；兼職人員獎(jiǎng)金分配根據(jù)兼職崗位按比例分別計(jì)算（如兼職兩個(gè)崗位可分別按50%計(jì)算獎(jiǎng)金）。,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）,5）獎(jiǎng)金計(jì)算（1）本層級(jí)獎(jiǎng)金總額(B)=本層級(jí)累積倍數(shù)

36、15;（2）本層級(jí)薪點(diǎn)獎(jiǎng)金值(C)=B/∑本層級(jí)各崗位薪點(diǎn)數(shù)×獎(jiǎng)金等級(jí)調(diào)節(jié)系數(shù)×K部門× K個(gè)人（3）個(gè)人應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人崗位薪點(diǎn)數(shù)×等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)×K部門× K個(gè)人×C,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）,注：K部門為部門考核系數(shù)； K個(gè)人為個(gè)人考核系數(shù)，層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)等于本層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)乘以所有下層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)

37、。,,A,∑各層級(jí)人數(shù)×層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù),總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的來源為公司未分配利潤?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的使用辦法另行專門制定。,（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金,（四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì),1、 適用范圍分部專職從事銷售工作的崗位可適用銷售提成制，具體崗位由各分部負(fù)責(zé)人擬訂，分部總經(jīng)理辦公會(huì)通過，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。2、銷售政策制定

38、公司制定銷售政策的原則規(guī)范；3、各分部銷售提成政策由各分部與公司人力資源部、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司銷售政策指原則規(guī)范，結(jié)合自身實(shí)際情況共同制訂，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。,（四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）,各事業(yè)部銷售激勵(lì)模式建議（待定）,（五）計(jì)件工資制薪酬設(shè)計(jì),1、適用范圍直接生產(chǎn)操作崗位可適用計(jì)件/計(jì)時(shí)工資制，具體崗位由各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擬訂，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。 2、計(jì)件/計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)件/計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)

39、由相關(guān)部門與公司人力資源部參照相關(guān)崗位市場(chǎng)工資水平，結(jié)合各分部的生產(chǎn)定額實(shí)際情況共同制定，報(bào)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。 3、計(jì)時(shí)計(jì)件工資的考核實(shí)行計(jì)件/計(jì)時(shí)工資與產(chǎn)量進(jìn)行直接掛鉤，同時(shí)考核其產(chǎn)品質(zhì)量、物料消耗、生產(chǎn)安全及操作規(guī)程等。,,,,（六）部分可社會(huì)化服務(wù)性崗位的薪酬設(shè)計(jì),對(duì)于部分直接從事后勤服務(wù)，人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)

40、量制(如車公里數(shù))等多種報(bào)酬方式。,福利是公司為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的貨幣性和非貨幣性待遇，包括住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)、企業(yè)年金、醫(yī)療補(bǔ)助、節(jié)日過節(jié)費(fèi)、兼職津貼、董事監(jiān)事津貼和勞保用品等。具體福利津貼范圍和標(biāo)準(zhǔn)由公司另行制定。,（七）福利津貼說明,公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制度。,特別說明,（八）薪酬管理設(shè)計(jì),薪酬管理包括員工工資歸級(jí)和套檔管理、整體工資水平調(diào)整管理和個(gè)別員工工資異動(dòng)管理等內(nèi)容,崗位

41、工資制員工工資歸級(jí)套檔,1、員工崗位工資根據(jù)員工所在崗位等級(jí)，結(jié)合崗位勝任能力確定。（套改方案在第四部分詳細(xì)敘述）2、新進(jìn)員工從崗位所在級(jí)別第一檔起套，試用期按套檔標(biāo)準(zhǔn)的80%支付工資，若低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資水平，按最低工資水平支付。,整體薪酬水平調(diào)整,根據(jù)公司效益水平、社會(huì)市場(chǎng)工資水平的變化情況，公司可進(jìn)行整體薪酬水平的調(diào)整。調(diào)整周期一般應(yīng)在一年以上。,員工個(gè)別工資調(diào)整,1、根據(jù)崗變薪變的原則，當(dāng)員工崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)

42、整為新崗位對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。升職時(shí)，就近套檔；降職降級(jí)時(shí)，套入所降級(jí)別的第一檔。2、當(dāng)員工個(gè)人年度績效考核結(jié)果符合薪酬調(diào)整的規(guī)定時(shí)，應(yīng)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。具體調(diào)整辦法參見《績效管理制度》相關(guān)規(guī)定。,本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是,一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說明,崗位工資制員工套級(jí)套檔原則,1、按崗位套級(jí)，按勝任能力套

43、檔；2、崗位工資薪檔初次套入，原則上對(duì)應(yīng)等級(jí)內(nèi)2-6檔；3、總經(jīng)理助理按在管理層內(nèi)套級(jí)，在勝任力評(píng)價(jià)套檔基礎(chǔ)上，高套二檔，6檔為限；4、兼職人員的歸級(jí)和套檔。根據(jù)兼職崗位就高不就低的原則套級(jí)套檔。,崗位歸級(jí)是指在崗位評(píng)價(jià)后，根據(jù)崗位性質(zhì)以及崗位評(píng)價(jià)得分具體情況，確定該崗位在《薪點(diǎn)表》中的等級(jí)；員工套檔是指根據(jù)人員在相應(yīng)崗位上的勝任能力，套入該崗位所在工資級(jí)別的某一檔次。,具體套級(jí)套檔辦法,總部崗位工資制套級(jí)套檔實(shí)施辦法,分部崗位歸