職業(yè)經理人12大技能全培訓教

1、1,職業(yè)經理人的12大技能全376頁教材,增強學習效果的方法,100%參與勇于分享與表達注重伙伴關系寫筆記與行動承諾做活動時全神貫注,國際金融研修院,,職業(yè)經理12SKILLS,職業(yè)經理人的12項修煉12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,二十一世紀的競爭是人才的競爭國際級的企業(yè)紛紛建立自己的企業(yè)大學什么樣的人，才算得上人才？什么樣的人，才是企業(yè)應該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？答案

2、——經理人，特別是職業(yè)經理人。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,擬訂計劃,制定決策,解決問題,,,思維技能,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,“這里躺著一位善用比自己能力更強的人?！薄▋然哪怪俱?團隊建設,領導力,培育部屬,,,組織技能,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,制定標準,成果管制,績效考核,,,績效管理,1

3、2 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,主持會議,溝通表達,個人管理,,,專業(yè)風采,思維能力是首要的能力,DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.——杜拉克 （要做對的事，再把事情做對。）思維能力最重要、最抽象、最難培養(yǎng)。,職業(yè)經理人的素養(yǎng),職業(yè)經理人是什么樣的人？——識途老馬？——領導班子？——知名人士？——個人英雄？擔任管理

4、職務為職業(yè)的人才；,職業(yè)經理人的素養(yǎng)（續(xù)）,職業(yè)經理人是以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者進行經營管理職責的人，其對于現代企業(yè)的運作能力，必須使委托他的股東們能夠獲得高度的信賴與應有的回報。,職業(yè)經理人的基本素養(yǎng),外文方面,數字方面,經營方面,閱讀理解方面,專業(yè)方面,話題方面,健康方面,興趣方面,儀表方面,表現力方面,職業(yè)經理人的基本素養(yǎng),外文方面,數字方面,經營方面,閱讀理解方面,專業(yè)方面,話題方面,健康方面,興趣方面,儀表方面,

5、表現力方面,大專以上程度,能在國外通行,精通資產負債表、損益表的內容,能帶領10人左右的部屬,了解政治、經濟、社會、宗教、文學、藝術、國際等問題,具備醫(yī)學、食物運動方面的知識,精通一種以上技能,服裝、儀容要符合身份,突然被指名發(fā)言，毫不費力地暢談5分鐘左右,能在眾人面前暢談一小時左右,職業(yè)經理人所需要的職業(yè)化能力KAS,K——專業(yè)知識（商業(yè)、法律、產品、科技、管理等）A——敬業(yè)的態(tài)度（積極熱情、負責守法、保守

6、機密、不從事與公司利益相違背的工作、與他人合作、栽培部屬）S——純熟的技能（思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業(yè)風采）,職業(yè)經理人的七項惡習,1、認為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬； ——結果：雜務過多，被工作追得團團轉；2、以自己的方法來處理事情； ——結果：無法標準化、定型化，效果不佳；3、沒有明確地公布工作時間、地點及承辦者； ——結果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作；

7、4、身為管理者卻不知要做什么工作； ——結果：無法具體地理解人、物、錢方面的管理，漏洞百出；5、認為接受權限后就不須要報告，因此從不報告及聯(lián)絡； ——結果：直屬上司無法得知工作結果，心生不安不敢再委以重任；6、認為待在公司便是在工作，認為活動四肢便是在工作； ——結果：一天到晚盡做些與業(yè)績無關的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提升；7、認為管理者的工作是照本宣科地實行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司

8、斥責，就盡到管理者的責任； ——結果：變成沒有自主性、缺乏判斷力的機器人管理者；,如何培養(yǎng)職業(yè)經理人,第一：是來自內心深處的決心與承諾（公司與個人都需要）；第二：是對管理有高度的興趣與學習熱情；第三：接受先進的系統(tǒng)化培訓；第四：建立支持系統(tǒng)（圖書、研討會等）；第五：實際操作，透過實踐深入了解所學，透過實踐修正升華學習的理論。,市場經濟的特性,供需法則需求：客戶供給：公司與競爭者自由竟爭比對手更有效果與效率提

9、供更有價值的產品與服務,現今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),變化增快競爭激烈需求更多成本提高,二十一世紀企業(yè)競爭的十大趨勢,快速反應能力,學習型組織,權利結構特征,跨文化管理,四滿意目標,創(chuàng)新,知識,全球戰(zhàn)略,沒有管理的管理,彈性系統(tǒng),將人力化為企業(yè)團隊,企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關鍵,企業(yè)最重要的資源,未來管理的主旋律,管理文化的升華,,企業(yè)環(huán)境發(fā)展的十大趨勢,模塊化,虛擬化,知識化,網絡化,反中介化,集中化,創(chuàng)新化,產銷一體化,協(xié)調化,全球化

10、,整合,知識經濟,劃一條線就值一萬美金？,蘋果？知識？,知識的邊際收益遞增？,企業(yè)成功要訣,,,,,,,,,開發(fā)客戶,保住客戶,外部效能,內部效能,高層主管的任務,建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源,管理工作,,,理念戰(zhàn)略,一般管理業(yè),一般管理,,戰(zhàn)略理念,,中層主管的任務,制定標準,實施管理,建立程序,,企業(yè)愿景與文化,戰(zhàn)略與組織,團隊、管理、領導,產 銷 人 發(fā) 財,個人態(tài)度與技能,何去何從？,高階主管,攻、守、

11、規(guī)模？,初階主管,中階主管,,,所有職員,企業(yè)架構,員工素質平臺,員工管理平臺,IT平臺,職業(yè)經理人的基本素質,,K,H,S,A,M,,,,,強烈的動機,專業(yè)知識,良好習慣,積極態(tài)度,純熟技能,職業(yè)經理人應有的動機（M）,生活質量,自我實現,事業(yè)成就,部屬支持,上司認同,職業(yè)經理人應有的知識（K）,法律,公司,行業(yè),產品,政策,,,,,,職業(yè)經理人應有的態(tài)度（A）,主動負責,忠誠肯干,以身作則,追求卓越,樂觀積極,職業(yè)經理人應有的習慣（

12、H）,善用時間,掌握信息,保持健康,自我反省,終生學習,職業(yè)經理人應有的習慣（H）,,,個人成功,公眾成功,互賴（我們）,獨立（我）,依賴（你）,1、主動積極,2、以終為始,7、不斷更新,5、知彼解己,6、統(tǒng)合綜效,3、要事第一,4、雙贏思維,職業(yè)經理人應有的習慣（H）,3、要事第一個人管理的習慣,6、統(tǒng)合綜效創(chuàng)意合作的習慣,1、積極主動個人愿景的習慣,4、雙贏思維人際關系領導的習慣,5、知彼解己同理心溝通的習慣,2、以終為始

13、個人領導的習慣,7、不斷更新持續(xù)更新的習慣,管理的定義,通過別人使活動完成得更有效的過程。運用各項技術；使用各種資源；達成組織目標。,管理對象（資源）,人、時、物、錢、客戶、信息、技術,設定目標,組織資源,激勵與溝通,評估績效,培養(yǎng)人才（含自己）,職業(yè)經理人的工作？,企業(yè)內三種性質的工作,策略性工作管理性工作專業(yè)性工作事物性工作,策略性工作管理性工作專業(yè)性、事物性工作,,,,,,昨天,今天,電腦

14、化，部屬有更多時間思考工作，要求更有意義的工作,市場環(huán)境變化，客戶更成熟，產品更新快經理人更多的關心策略性工作,評價管理者的新標準,工作是什么？工作是對他人產生價值的一種活動；價值是什么？價值是對他人產生的一種貢獻。,效率提升生產力提升,客戶滿意度競爭優(yōu)勢贏取,,管理者貢獻的關鍵點,管理者貢獻的關鍵點,過去,現在,管理與領導的區(qū)別,39,第一項修煉—制定計劃,計劃的重要性計劃的定義計劃的要素計劃的種類目標

15、型計劃的步驟目標型計劃的技巧,管理循環(huán),,P,D,C,A,,,計劃,執(zhí)行,修正,檢查,PDCA循環(huán)的特點,周而復始；大環(huán)帶小環(huán)；階梯式上升；統(tǒng)計的工具；,,A,C,D,P,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,統(tǒng)計的工具,PDCA典型的模式稱為：“四個階段”、“八個步驟”、“七種工具”四個階段——PDCA；八個步驟： 1、分析現狀，發(fā)現問題；（排列圖、直方圖、控制圖） 2

16、、分析質量問題中各種影響因素；（因果圖） 3、分析影響質量問題的主要原因；（排列圖、相關圖） 4、針對主要原因，采取解決的措施；（5W 1H）,回答“5W 1H”,WHY——為什么要制定這個措施？WHAT——達到什么目標？WHERE——在何處執(zhí)行？WHO——由誰負責完成？WHEN——什么時間完成？HOW——怎樣執(zhí)行？,八個步驟（續(xù)）,5、執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；6、檢查，把執(zhí)行結果與要求達

17、到的目標進行對比；（排列圖、直方圖、控制圖）7、標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準；（制定或修改工作流程、檢查流程、有關規(guī)章制度）8、把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中去解決；,七種工具,1、直方圖；2、控制圖；3、因果圖（魚骨圖）；4、排列圖；5、相關圖；6、分層法；7、統(tǒng)計分析表；,計劃的重要性,,重要性,預見性,掌握度,集中性,,,,計劃的定義,設定目標指明路線資源預計 “計劃是設定

18、目標，以及決定如何達成目標的過程”,計劃的三個特性,前瞻性,決策性,目標導向性,計劃的要素,清晰的目標明確的方法與步驟必要的資源可能的問題與成功關鍵,不同階層主管負責計劃的內容,中階主管制定計劃的目的,計劃要能配合實現上級主管的目標、策略,計劃要能實現自己部門的任務,計劃要能成為部屬行動的依據及評價部屬工作成果的重要基準,擬訂計劃,經理人的首要任務便是能制定計劃——長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度營銷計劃、人員招聘計劃、新產品上市計

19、劃、質量改善計劃、年度預算等；關鍵技巧——分辨三種不同類型的計劃有特定目標非例行性的——項目管理計劃例行工作的——日常管理計劃處理——問題的處置計劃,擬訂計劃的工具,目標樹、SMART法則、先后順序排列法、心理圖象法、甘特圖、PERT（計劃評審法）圖等；,計劃的種類,目標型,例行型,問題型,制定計劃的起點,上級的需求（目標、要求、戰(zhàn)略、策略）；部門的需求（職責、工作重點、我該貢獻什么？）；例行工作的需求（需要改進的工作

20、、需要加強的工作）；應對未來的需要（人才培養(yǎng)、技術開發(fā)）。,目標型計劃的步驟,,描繪結果,任務展開,統(tǒng)計資源,排列進度,重點管理,,,,,確立目標,描繪結果,清楚生動描繪期望結果使用視覺、聽覺、想象可用圖片、模型、圖表,任務展開,心理圖象法目標樹——列出所需任務——展開到能掌握為止,任務展開,心理圖象法,任務,,,,,,何時,什么,誰,為何,資源,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新,競爭力,業(yè)績,產品,產量,生產主管,營銷主管,三月

21、完成,一月完成,人員,資金,統(tǒng)計資源,列出所需資源分成必要、必須統(tǒng)計與評估掌握關鍵資源,統(tǒng)計資源,,物與設備,,預算,排列進度,依照順序排列使用PERT 或甘特圖評估與修正,安排進度,,,,,,,已實施；,,,未實施；,重點管理,成功關鍵（找出1、2個關鍵要素）待解決問題里程碑（起點、分叉、結合點）,目標計劃舉例（業(yè)務增加50%）,步驟：背景分析業(yè)務檢討明年環(huán)境展望業(yè)務目標戰(zhàn)略需要多少資源完成時間表,基本原則

22、,描述越清楚，差錯越小。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任務）?？唇涷炛?、風險大的作細一點。統(tǒng)計資源。——列出所需資源——分析必要、充要條件——統(tǒng)計與評估,舉例,明年要在服務上下大力度；大幅度提高員工的滿意度；（何時、衡量？）明年底業(yè)績增長30%；（可以，只要有辦法）六月底前產品合格率提高為98%；（不錯，如果做得到）,制定目標的評估標準,SMART法則S——具有吸引力的；（明確的）M——具體的、可衡量

23、的（數字化）；A——合理可行的；（可達成的）R——便于記憶的；T——有時間限制的；“用十年時間送一人登上月球并安全返回”,個別性,可衡量性,明確性,實際性,目標的4特性,伸展性,可衡量性,可行性,記錄,時間限制,目標型計劃的步驟,,描繪結果,任務展開,統(tǒng)計資源,排列進度,重點管理,,,,,確立目標,小組研討,如何制定計劃,談談你的感受？對你的工作有何幫助？,第二項修煉—制定決策,決策的重要性決策的風格決策的誤區(qū)決策的程

24、序決策工具優(yōu)秀決策者的特質,制定決策,經理人的職責便是制定決策與領導執(zhí)行決策；制定正確的決策是重要的能力；英特爾的總裁葛洛夫曾說“我們并不特別聰明，只不過在激烈的競爭中，比對手做出更多正確的決策”,決策的技能,前提假設推論能力信息搜集整理分析歸納的能力邏輯判斷、搏奕竟局理論面對壓力的心理素質如何避開心智模式,決策的工具,矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演加權指數、邏輯原理、潛意識原理系統(tǒng)模型,決策的重要性（DECI

25、SIONS）,,重要性,成敗的起點,行動的依據,效果的保證,決策的風格,,公牛型,獵犬型,老鷹型,蜜蜂型,,獨裁專制型,協(xié)商型,群體決策型,弗魯姆的三種決策類型,,有意識,無意識,知識,觀察,老鷹,公牛,獵犬,蜜蜂,,,,,,決策的風格,公牛風格,運用思考動作快、事必躬親攻擊力強、控制欲強不用討論、直接指派,老鷹的風格,靠直覺看機會、不看問題行動力強、虎頭蛇尾喜歡討論、激發(fā)熱情,獵犬的風格,喜歡思考分析冷靜踩剎車,蜜

26、蜂的風格,憑直覺討論、可否決以和為貴謹慎保守,學習方式：全國招生 函授學習 權威雙證 國際互認認證項目：注冊高級職業(yè)經理、人力資源總監(jiān)、品質經理、生產經理、營銷策劃師、物流經理、項目經理、企業(yè)管理咨詢師、總經理、營銷經理、財務總監(jiān)、酒店經理、企業(yè)培訓師、采購經理等高級資格認證。頒發(fā)雙證：高級注冊 經理資格證+MBA研修證+人才測評證+全套學籍檔案收費標準 ：僅收取1280元 網址： www.mhj

27、y.net 報名電話：13684609885 0451—88342620 咨詢郵箱：xchy007@163.com 咨詢教師: 王海濤 地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路120號職工大學109室美華教育。近千本MBA職業(yè)經理教程免費下載-----請速登陸：www.mhjy.net,,,全國迷你型MBA職業(yè)經理雙證班,九柱圖人格類型理論,,,,,,,,,,,,9和平追求者,8、領導者,1、改革者,

28、2、助人者,3地位尋求者,4藝術型人物,5思考型人物,6忠誠型人物,7豐富型人物,,,,情感組型,關系組型,行動組型,九種類型的行為特征,情感組：2、關懷他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操縱情景；3、自我肯定、有競爭心、自戀、懷有敵意；4、具創(chuàng)造力、直觀、內向、憂郁；行動組：5、感受力強、善分析、有怪癖、妄想；6、可愛、守本分、依賴、有被虐傾向；7、有才藝、任性沖動、走極端、毛躁；關系組：8、有自信、強悍、斗志旺盛、具破

29、壞性；9、平靜詳和、另人安心、被動、漠然；1、有原則、守秩序、求完美、好懲戒；,三個組型的辨證結構,,,,,關系組,情感組,行動組,9、遠離關系,7、行動發(fā)展過度,4、情感發(fā)展不足,8、關系發(fā)展過度,1、關系發(fā)展不足,6、遠離行動,3、遠離情感,2、情感發(fā)展過度,5、行動發(fā)展不足,兩面人,不動人,依賴人,我是什么類型？,決策的誤區(qū),匆忙的：急就章（三個能不能）逃避的：慢郎中瞎眼的：誤判信息假設錯誤目標錯誤（發(fā)臭的池子）跳躍

30、推理（加班與增加人員）固有偏見,決策的工具,丟銅板檢查表比較法十等級法富蘭克林法計分法加權指數法矩陣法,,贊成,反對,,,所有的擔心,所有的好處,加權法,每項10分，明年最重要的是效果、成本，都加權，如時間因素重要也可加權。,,,,,決策樹,決策樹是以樹型圖表示可行方案，以樹的生長過程的不斷分枝來表示事件發(fā)生的各種可能，用分枝和剪修進行決策的方法。決策樹由決策點、方案分枝、自然狀態(tài)點和概率分枝所組成。決策點——

31、 、方案分枝—— 自然狀態(tài)點—— 概率分枝—— 由自然狀態(tài)點引出的分枝直線，每一條直線表示一種可能性。,,,,,,,決策樹圖,1,,,2,3,,,,,建新網點,改造老網點,銷售好,銷售差,銷售差,銷售好,-100,-30,80%,20%,80%,20%,,5年,決策的分類,按決策本身的性質可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策；按決策者所處的地位可分

32、為高層決策、中層決策、基層決策；按決策問題所處的條件不同，可分為肯定型決策、風險型決策和非肯定型決策；按決策是否重復出現可分為程序型決策和非程序型決策；,決策性質與決策者地位之間的關系,,管理決策,戰(zhàn)略決策,,業(yè)務決策,,管理決策,,,高層決策,中層決策,基層決策,決策的程序,重大影響,問題或機會,有原則可循？,依照原則或改變原則,無傷大雅,會再度發(fā)生？,訂立原則,做或不做,專案研究,沒有解答,多重選擇,期望答案類型,,,,,,,

33、,,,,,,,,Y,N,Y,N,Y,,N,決策的五個要素,確定性質是否常態(tài)？,找出邊界條件目標、最低目標,達成目標的正確途徑：正確的折衷,同時考慮如何執(zhí)行，誰來執(zhí)行,執(zhí)行中收集反饋以便修正（總會有錯）,重視貢獻是一項組織原則,重視貢獻,總是這么忙？這么亂？,什么是對的？什么是錯的？,管理者的基本問題,優(yōu)秀決策者的特質,包容能力輕重緩急傾聽達成共識避免先入為主保持彈性吸收各方意見成本和困難度避開地雷（8大誤區(qū)

34、）目標清晰,海上遇險,海上遇險,,+,+,-,,,,影響集體決策質量的心理因素,群體壓力,意氣之爭,個人控制,從眾心理,一團和氣,集體決策中領導者的責任,1、創(chuàng)造寬松的氣氛； ——使每個成員都能積極參與意見； ——鼓勵沉默的人發(fā)表意見； ——領導要與大家平等； ——領導不要過早地發(fā)表帶傾向性的意見； ——領導者四忌：

35、 說得太早 說得太多 過早地評論、評價 誘導,集體決策中領導者的責任,2、控制決策過程；（使討論深化）3、創(chuàng)造性利用不同點；（創(chuàng)造不同意見）4、善于捕捉“閃光點”；5、善于提煉、歸納、總結；,經驗性決策,這項決策必須由我來作嗎？,我將怎么作？,這項決策

36、值得我作嗎？,這項決策必須在什么時候作？,已掌握了作決策的必要事實嗎？,群體決策的有效性分析,考慮周密、減少盲點,集體參與、人人負有責任感,集思廣益、提高決策質量,有利于對決策的理解,利,群體決策的有效性分析,群體壓力易隨意附和,威望高的人易左右整個群體,重大決策因怕?lián)熑味S大流使決策更具風險性,意見被否定感到丟了面子，變是非之爭為意氣之爭,弊,第三項修煉——問題處置,問題的類型問題解決程序問題解決工具,

37、解決問題,“困難只是在印證一個人偉大的程度” ——拿破侖“所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更辣手的問題” ——邱吉爾,解決問題的技能,界定問題、搜集資料分析問題、找出問題根源找出解決方案,問題的類型,顯現型,潛在型,改善型,解決問題的工具,心理圖象法問題樹、魚骨圖、

38、帕雷托最優(yōu)定律U型回路、K J法腦力激蕩法、創(chuàng)意思維法,魚骨圖,,,,,,人員,原料,設備,其他,,,,,,,主題置于箭頭一次展開二次展開直到可掌握,問題解決程序,問題現象,問題分類,查找原因,排列順序,行動方案,修正,評估測試,假設方案,,,,,,,,,錯的方向,收集點子,想到就寫法BRAIN WRITING,腦力激蕩法,分類圖法AFFINITYDIAGRAM,達飛法THE DELPHIMETHOD,腦力激蕩法,

39、先決定你要討論的主題是什么；輪流提出點子；在海報紙或黑板上記錄所有的點子，讓每個人都看得到；在大家的點子都提完后，才加以評論；要以“無所不可”的態(tài)度來進行腦力激蕩；一次只能提出一個點子；輪到某個人時，如果沒有點子可貢獻，可以放棄；直到每個人都說“放棄”或時間到了；,想到就寫法,把一張有21個方格的紙（見圖）發(fā)給每個人；每個人寫下3個點子，然后把表格放在中間；要求每個人從中拿一張，然后在上面再加上3個點子，你的點子可以是

40、全新的，也可以是表中別人的點子的發(fā)展；交換表格，直到每人手上的表格填滿為止；要團隊成員一一念出表上的點子（重復的就刪除）；（結果會收集很多點子，下邊需要分類、選優(yōu)，見分類圖法和優(yōu)先順序法）,想到就寫法表格,分類圖法（點子分類）,掌握所有的想法。先說明主題，然后每個人在不同的紙上寫下自己的想法；把所有的想法分類。把紙片攤在桌子上或貼在黑板上，大家慢慢移動紙片，把類似的想法歸在一起；找出形態(tài)。討論為什么某些項目要放在一起；,達飛法

41、,每個人匿名寫下對于如何處理某個問題的評論或建議；把所有的想法集合起來，重新整理，然后分發(fā)給每個人進行思考；每人都對每個評論及建議的解決方案發(fā)表意見；究竟哪個方案對整體有利，大家集體達成共識；,排定優(yōu)先次序法,多層次投票MUTIVOTING,名目團體法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT,多層次投票法,每個人都可以選擇自己喜歡的點子，選幾個都可以；把票數最多的點子圈起來；把點子盡可能合并；每個人都再

42、次投票，但是這次圈選的點子數目只是上次的一半；繼續(xù)進行多次投票，直到單子上只剩下3—5個選擇；,名目團體法,團體成員寫下問題，并把問題記在大紙上，讓每個人都看見；把類似的問題都合并在一起；每人在一張紙上寫下和問題數目相同的字母；然后要求每人在他們認為最重要的問題字母旁邊寫最大的數字，依次降低；如：A.顧客抱怨 2B.溝通不良 1C.軟體速度太慢 3D.沒有政策 4,名目

43、團體法（續(xù)）,將每人每行的分數加起來，分數最多的項目就是對團隊而言，最重要的項目；如：A. 2、3、2、4、1=12 B. 1、4、2、3、1=11 C. 3、1、3、3、4、=14 E. 4、2、4、1、2、=13C 是最重要的項目，總分14分；依最優(yōu)項目為先，開始討論；,收入提高？,支出降低？,價格提高？,銷售量提高？,不做改變可提高價格？,改變包裝可提高價格？,市場價格

44、分析評估,降低固定支出？,包裝價格分析評估,性能價格分析評估,獎勵辦法分析評估,培訓方案分析評估,增員方案分析評估,利息分析評估,租金分析評估,增加功能可提高價格？,提高獎金可銷售量提高？,加強培訓可銷售量提高？,增加人員可銷售量提高？,租金可以降低？,利息可以降低？,,,,,,,,,,,,,,否,是,,否,是,是,是,,,,,,,發(fā)展（選擇）可能的解決方案,矩陣法,成本效益分析,矩陣法,一旦確定了最重要的

45、問題，腦力激蕩出了幾個可能的解決方案，就可以發(fā)展出一個矩陣來回答幾個關鍵問題，這幾個問題是好的決策必備的條件。（見表）,解決方案矩陣,1,2,3,成本效益分析,讓團對界定每一個解決方案會產生的所有成本及從這個解決方案可能達到的效益，做一個成本效益分析。,,,,成本,效益,小組研討,如何掌握上述幾種方法？,第四項修煉——團隊建設,團隊的特征團隊三要素團隊形成過程,團隊三要素,尋找、傳達愿景建立共識正面思考,建立規(guī)范整合新人創(chuàng)

46、新方法,建立關系促進團結調和差異,團隊,領導力,關系建立,方法統(tǒng)一,團隊建設的技能,建立共同遠景與目標的能力調和與應用成員差異的能力制定共同規(guī)范整合新進人員從經驗學習、引導團隊找尋正面方向促進建設性的沖突,團隊建設的工具,深度匯談探詢與辯護團隊動力問卷調查內部營銷,有效團隊的特征,團隊成員相互認同；團隊成員具有共同的目標；團隊成員接受共同的領導；團隊成員成敗與共；團隊成員通力合作；團隊成員各司其責；團隊

47、進行有效的決策；團隊由多種類型的人員組成。,GROUP與TEAM,分享價值觀的程度相互依賴的程度表達感情的程度信守承諾的能力處理人際關系的技巧一致性緊密的程度信賴感解決紛爭的能力傾聽共識合作對團體工作進展的專注程度,漸強,漸弱,TEAM,GROUP,著眼于貢獻,團隊合作,自我發(fā)展,培養(yǎng)他人,意見溝通,有效人際關系的四項基本條件,出紅還是出黑？,,,,,,,,1、目標：爭取最大盈利； 2

48、、規(guī)則：全體一致同意；3、紅——紅=—3； 黑——黑=+3； 紅——黑=紅=+5、黑=—5；,,,貢獻 關系 溝通,有效貢獻促成,有效的人際關系,有效的溝通,,,,意見溝通團隊合作自我發(fā)展培育他人,一種感知一種期望造成需求,,,,,建設性的人際關系,管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人際關系；但是，在自己的工作上和人際關系上均能重視貢獻，

49、他便能有良好的人際關系；唯有能著眼于貢獻，他的人際關系才具有生產性；（這是人際關系的本質所在）,團隊形成過程,形成期,凝聚期,成熟期,,,強調控制、不宜過度授權遠見、能力、清晰的目標、,支持、共享、信賴、感情、尊重個人（交淺不言深）,清楚的規(guī)范、嚴謹的紀律,形成期,領導力,關系,方法,凝聚期,領導力,關系,方法,增加自由、坦誠、彈性按構想行事,鼓勵、支持、建設性歧見,鼓勵創(chuàng)新、容許失敗,成熟期,領導力,關系,方法,激發(fā)活力、承

50、擔風險定期評量、用人之長,協(xié)作、認同目標、追求績效,肯定、接受贊許、自動自發(fā)、尋求新目標,,,,,,真難辦？,,傷腦筋？,,,,,怎么才能搞定？,貝爾濱先生：看看我是什么類型？,第五項修煉——領導技能,領導效能,想法,失敗,成功,無效,有效,,,,,領導力,影響一個群體實現目標的能力,管理主要處理復雜問題,領導主要處理變化的問題,要達到最佳效果，管理和領導同等重要,大部分組織領導不足管理過度,領導力=尊重X信任,效能與

51、效率,外部營銷 管理的效能=———————— 內部營銷 有效行動管理的效率=———————— 耗費心力,個人效能=意愿?能力,意愿=吸引力+專注度+興奮度能力=知識+

52、經驗+技巧個人效能=（吸引力+專注度+興奮度）（知識+經驗+技能）,領導力,能夠不斷自我超越、嚴以律自、顧全大局、能使大眾信服且能夠產生正面結果的人才；——如何促使部屬從表面服從到真心奉獻；——如何使士氣低落的人重振士氣；——如何使成功的人不志得意滿而停滯不前；——如何使粗心的人不致釀成大禍；——如何使利益不同的人相互支持；,領導技能,分辨部屬的技能與現狀；選擇適當的領導風格；情緒的認知、控制與調節(jié)；關系行為；指示行

53、為；EQ調節(jié)、壓力緩解；信念重朔等；,領導者的行為,關系行為 關心、支持 贊美、鼓勵 傾聽、接觸指示行為 告知、命令 明確的指示 5W2H (WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHEREHOW 、HOW MUCH/HOW MANY),領導者的行為,,,,,,低指示,高指示,高關系,低關系,參與式,教導式,授權式,指揮式,部屬的準備度,,,,,,指揮式,教導式,參與式,授權式,有能力,沒能力,沒意愿沒信心,有意愿有

54、信心,采用什么方式？授權？控制？,領導理論,泰勒科學管理,梅奧人際關系,韋伯組織理論,法約爾一般管理,勒溫領導風格類型,馬斯洛需要層次,斯金納強化理論,菲德勒權變管理,布萊克管理方格,亞當斯公平理論,坦南鮑姆領導行為連續(xù)體,領導理論,麥克利蘭成就動機理論,赫茨伯格雙因素理論,弗魯姆期望理論,杜拉克有效的管理者,威廉.大內Z理論,圣吉學習型組織,泰勒的科學管理理論（1903）,“所有的日?；顒又胁蛔⒁庑?/p>

55、率的行為都在使整個國家資源遭受巨大損失，而補救低效率的辦法不在于尋求某些出眾或非凡的人，而在于科學的管理” ——泰勒物質方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的浪費，人們即看不到，由摸不到。,泰勒的科學管理理論（續(xù)）,泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率。其手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的經驗管理。1、對工人提出科學的

56、操作方法，以便有效利用工時，提高工效；2、對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；3、制定科學的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來；4、實行具有激勵性的記件工資報酬制度；5、管理和勞動分離。,韋伯的組織理論,韋伯1911年提出理想組織結構的特征：1、組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權；2、組織的結構是一層層控制的體系；3、人與工作的關系（人員配置）；4、成員的選用與保障；5

57、、專業(yè)分工與技術訓練；6、成員的工資與升遷；,法約爾的一般管理理論（1916）,五大管理職能十四項管理原則：管理職能分為：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制；一般管理原則：勞動分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從組織利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團隊精神；,梅奧的人際關系理論（1933）,霍桑試驗（人際關系理論的誕生）；1、影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身；2、在

58、決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用；,勒溫的領導風格類型理論（1939）,中,等因素強,領導,馬斯洛的需要層次論,自我實現尊重需要社交需要安全需要生理需要,成長的需要相互關系和諧的需要生存的需要,,,,,,,,,,奧爾德弗需要論ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH）,坦南鮑姆的領導行為連續(xù)體理論,,下屬享有的自由度,領導者運用權力的程度,,

59、,,,以領導者為中心的領導模式（專制型）,以下屬為中心的領導模式（民主型）,,,,,,,,領導者做出決策并宣布實施,領導者提出計劃并征求意見,領導者說服下屬執(zhí)行決策,領導者提出可修改的計劃,領導者提出問題征求建議做決策,領導者界定范圍集體做決策,領導者允許下屬在上司規(guī)定范圍內發(fā)揮作用,七種領導模式,布萊克的管理方格理論（1964）,貧乏式管理,理想型管理,俱樂部式管理,任務式管

60、理,對人的關心程度,1,1,9,9,,,對生產的關心程度,中間式管理,亞當斯的公平理論（1965）,OP / IP = OC / ICOP——自己對所獲報酬的感覺；OC——自己對他人所獲報酬的感覺；IP——自己對個人所作投入的感覺；IC——自己對他人所作投入的感覺；“影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值， 還有報酬的相對值?！?

61、菲德勒的權變管理理論1965,任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。影響有效性的三種環(huán)境因素： 1、領導者——成員的關系。即領導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。 2、職位權力。即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有利，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。 3、任務結構。指

62、工作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。——領導風格LPC調查問卷（最不喜歡同事調查問卷法）；——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此，提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑： 1、你可以替換領導者以適應環(huán)境。 2、改變情境以適應領導者。,領導風格判定（LPC調查問卷）,問卷由16組對應形容詞構成，先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事在16組形容

63、詞中按1——8等級對他進行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡的同事（PLC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，即為關系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關注生產，稱為任務取向型。菲德勒模型指出，當個體的PLC分數與三項權變因素的評估分數相匹配時，則會達到最佳的領導效果。,菲德勒PLC問卷,快樂 8 7 6 5 4 3

64、 2 1 不快樂友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納有益 8 7 6 5 4 3

65、 2 1 無益不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松疏遠 1 2 3 4 5 6 7

66、 8 親近冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作助人 8 7 6 5 4 3

67、 2 1 敵意無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好爭 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信 8 7 6 5 4 3

68、 2 1 猶豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開朗開放 8 7 6 5 4