薪酬設計實施方案

1、山東**機器制造有限公司 薪酬設計實施方案,,深圳市企業(yè)管理咨詢有限公司二零零六年四月,目 錄,一、薪酬現(xiàn)狀分析··························&#

2、183;···················P03二、薪酬設計思想···············

3、;·······························P10三、主要框架說明···&#

4、183;····································

5、······P16四、其他相關問題····························

6、83;·················P28,本薪酬方案是公司組織變革實施方案的配套材料，亦是公司進行薪酬管理的綱領性文件，未來公司相關薪酬方案的制訂和調(diào)整須依據(jù)本材料進行。,注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在 此方案中

7、進行具體描述。,一、薪酬現(xiàn)狀分析,1.1 薪酬整體情況分析1.2 薪酬體系問題歸納,目前公司存有三種薪酬體系,1.1 整體薪酬情況介紹,由于沒有配套的績效考核體制和實施辦法，員工薪酬上升的同時，積極性并沒有同步提高,（數(shù)據(jù)來源：勞資科）,內(nèi)部員工對薪酬狀況并不滿意,問卷調(diào)查：企業(yè)目前的薪酬考核體系是否合理？,計時計件工資核算流程存有弊端,制造部門各車間,企管科,財務科,,勞資科,,,,各車間主任統(tǒng)計相關工時,,提交工時完成情

8、況匯總,,對車間工時情況進行審核,,是否需要進行調(diào)整,,對工時總量及單價進行調(diào)整,是,,否,,對公司整體情況進行匯總，形成工資表,,,,,財務總監(jiān)審批薪酬相關事項,,財務科組織進行工資發(fā)放,,存在虛報工時等不正常現(xiàn)象,,掌握信息不對稱，難以準確監(jiān)控（如新品開發(fā)）,,工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗和推測，準確性難以保證,,勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放，部門管理職能失位,現(xiàn)有薪酬體系的

9、最大弊端是員工工資未充分和部門經(jīng)濟效益掛鉤，經(jīng)營風險和壓力全部由公司承擔,,,,,根據(jù)小時單價和計件單價核算工資總額,各車間根據(jù)工資總量和勞動完成情況進行個人分配,,,,,,對車間二次分配結(jié)果進行審核,,部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾,銷售人員薪酬情況分析,僅片長以上人員享有,三輪車銷售人員薪酬,保底工資（800元）,產(chǎn)品提成,出差補助,話費補貼,銷售人員保底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月（未準時發(fā)放），新

10、招叉車銷售人員為800元/月,全部銷售人員均可享受,銷售人員薪酬管理存在問題,僅片長以上人員享有,老銷售人員均可享受，新招人員未定,新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補助，其補助沒有按照地區(qū)情況進行分級管理（出差住宿統(tǒng)一50元/天），形成特殊群體，與公司2005年6號文件精神不符叉車銷售人員相關出差補助管理有漏洞，造成公司損失叉車銷售個人費用開支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明

11、顯受損,按“基本車型+變型加價”進行提成，一般10—20元/輛,1.2 薪酬體系問題歸納,薪酬未起到應有的激勵作用,員工的上升渠道非常單一,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理類職位,,其他類職位,,提薪路徑,薪酬水平,管理獨木橋,,,員工要提高薪酬水平只能進入管理類職位,失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者,在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域,專業(yè)人員很難通過努力工作來提高報酬,,,,管理類,銷售類,技

12、術類,二、薪酬設計思想,2.1 薪酬體系設計原則2.2 薪酬設計方法對比2.3 薪酬設計總體框架,2.1 薪酬體系設計原則,,,,,,,保證員工的持續(xù)性和多樣化發(fā)展,承認員工貢獻，重在激勵和鞭策，推進公司快速發(fā)展,具有一定的外部競爭性和內(nèi)部激勵性,鼓勵員工提高崗位技能，增強工作能力,按勞分配，效益優(yōu)先的原則,薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤，適應企業(yè)發(fā)展狀況,員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶來的效益，實現(xiàn)短、中和長期效益的

13、有效結(jié)合，并使企業(yè)核心骨干人員和投資人滿意,薪酬體系將按照價值、能力和貢獻進行重新設計,2.2 薪酬設計方法對比,傳統(tǒng)的薪酬設計方法操作難度極大,指導思想是做“減法”，通過考核來做相應扣除,對薪酬設計的改革,指導思想是做“加法”，即在確保基本工資前提下，通過考核做額外激勵工作重心在考核（與基本薪酬分離），項目周期大大縮短,2.3 薪酬設計總體框架,薪酬劃分為工齡工資、年終績效和基本工資三大部分,基本工資,年終績效,浮動工資,薪酬,

14、,,崗位工資,工齡工資,吸引員工為企業(yè)長期服務，并承認工作經(jīng)驗的價值,與崗位價值和員工綜合素質(zhì)掛鉤,與自身業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤，優(yōu)異表現(xiàn)可獲得超額獎勵,先與公司或業(yè)務單位整體效益掛鉤，再與自身貢獻掛鉤,基本工資將是此次方案設計重點,員工工資結(jié)構月浮動工資=標準業(yè)績工資（B）×個人考核系數(shù)崗位工資（A）=等級工資×分配比系數(shù)員工達到公司對該崗位基本要求時，即可獲得全額工資員工自身績效成績優(yōu)異時，可獲得超額獎勵,,

15、根據(jù)不同崗位的薪點數(shù)，確定崗位的相應等級工資 等級工資=薪點數(shù)×薪點值將等級工資一拆為二，劃撥出一部分對員工進行考核 等級工資=崗位工資（A） + 標準業(yè)績工資（B）,,等級工資是工資體系的基礎,崗位工資與標準業(yè)績工資分配比例根據(jù)崗位性質(zhì)和公司要求進行設定,示 例,三、主要框架說明,3.1 等級工資設計說明3.2 相關職等序列劃分3.3 薪酬結(jié)構細化說明3.4 薪酬總額確定說明,等級工資設計,結(jié)合本

16、地實際情況，最低等級工資起薪點點數(shù)定為450，最高等級工資薪點上限定為5500，最高等級工資與最低等級工資的比值為12.2倍；薪點值直接影響公司整體薪酬調(diào)整水平，具體點值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進行調(diào)整（ 暫可定義為1點/元，未來企業(yè)效益好，可調(diào)整為1.2元/點，依次類推）考慮員工的未來職業(yè)發(fā)展需要和崗位評價、定級需要，將其崗位共分為30級,等級工資說明,各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任職資格的最高目標，下限代表任職資格的

17、最低要求員工以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，具體崗位工資等級按照排序法進行操作（相關崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級工資就保持相同）,等級工資用途,固定工資和標準業(yè)績工資的計算基數(shù)事病假工資計算基數(shù)其他相關基數(shù),3.1 等級工資設計說明,等級工資分為10等30級,具體薪點表說明,,,,,,,,,,,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,八等,九等,十等,等級差值,30,40,50,90,100,150

18、,200,250,300,500,設計思想：為體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，員工的崗位價值越高，其崗位的級別差值也就越大，其崗位等級差將逐漸遞增具體操作：將各崗位分級列等，在最高薪點值與最低薪點值之間劃分為10等29級，三級為一等，每等級差均不同,,3.2 相關職等序列劃分,根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀，將公司崗位分為以下六種職位序列，并進行職等劃分,3.3 薪酬結(jié)構細化說明,崗位工資,依據(jù)員工所從事的崗位工作對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位

19、工資=等級工資×分配比重系數(shù)崗位工資將按月考勤情況發(fā)放,不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表,員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應與其月度考勤分數(shù)掛鉤實得崗位工資=應得崗位工資×月度考勤分數(shù),生產(chǎn)系列主要工種和銷售人員崗位工資按照100%發(fā)放，不計標準業(yè)績工資,浮動工資按季度考評發(fā)放,浮動工資,依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進行的獎懲激勵浮動工資=標準業(yè)績工資×員工考核系數(shù),員工考核結(jié)果對應

20、考核系數(shù)表,不同的考核分數(shù)對應不同的考核結(jié)果,舉例：假如一名技術員，他的等級工資根據(jù)薪點表應該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為標準業(yè)績工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時，其扣除的標準業(yè)績工資總額為600元，事業(yè)部部長對其進行考評，如果考評業(yè)績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動工資應為：600×1.5=900元如果考核為差,其發(fā)放的浮動工資應為:600×0.5=300元意義：員工發(fā)放浮動工資的水平將與個

21、人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系,為避免個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進行強制分檔，進而將員工的考評結(jié)果分布與部門績效掛鉤。,公司每季度對職能部門和業(yè)務單位兩大體系的績效分別進行評價，原則上業(yè)績?yōu)椤皟?yōu)”的部門不能超過1個，業(yè)績?yōu)椤安睢钡牟块T不能少于1個,部門績效分檔原則,部門績效對員工考核影響表,具體人員考核結(jié)果分布比例可根據(jù)部門人數(shù)等實際情況進行調(diào)整,員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤,舉例：假如一個事業(yè)部

22、有10名員工，如果事業(yè)部部長怕得罪人，可能季度考評會出現(xiàn)部門員工考評結(jié)果都很好，但部門整體業(yè)績卻很差的局面。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，按照上述規(guī)定可能會出現(xiàn)以下情況：如果公司對事業(yè)部部長考評結(jié)果為“差”的話，按照公司規(guī)定，盡管可能該部門員工的個人業(yè)績會比其他部門的員工表現(xiàn)好，但事業(yè)部內(nèi)部必須有4名考評結(jié)果為“差”的員工，員工必須要承擔部門整體業(yè)績不佳的損失，反之亦然意義：依照上述規(guī)定，將會增大各部門負責人的壓力和動力，也將使員工利益更

23、緊密的和公司利益結(jié)合在一起,對銷售人員采取“底薪+提成”相結(jié)合的薪酬政策,銷售回款提成,產(chǎn)品月度提成對公司的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相對利潤相結(jié)合的辦法，由公司總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場變化情況，共同制訂具體的提成標準和要求三輪車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品相對利潤×產(chǎn)品銷售數(shù)量×提成比例叉車等工程機械產(chǎn)品為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對

24、其應加大新產(chǎn)品銷售力度叉車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品最低提成+（銷售價格—底價）/（1+相關稅率）×提成比例配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品提成=（產(chǎn)品銷售價格—底價）×提成比例,適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及一般業(yè)務人員銷售提成遵循“貨款不到位，無提成”的原則銷售提成按月發(fā)放,具體提成辦法參見公司相關文件,薪酬結(jié)構細化說明（4）,計時計件工資,主要適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗位主要操作工人計時計件工資按月發(fā)放,計時計件工

25、資相關計時計件標準可由制造事業(yè)部內(nèi)部制訂，報公司人力資源部審批后，開展實施不同工種的計時計件標準應根據(jù)不同崗位的技術需求、復雜程度、部門業(yè)績狀況等綜合情況統(tǒng)籌考慮，進行設計計時計件提成標準應保持適當穩(wěn)定，并兼顧部門的經(jīng)濟效益狀況計時計件計算流程圖,產(chǎn)品事業(yè)部與制造事業(yè)部進行交易,,制造事業(yè)部根據(jù)合同金額計算相關開支,,事業(yè)部得出應有的人工成本,,根據(jù)工藝特點將人工成本分解到各車間,,各車間根據(jù)各崗位工時、工件完成情

26、況進行分配,計時計件提成在一定程度上從以前的“由下向上匯報”轉(zhuǎn)變成為了“由外向內(nèi)倒推”，實現(xiàn)了個人效益與部門效益的結(jié)合,現(xiàn)有工資總額結(jié)構很不合理,3.4 薪酬總額確定說明,目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資比重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多，造成工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配新的組織架構下，管理人員和輔助人員比重將大大減少，而生產(chǎn)人員、技術人員及銷售人員比重將增加，公司直接創(chuàng)造價值的人員比重將得到增加,,公司薪酬總額將

27、與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤,一般企業(yè)做法,以企業(yè)年度/季度的經(jīng)營收入或經(jīng)營利潤等相關經(jīng)營指標為基數(shù)，乘以在確保公司利潤下的人工成本比例，來確定公司工資的發(fā)放總額這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有效結(jié)合，使企業(yè)和個人共同承擔經(jīng)營風險,光明目前做法,非定額人員按照既定崗位工資標準發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結(jié)合，也嚴重損害了投資人的利益,改良辦法,將企業(yè)經(jīng)營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈

28、利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對盈利）為基數(shù)進行計算，根據(jù)上季度的相關經(jīng)營業(yè)績，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調(diào)整相應薪點值,工資總額包括員工基本工資、月度績效工資（不包括年終獎金、銷售提成、計時計件提成等）,公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額×工資提成率,計算公式,發(fā)的越多，虧的越多,薪酬體系將平衡企業(yè)相關利益方利益,,公司利益,部門利益,個人利益,公司的經(jīng)營狀況將決定其薪酬發(fā)放總額,部門負責人的業(yè)績將決定內(nèi)部員工考評結(jié)果

29、分配比重,員工個人經(jīng)營業(yè)績將影響部門和公司的整體經(jīng)營業(yè)績,有利于發(fā)揮團隊合作精神，培養(yǎng)積極、進取的經(jīng)營風格有效避免以前公司業(yè)績與回報相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和實際損失增強每個崗位的責任感和經(jīng)營壓力，全員關心企業(yè)經(jīng)營,建立相互制約、相互促進、利益共生的三角關系,四、其他相關問題,4.1 新工資體系進入4.2 工資體系的調(diào)整4.3 企業(yè)薪點一覽表,4.1 新工資體系進入,關于工資體系的說明：員工在發(fā)生兼職的情況

30、下，其工資水平將按照相關崗位較高工資水平進入員工工資在沒有改變崗位的情況下，原則上不應低于該職系最低工資，也不應高于該職系最高工資，具體可由部門負責人提出，人力資源部審批（一般情況下應從崗位最低等級工資開始）若員工表現(xiàn)優(yōu)異，則通過管理渠道的晉升或轉(zhuǎn)換到其他職系，進行職業(yè)生涯的重新規(guī)劃員工在平級調(diào)動后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原則，確定為與原級別最接近的級別,4.2 工資體系的調(diào)整,4.3 具體薪點表分析,相關崗位職位薪資等

31、級劃分表,對薪等表的說明（1）,為何董事會秘書薪酬級別較高？在組織設計方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要負責為公司經(jīng)營班子成員服務，同時也要為公司法人治理機構服務，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？事業(yè)部部長作為公司業(yè)務單位負責人，承擔的經(jīng)營責任和工作壓力相對較大，其回報也應較高，同時也體現(xiàn)公司鼓勵相關人員充實到業(yè)務一線，帶動公司業(yè)務成長的戰(zhàn)略意圖

32、為何各科室科長/車間主任比主管級人員工資高？各事業(yè)部科室科長、車間主任所承擔的工作壓力和工作內(nèi)容都較各主管人員工作壓力大，因此其薪酬級別相對較高普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？保障工種和職員的工作技能要求高，同時他們的薪資結(jié)構中由于沒有計時計件工資或各種補貼，因此其標準較高主要工種有一定技術含量，而輔助工種的技術含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級工資相對較低，但是由于有計時計件工資或其他各種補助，因此總的薪酬總量仍將

33、可能較高普通序列的員工工資標準的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵員工努力工作，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值獲得高薪酬為何沒有對銷售人員進行單獨的銷售序列劃分？銷售人員將實行穩(wěn)定的固定工資，其價值創(chuàng)造通過提成進行體現(xiàn)，沒有必要對崗位價值再進行等級細分對銷售人員銷售技能、銷售業(yè)績將通過增發(fā)相關補助、提高提成標準進行體現(xiàn),對薪等表的說明（2）,員工在自身崗位上進行發(fā)展，當其工資處于該崗位最高等級工資時，員工可按以上三方面途徑

34、進行職務晉升或職系轉(zhuǎn)換，其薪酬結(jié)構也按照轉(zhuǎn)換后的方式進行操作 如某一員工為車工，當他的工資處于車工的最高級別時，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車間主任、科室科長等，二是進行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術體系，改為技師或高級技師員工若不發(fā)生職位晉生或職系轉(zhuǎn)換，原則上薪酬等級不考慮變動，以激勵員工不斷進取，努力提高自身素質(zhì)銷售人員其業(yè)務發(fā)展途徑可根據(jù)管理渠道進行晉升，或通過努力工作，獲得相關高哦提成或補助得以價值體現(xiàn),專業(yè)序

35、列,管理序列,對員工晉升發(fā)展的說明,按照管理崗位相關等級進行發(fā)展,按照技術和專業(yè)水平進行發(fā)展,員工未來發(fā)展途徑,高級工程師工程師 助理工程師技術員,總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部 長 科長 職員,,,,對薪等表的說明（3）,對生產(chǎn)工人薪酬的說明,對于主要工種的生產(chǎn)工人，保底工資一律相同，其工作業(yè)績、技術含量等差距具體體現(xiàn)在相關的計時計件標準上根據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)，員工未來的保底

36、工資將根據(jù)其業(yè)績情況進行調(diào)整,員工保底工資水平，主要是公司根據(jù)確保員工的最低生活保障要求予以確定，員工的主要工作價值要體現(xiàn)在相關的計時計件工資和銷售提成上,如一名車工和一名鉗工，他們在2006年的保底工資都為450元/月，每月工資的差距主要體現(xiàn)在計時計件標準上。如果根據(jù)年終業(yè)績考核評價，車工表現(xiàn)優(yōu)異，在2007年的保底工資將提高到480元/月，但鉗工業(yè)績可能表現(xiàn)一般，將不能得到提升，仍為450元/月。,對銷售人員薪酬的說明,在目前公司

37、的上升發(fā)展階段，對銷售人員將采取低底薪，高提成的薪酬策略銷售人員通過自身努力，努力提高業(yè)績獲得高額提成和相關補助，薪酬總額不但不會降低，而且還將增加,對薪等表的說明（4）,,專業(yè)序列工資特點,兼容性,設立專業(yè)序列主要是為解決員工上升渠道狹窄的問題，使員工可以安 心通過提高自身業(yè)務能力，獲得較高的價值回報其他職位系列的員工如果已上升到本職系最高等級，也可通過轉(zhuǎn)到專業(yè)序列獲得繼續(xù)發(fā)展,適應性,專業(yè)序列中的相關專業(yè)等級的劃分，主要以企

38、業(yè)內(nèi)部的需求和要求進行，與通常的技術職稱、專業(yè)職稱無關，以更好的適應企業(yè)需求（比如會計師這個等級，并不是指通常社會上的會計職稱，而是由企業(yè)內(nèi)部根據(jù)該會計人員的表現(xiàn)，所認可或承認而給予的會計師待遇）,不固定性,員工所取得的專業(yè)序列中的相關專業(yè)等級，并不是固定不變的，而是要根據(jù)其個人業(yè)績表現(xiàn)而進行調(diào)整的，具有不固定性（如小王2006年獲得工程師，并不能保證2007年仍能獲的工程師待遇，如果他的工程師等級工資為最低級，而又業(yè)績不佳的情況

39、下，2007年可能會從工程師等級劃落到助理工程師等級中）,高要求性,員工能否獲得高專業(yè)等級的名額，將與公司對部門的要求相關（如公司對制造事業(yè)部規(guī)定，根據(jù)部門業(yè)績表現(xiàn)，其部門最多只能有15個高級技師崗位待遇，那么員工能否獲得高級技師待遇將必須參照此規(guī)定，不能超出上限）獲得高級專業(yè)序列待遇，將承擔更大的責任（比如某技術工人提拔成為高級技師，公司對他的考核指標上可能就將增加“一年培訓學徒數(shù)量及效果”等指標，以提高公司的整體技術能力，如