創(chuàng)業(yè)新思維

1、創(chuàng)業(yè)新思維:新一代企業(yè)內的創(chuàng)業(yè)先鋒雖然乳臭未干，但已開始展現(xiàn)實力，在組織整體成長上扮演催化角色所謂「事業(yè)開發(fā)單位」（newventureunitNVU），指的是專門扶植企業(yè)旗下具發(fā)展?jié)摿Φ淖庸净蚴聵I(yè)體，使母公司得以在全新的事業(yè)領域開疆拓土，或試銷創(chuàng)新產品與服務的一個企業(yè)內部組織。稍加觀察近年來大型企業(yè)的成長趨勢，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長的部分原因是大型企業(yè)再度體認到事業(yè)開發(fā)單位的潛力無窮。相較于專門投資企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)活動的創(chuàng)投部門，事業(yè)開發(fā)單位本

2、質上是在企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)?！竷炔縿?chuàng)業(yè)」這個概念并不算新；早自70年代起，企業(yè)即陸續(xù)跟進以各種形式在企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)。然而可口可樂、FirstData、摩根大通集團（J.P.MganChase）、麥當勞、梅隆金融集團（MellonFinancial）、諾基亞和聯(lián)合利華（Unilever）等企業(yè)近來成立的事業(yè)開發(fā)單位，不論在組織架構、管理方式或業(yè)務本質上皆大為不同?，F(xiàn)今的做法是，將事業(yè)開發(fā)單位完全獨立于公司營運之外，以創(chuàng)業(yè)活動為重，不必承擔來自業(yè)務

3、單位的壓力。同時，母公司為了讓孵育中的事業(yè)有足夠的動力，通常十分積極提供企業(yè)內現(xiàn)成的資源，例如通路和基礎設施，供事業(yè)開發(fā)單位運用。不過，上述只是理論。事業(yè)開發(fā)單位是否真能發(fā)揮其潛力？畢竟多數企業(yè)是在經濟情勢一片大好、創(chuàng)投公司成為新經濟的模范生，且新創(chuàng)公司和自立門戶的獨立子公司行情一飛沖天的情況下，紛紛成立事業(yè)開發(fā)單位的。今天的大環(huán)境對風險避之唯恐不及，恐怕不會輕易買任何一種新創(chuàng)公司的帳。若要簡單回答上述問題，可以「新型態(tài)的事業(yè)開發(fā)單位并

4、非一時風潮」一語帶過。許多企業(yè)已注意到，這些事業(yè)開發(fā)單位盡管大多羽翼未豐，卻已展現(xiàn)其驅動成長的實力。過去幾年來，不僅針對超過30家已經或計劃成立事業(yè)開發(fā)單位的企業(yè)進行研究，更曾與其中多家企業(yè)合作規(guī)劃這個單位的運作。身負開創(chuàng)事業(yè)任務的先鋒部隊展現(xiàn)的成果令人抱持高度期待。朗訊科技公司（LucentTechnologies）在1996年成立其事業(yè)開發(fā)單位后，已成功創(chuàng)立35家子公司，其中有三家已經由成功上市或出售給另一家公司拿到「畢業(yè)證書」。據

5、該事業(yè)開發(fā)單位表示，其已投資資本的內部收益率（internalrateofreturnonfundsinvested）高達80%。另外也有跡象顯示，事業(yè)開發(fā)單位在日益壯大的企業(yè)組織中扮演更為吃重的角色，積極催化企業(yè)的創(chuàng)業(yè)實力。首先，大企業(yè)不易受創(chuàng)業(yè)人才青睞，然而事業(yè)開發(fā)單位卻對這類人才有著如磁鐵般的吸引力。甚者，許多招募進來的員工在公司外已建立固有人脈管道，可引介所需資金、技術和創(chuàng)業(yè)心得。在一家金融服務公司擔任事業(yè)開發(fā)單位主管的人才，即

6、憑恃其豐富的經驗轉進企業(yè)的核心事業(yè)擔任和產品有關的職位。當然，不是每一個事業(yè)開發(fā)單位的表現(xiàn)都那么耀眼：遙遙領先者固然有之，但也有不少停滯不前或最終落得失敗收場的例子。我們發(fā)現(xiàn)其成敗關鍵在于是否能慎選創(chuàng)業(yè)活動和堅守關鍵原則。事業(yè)開發(fā)單位可選擇的發(fā)展途徑不一而足，例如：可發(fā)展該公司從未涉足的新事業(yè)；可延伸核心事業(yè)的范疇；或根據該公司的技術和實力成立新公司、將下轄部門獨立出去成立公司或籌組合資企業(yè)等。事業(yè)開發(fā)單位的經理人若雄心萬丈地想同時掌握

7、這些機會，恐因以上種種組合可能帶來的排擠互斥效應，以及不同的營運條件而焦頭爛額。面貌一新的事業(yè)開發(fā)單位今天大多數的事業(yè)開發(fā)單位，和七O、八O、甚至九O年代中期成立的「前身」比較起來，相似之處幾希，主要是其本質已從一手包辦內部創(chuàng)業(yè)活動的中心轉變?yōu)橐皂憫砷L需求為重的組織。此外，現(xiàn)在的事業(yè)開發(fā)單位擅于以前所未見的方式善加利用企業(yè)本身的優(yōu)勢。第一代的事業(yè)開發(fā)單位通常藉由舉辦員工研習或企劃案比稿的方式，扮演激發(fā)各種創(chuàng)意的意外部競爭者搶食高獲利業(yè)

8、務大餅，以及面對實力堅強的業(yè)務單位，亟思打破單位間藩籬已尋找獲利機會的公司，成立的事業(yè)開發(fā)單位多屬這類。另外有越來越多的事業(yè)開發(fā)單位，進一步拓展企業(yè)傳統(tǒng)的授權業(yè)務，不再是單純的技術授權，而是和外部合作伙伴進行初期事業(yè)開發(fā)，接著嘗試自所謂「石沉大海的投資」中回收更多價值。不論是出售、成立獨立子公司、或籌組合資企業(yè)，他們的目標是在一至兩年內獲得報酬。就以一級汽車零件整合大廠Delphi公司為例，其事業(yè)開發(fā)單位DelphiTechnologi

9、es透過和一群事業(yè)育成高手合作，專門創(chuàng)立獨立子公司。他們更在電信和消費性電子產品市場，將母公司專為汽車產品開發(fā)的技術商業(yè)化。上述三大類型的事業(yè)開發(fā)單位，在尋求資源、融資方式以及如何開發(fā)公司技術能力背后的考量都不盡相同。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，每五個事業(yè)開發(fā)單位就有一個單位的事業(yè)組合經理人，基于多元即優(yōu)勢的理念，試圖同時達成多個策略目標。若事業(yè)開發(fā)單位采「混合型」做法，那么新創(chuàng)公司的成長速度將趨緩，甚至停滯不前，而原本應負責新創(chuàng)公司實際運作極有

10、才華的員工，則倍感挫折，有些甚至選擇離職。更重要的一點，混合型事業(yè)開發(fā)單位經理人手中的各種事業(yè)組合，有時缺乏策略上的一致性。以某一個混合型事業(yè)開發(fā)單位為例，它師承第一代前輩的做法，鼓勵創(chuàng)意人員「百花齊放」，卻在「修剪期」面臨極大困難，必須選擇出售或關閉不符公司整體策略成長目標的新創(chuàng)事業(yè)。另一種事業(yè)開發(fā)單位，約占研究對象的半數，其開發(fā)的新事業(yè)因符合事先界定的策略目標，獲得所需資源及管理階層的重視，得以領先群倫。這種所謂「重點式」的事業(yè)開發(fā)

11、單位已開始展現(xiàn)具體成果，一些處于草創(chuàng)階段的事業(yè)甚至已經（或將在短期內）為客戶創(chuàng)造價值。另有30%的事業(yè)開發(fā)單位因新近甫成立，尚無法準確測量其成效。大企業(yè)可成立三個不同的事業(yè)開發(fā)單位，采行上述三種不同事業(yè)開發(fā)路徑，確保各個開發(fā)單位采重點式的創(chuàng)業(yè)手法。以Delphi為例，轄下雖有兩個各自獨立的事業(yè)開發(fā)單位，回報體系卻是相同的，這兩個事業(yè)開發(fā)單位分別是專門與外部伙伴合作開發(fā)智慧資產的DelphiTechnologies，以及專為Delphi母

12、公司開發(fā)新事業(yè)納入集團體系的新市場小組（NewMarketsgroup）。事業(yè)開發(fā)單位之規(guī)劃根據我們的經驗，企業(yè)一旦考慮成立事業(yè)開發(fā)單位，就會立即想到兩個問題：此一單位應該向誰報告？應該有多少人參與？單憑此種簡單邏輯，這些公司在事業(yè)開發(fā)單位的作業(yè)規(guī)劃方面往往因而未盡完善。發(fā)展新業(yè)務的事業(yè)開發(fā)單位成立事業(yè)開發(fā)單位以發(fā)展新業(yè)務的公司必須建立流程與獎勵措施，確保直線經理了解并支持該單位的業(yè)務。如果企業(yè)未能善加管理技能、資產與通路，提高成功機率

13、，則事業(yè)開發(fā)單位的計劃可能就會胎死腹中。但是在某些公司里，直線經理支持事業(yè)開發(fā)單位并未能獲得任何好處，所以對于該單位所提的IT需求、拜托介紹客戶，和協(xié)助建立關系(例如跟經銷商打交道)等等，也就顯得意興闌珊。相對地，經營有成的公司會有一套嚴謹的獎勵制度，業(yè)務一旦開發(fā)成功，則事業(yè)開發(fā)單位團隊與公司的主要利益關系人能雨露均沾。一家美國的大型區(qū)域醫(yī)療中心就是采用此種做法。事業(yè)開發(fā)單位獲利，直線經理會受獎賞；因為配合事業(yè)開發(fā)單位而支出增加，也不會