羅賓斯管理學第九版筆記(嚴格修訂版)

1、1第一章第一章管理與組織導論管理與組織導論一、誰是管理者？一、誰是管理者？（1）管理者的定義）管理者的定義管理者管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到組織目標。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。（2）組織中管理人員的等級層次）組織中管理人員的等級層次管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。1)基層管理

2、者是最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。2)中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。3)高層管理者是處于或接近組織頂層的管理人員，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。二、二、什么是管理？什么是管理？管理管理通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。管理活動強調(diào)效率和效果效率和效果。效率是指“正確地做事”，即不浪費資源

3、，以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；效果是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率地完成工作。三、三、管理者做什么？管理者做什么？（1）管理的四個職能）管理的四個職能1）計劃）計劃是指定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。2）組織組織是指安排工作以實現(xiàn)組織目標的職能。它包括決定應該從事哪些

4、任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。3）領導領導是指同別人一起或者通過別人去完成組織目標，包括激勵下屬，幫助解決群體沖突、影響工作中的個體或團隊，選擇最有效的溝通渠道等。4）控制控制是指監(jiān)控，比較，糾正。為了保證達成目標和工作按照預定的軌道進展，管理者必須監(jiān)控、評估工作績效，實際的績效必須與預先設定的目標進行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當局的職責就是使工作績效回到正常的工作

5、軌道上來。（2）明茨伯格的管理角色理論）明茨伯格的管理角色理論（0909簡述）簡述）管理角色管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。1)人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性的職責的角色，包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。掛名首腦：象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務。領導者：負責激勵下屬，人員配備

6、、培訓以及有關(guān)的職責。聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。2)信息傳遞角色信息傳遞角色涉及接受、收集和傳播信息，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結(jié)果。3)決策制定角色決策制定角色作出抉擇的活動，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家

7、：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。資源分配者：負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。（3）卡茨的三種管理技能（）卡茨的三種管理技能（0606名詞解釋）名詞解釋）管理者的技能管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。3四、定量方法理論四、定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題

8、的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎上發(fā)展起來的。利用運籌學和管運籌學和管理科學理科學的定量技術(shù)改進決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計學、最優(yōu)化模型、信息模型、計算機模擬。五、組織行為理論五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的共同信念共同信念：人是組織最重要的資產(chǎn)，應該對人進行適當?shù)墓芾?。組織行為理論以霍桑研究為代表?；羯Ｑ芯堪l(fā)現(xiàn)霍桑研究發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關(guān)的；②群體對個人的行為有巨大影響

9、；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論六、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。七、權(quán)變理論七、權(quán)變理論權(quán)變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強調(diào)四個變量

10、四個變量：①組織規(guī)模，②任務技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。權(quán)變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。八、管理理論當前的問題八、管理理論當前的問題管理理論的當前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神，電子企業(yè)，知識管理，學習型組織和質(zhì)量管理。其中，創(chuàng)業(yè)精神強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長；質(zhì)量管理強調(diào)

11、關(guān)注顧客，持續(xù)改進，關(guān)注過程，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工授權(quán)。第三章第三章組織文化環(huán)組織文化環(huán)一、管理萬能論與管理象征論一、管理萬能論與管理象征論對于管理的作用，有兩種極端的認識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論認為管理者對組織的成敗負有直接責任。管理象征論則認為組織成效在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部環(huán)境。現(xiàn)實是上述兩種觀點的綜合，即認為管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量和外

12、部約束力量。內(nèi)部力量源于組織的文化，外部約束力量來自組織的環(huán)境。二、組織文化二、組織文化(1)(1)組織文化的定義組織文化的定義組織文化組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。對文化的定義有3方面的含義：①文化是一種感知，②盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化，③組織文化是一個描述性術(shù)語。(2)(2)評價組織文化的七個維度評價組織文化的七個維度

13、我們可以用七個維度七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：1)關(guān)注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細節(jié)的程度；2)成果導向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；3)員工導向：即管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；4)團隊導向：即圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度；5)進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；6)穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；7)創(chuàng)新與風險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔

14、風險的程度。這七個特征都是由低到高連續(xù)變動的，應用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。（3）強文化和弱文化）強文化和弱文化組織文化可以分為強文化和弱文化。其中，強文化強文化是指強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。強文化對組織的影響：①