綜合案例讀書報告_總裁不是專家門診

1、綜合案例Ⅱ總結(jié)綜合案例Ⅱ總結(jié)總裁不是專家門診——青啤總裁金志國的感悟問題：問題：1作為現(xiàn)代管理者，我們應該向金志國學習些什么？2從此案例中，你能夠歸納出哪些管理原理和原則？管理的定義是對組織資源進行計劃、組織、領(lǐng)導與控制以實現(xiàn)組織目標的過程。管理者要創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正整體，創(chuàng)造出一個富有創(chuàng)新力的整體，他把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。作為一名現(xiàn)代企業(yè)管理者，我們必須營造一種使企業(yè)員工自愿地交流

2、與共享知識的意識，并且結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)自身特點，開發(fā)利用企業(yè)的知識資源去創(chuàng)造新環(huán)境，注重企業(yè)的改革和創(chuàng)新。通過閱讀了金志國在《一杯滄?！分小翱偛貌皇菍＜议T診”這一章節(jié)，我學到了很多也懂得了很多，這些知識都將為我以后的學習和工作生涯帶來很多幫助。作為一名現(xiàn)代管理者，我們應該向金志國學習的有以下幾點：作為一名現(xiàn)代管理者，我們應該向金志國學習的有以下幾點：1、明確自己在企業(yè)中的位置和職責、明確自己在企業(yè)中的位置和職責所以作為一個現(xiàn)代管理者，首先要

3、明確自己的位置。企業(yè)的管理者主要分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理人員，是引領(lǐng)企業(yè)進步的核心人物，他們的主要職責是制定組織的總目標、總體戰(zhàn)略、掌握大政方針并評價整個組織的績效。中層管理者好比系統(tǒng)的一個支柱，是不可或缺的中堅力量，他們的主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作?；鶎庸芾碚呤瞧髽I(yè)的根基部分，他們的主要職責是給相應下屬人員分派具體工作，保證各項工作順利完成?？梢姴煌瑢哟蔚墓芾碚哂兄?/p>

4、同的職責，只有上下配合，相互協(xié)調(diào)，才能真正起到管理的作用，才能正確發(fā)揮自己的才能，確保企業(yè)有效地運行。在案例中，金志國也指出，“以前什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向你請示”，“不斷地有人來找我，把我這個一把手當成了綜合門診”。身為企業(yè)總裁，金志國此時就是青啤的高層管理人員，他很清楚的知道自己的位置并不是“綜合門診”，并不是企業(yè)中職員可以“大事兒小事兒，有事兒沒事兒”都可以過來詢問，都必須做解答的“萬用人”。對于企業(yè)中的這種

5、流程混亂、職能不清問題，他做出了明確規(guī)定，這種規(guī)定在我理解就是：一個管理者在自己的崗位上，就應該并且有能力處理好自己職責范圍內(nèi)的事務(wù)，如果沒有處理好就說明你不稱職，你需要提高，或者說你需要更換崗位。2、扮演好自己在企業(yè)中的角色、扮演好自己在企業(yè)中的角色的活，30%是干總裁的活，盡管是由于企業(yè)本身改革的需要，但仍然是一種管理者層次與職責不明晰的體現(xiàn)。之后經(jīng)過兩年的努力，企業(yè)的規(guī)章制度得以完善，他才可以把精力主要集中在戰(zhàn)略決策、市場調(diào)研上，

6、回歸到了高層管理者。2、管理者角色理論、管理者角色理論明茨伯格提出，現(xiàn)代管理者的角色主要包括三大類，即人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色，其中后兩種角色在案例中都有體現(xiàn)。（1）信息傳遞角色是指管理者收集、接受和傳播信息。作為信息傳遞者，管理者自己必須要尋求和獲取各種知識與信息，金志國在青島大學的進修其實也是一種接收管理知識的過程。在上任初的兩年一直在總部充當一個牧師的角色，給大家洗腦；在基層充當一個教練的角色，教大家方法，通過這些

7、洗腦的過程將自己的管理理念和管理方式傳遞給員工，提高青啤員工的理論認知與實際工作能力。（2）決策制定角色是管理者做出各類決策的諸項活動，如對組織資源的各項分配，制定和批準相關(guān)的組織決策。在決策制定角色中，企業(yè)制度調(diào)整前青啤的大小決策都離不開總裁，導致總裁這里成了綜合門診，任何事情都向總裁請教，使得決策的效率極其低下。最后，關(guān)于這種企業(yè)的流程混亂、企業(yè)的職能不清的問題，金志國做出了決策是：企業(yè)每個員工必須認清自己的職責，做好自己的作業(yè)，處

8、理好自己的事務(wù)。3、組織變革理論、組織變革理論組織變革中很重要的一項內(nèi)容是對組織結(jié)構(gòu)的變革，包括對權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制和職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變革，是一種利益的重組，而這些變革中往往會伴隨著一些個人甚至是團體的阻力。針對企業(yè)中存在的面子、熟人問題這樣一個沉重的包袱，金志國對事不對人，設(shè)定了科學、健全的管理機制，當許多人跑來找他要求給個人安排工作時，他會讓機制來說話。雖然組織變革損害了某些人的利益，但是最后卻克服了組織的低效率，提

9、高了組織快速決策的能力。4、領(lǐng)導生命周期理論、領(lǐng)導生命周期理論領(lǐng)導生命周期理論認為領(lǐng)導者的風格應該適應其下屬的成熟度，即依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導風格才會取得領(lǐng)導的成功。剛?cè)蚊那皟赡?，公司上下對金志國抱著懷疑的態(tài)度，在這種下屬處于不成熟的情況下，他采取說服型的領(lǐng)導方式，通過在總部充當牧師和基層充當教練來減少公司懷疑的聲音；當企業(yè)管理層解決問題的能力和專業(yè)水準提高之后，他采取的是授權(quán)型的領(lǐng)導風格，即自己只提供極少的指導或支持，成為