達(dá)能的侵略本性

1、達(dá)能的侵略本性達(dá)能的侵略本性產(chǎn)業(yè)投資者的本性使達(dá)能必然從參股中國企業(yè)過渡到控股，并最終形成完全替代型關(guān)系，在一個(gè)行業(yè)內(nèi)掌控多家龍頭企業(yè)后，“共謀”并操控市場將成為其最終目的。股權(quán)交易只是達(dá)能中國戰(zhàn)略的起點(diǎn)。目前，達(dá)能對染指的內(nèi)地飲品企業(yè)的控制程度不一，但毫無疑問，達(dá)能決不會(huì)滿足于參股、合資企業(yè)的分紅收益，產(chǎn)業(yè)投資者的侵略本性使達(dá)能必然最終選擇對合作企業(yè)的完全替代。當(dāng)然，從完全互補(bǔ)型關(guān)系到完全替代型關(guān)系，達(dá)能對收購、參股、合資企業(yè)的滲透是

2、遵循特定節(jié)奏的，這個(gè)節(jié)奏取決于達(dá)能克服投資地緣依賴性和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的能力。對達(dá)能而言，交易后的整合甚至比交易本身還要重要。國內(nèi)飲品企業(yè)之間的個(gè)體差異還是比較大的，這種個(gè)體差異往往與特定產(chǎn)品的物理屬性和經(jīng)濟(jì)屬性有關(guān)。比如：在產(chǎn)品同質(zhì)化程度上，牛奶就遠(yuǎn)高于果汁；而在投資專用性上，奶源地建廠要比消費(fèi)地建廠高得多。個(gè)體差異決定了飲品業(yè)外資滲透的方式和節(jié)奏會(huì)有所不同。我們選擇產(chǎn)品的同質(zhì)化程度和投資的地緣依賴性作為兩個(gè)向量，來界定達(dá)能在本土飲

3、品行業(yè)的滲透方式。上表顯示，達(dá)能對中國飲品企業(yè)的滲透方式大致可以分為四類。從A到D，達(dá)能控制的程度不斷加深。在A象限，產(chǎn)品口味、分銷渠道乃至消費(fèi)習(xí)慣對達(dá)能來講比較陌生，同時(shí)原料供應(yīng)、加工以及儲運(yùn)都要求就近布局運(yùn)營體系，投資的專用性較高，因此達(dá)能一般會(huì)以戰(zhàn)略合作的方式切入市場，戰(zhàn)略性參股是常見手段，本土企業(yè)基本上能夠保持獨(dú)立運(yùn)營狀態(tài)；在B象限，投資的地理專用性依然非常高，達(dá)能在短期內(nèi)不會(huì)拋開原有地方品牌，而是為各個(gè)品牌定義不同的市場位置，

4、當(dāng)然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時(shí)會(huì)犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化要求達(dá)能集權(quán)化的管理模式，這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此組織替代勢在必行，本土企業(yè)的運(yùn)營獨(dú)立性將大打折扣；在C象限，產(chǎn)品個(gè)體差異導(dǎo)致在研發(fā)和推廣上存在相當(dāng)大的整合難度，因此保留本土企業(yè)的運(yùn)營獨(dú)立性是比較經(jīng)濟(jì)的選擇。但投資專用性的降低為達(dá)能提供了統(tǒng)一品牌的機(jī)會(huì)；在D象限，達(dá)能的滲透往往是一步到位的，控股型收購的實(shí)質(zhì)是消滅競爭對手，完全替代即市場驅(qū)逐戰(zhàn)略。

5、匯源和樂百氏在達(dá)能中國滲透戰(zhàn)略上是兩枚稟賦截然相反的棋子。從投資地緣屬性上看，匯源不但控制著當(dāng)?shù)毓瞎?yīng)，而且是當(dāng)?shù)卣畼?biāo)桿性企業(yè)，達(dá)能短期內(nèi)難以撼動(dòng)匯源管理層的權(quán)威和組織系統(tǒng)，而樂百氏在與達(dá)能的博弈中，幾無手段；而在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度上，純凈水遠(yuǎn)較果汁行業(yè)高得多。因此，達(dá)能在入主樂百氏后，開展“削藩”行動(dòng)，乃意料中事。娃哈哈與樂百氏的產(chǎn)品屬性接近，但是，宗慶后顯然在當(dāng)?shù)負(fù)碛懈鼮閺?qiáng)硬的社區(qū)資源，即便如此，宗氏亦不容達(dá)能染指其總公司層面的

6、股權(quán)。從后來發(fā)展看，沒有當(dāng)初宗慶后的審慎，也就不會(huì)有自主飲料品牌“非常可樂”的誕生了。相比在果汁和水行業(yè)的資本動(dòng)作，達(dá)能的中國乳業(yè)戰(zhàn)略顯得撲朔迷離。最初是自建酸奶廠，后與光明乳業(yè)合資并參股，2006年底盛傳接盤伊利股份流通股，最新的動(dòng)作則是與蒙牛共建酸奶合資公司，短短幾年內(nèi)，達(dá)能似乎已經(jīng)變身為投資中國乳業(yè)的基金經(jīng)理了。但是，達(dá)能中國乳品戰(zhàn)略隱藏著更深的用意。經(jīng)過5年左右的淘汰賽，中國內(nèi)地乳品市場的集中度已經(jīng)大大提高。以液態(tài)奶為例，伊利、

7、蒙牛和光明前三家的市場份額目前已經(jīng)超過70%。與此同時(shí)，內(nèi)地乳業(yè)龍頭的競爭戰(zhàn)略趨同和產(chǎn)品同質(zhì)化的程度也越來越高。因此，未來乳業(yè)競爭的關(guān)鍵取決于企業(yè)長期資本實(shí)力以及巨頭之間戰(zhàn)略上的均衡。換言之，未來乳業(yè)的利潤水平取決于三大巨頭能在多大程度上“共謀”操控市場。眾所周知，中國內(nèi)地乳制品的人均消費(fèi)水平尚不及發(fā)達(dá)國家的110，只要不出現(xiàn)相互殺價(jià)的惡性競爭，中國乳業(yè)仍有巨利可期。左擁光明，右抱蒙牛，暗牽伊利，達(dá)能這樣做的目的有兩層：一是維持乳業(yè)三巨