管理案例分析期末考試小抄整理超有用

1、管理案例分析判斷題AB按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)AL案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包含的范圍廣泛。()AL案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這同部分，可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（√）AL案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。（）AL案例教學(xué)的目的是對(duì)案例所揭示問題的回答，主要解決企業(yè)自身的問題。()AL案例教學(xué)法，是由美國(guó)西北大學(xué)在20世紀(jì)20年代借鑒法學(xué)

2、“判例法”開創(chuàng)的。()AL案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)就是指改變學(xué)生和教師的地位有學(xué)生成為教學(xué)主體老師進(jìn)行輔導(dǎo)指導(dǎo)。(√)AL案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。（）AL案例內(nèi)容的表述涉及許多方面，第一就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭和結(jié)尾要相呼應(yīng)。()AL案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問題。(√)AL案例寫作原則中的仿真原則是指案例

3、作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際…設(shè)計(jì)案例作者關(guān)心的問題。()AL案例有許多別稱，有的稱為個(gè)例，有的稱為事例，有的稱為個(gè)案。(√)AL案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)AL案例與舉例不同，是因?yàn)榕e例在內(nèi)容和特征上達(dá)不到案例的標(biāo)準(zhǔn)。(√)AL案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。（）AL案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對(duì)案例具有權(quán)威的約

4、束力。（）AL案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。（）AZ按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。()BU不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（√）CX創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（√）CY從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。（√）DE德爾菲法是一種定量決策方法。（）DG對(duì)管理案例的一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管

5、理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(√)DY對(duì)于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。()FX風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。（√）GJ高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長(zhǎng)的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。()GL管理案例不用于習(xí)題，是因?yàn)榘咐恍枰窳?xí)題那樣帶入解題公式或使用計(jì)算方法。(√)GL管理案例的真實(shí)性是指對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。()GL管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（√）GL管理案例教學(xué)法是清

6、華大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的。(ⅹ)GL管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（）GL管理案例強(qiáng)調(diào)“歸納與演繹”原則…所謂歸納是指一般到特殊的思維運(yùn)動(dòng)。()GL管理案例是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。()GR個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。（ⅹ）HJ環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。（ⅹ）JS技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。（√）JX

7、教學(xué)型管理案例的核心有三點(diǎn)，即案例的真實(shí)性、案例的問題點(diǎn)和案例中的人物與故事情節(jié)。()JZ集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。（）KH客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。（）ND擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時(shí)間。()QY企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。（）SJ事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用

8、的能力。()SL實(shí)例就是案例。（）XD新東方2001年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。(√)YG一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。（√）ZA在案倒學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。(√)ZA在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)型案例或技術(shù)問題型案例。(√)ZA在案例分析過程的五個(gè)步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢(shì)、提

9、出方案等()ZA在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)ZA在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。（）ZA在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分（）ZT在提出方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（√

10、）ZX直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。（）ZY在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。（ⅹ）ZZ組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。（√）單選題GL管理案例教學(xué)法是哪所大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的？（B.哈佛商學(xué)院）JC決策的起點(diǎn)是：（識(shí)別問題）MS描述某個(gè)具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競(jìng)爭(zhēng)壓力下緊急決策問題或情景要求學(xué)生在

11、內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下對(duì)某些棘手的問題進(jìn)行分析確定決策方案這類案例屬于以下哪種類型（被迫決策型案例）YX以下哪一點(diǎn)不是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)（案例撰寫者信息）YX以下哪一點(diǎn)不是企業(yè)采取穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略必須的條件(市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈)YX以下哪種表述錯(cuò)誤的是（為了增強(qiáng)效果案例可以適當(dāng)虛構(gòu)）YX以下哪種表述是正確的（實(shí)例并不等同于案例）YX以下哪種形式的組織變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受(適應(yīng)性變革)YX以下哪種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大

12、、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))ZY在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是；(確定型決策)。多選題GJ高結(jié)構(gòu)型或技術(shù)問題型案例一般具有以下特征：（A.短小精悍，一般不超過2000字B案例背景信息比較精煉C.一般會(huì)有比較“標(biāo)準(zhǔn)”解法或“理想”的答案）MK邁克爾波特教授在他的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他們是：（A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略）TL討

13、論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（A.啟發(fā)誘導(dǎo)B.鼓勵(lì)和激勵(lì)C.目的性D.層次性）TP談判法有以下特征：（A.是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法B.是一種著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系的方法C.是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式）YG一個(gè)好的管理教學(xué)案例應(yīng)當(dāng)有這些特點(diǎn)：（A.案例的場(chǎng)景要清晰C.要有足夠的信息量D.具有角色的對(duì)抗性）YX以下哪幾項(xiàng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作？（B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略制定D.戰(zhàn)略實(shí)施及控制）YX以下

14、哪一類不是定性決策方法？（A.風(fēng)險(xiǎn)性決策方法C.確定型決策方法D.不確定型決策方法）TL討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要包括哪幾個(gè)方面啟發(fā)誘導(dǎo)(2)鼓勵(lì)和激勵(lì)(3)目的性(4)層次性。TT談?wù)剛€(gè)人決策和集體決策各有什么利弊分別適用于怎樣的情況個(gè)人決策的決策者是單個(gè)人，所以也稱為個(gè)人決策群體決策的決策者可以是幾個(gè)人、一群人甚至擴(kuò)大到整個(gè)組織的所有成員。個(gè)人決策與集體決策相比，差異性還是比較大的。⑴正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯(cuò)

15、誤也可能有更多的校驗(yàn)與校正，所以在正確性方面較有優(yōu)勢(shì)。對(duì)一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大的決策由集體進(jìn)行則更為適宜。⑵創(chuàng)造性。集體決策由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點(diǎn)，并且在集體商議時(shí)也會(huì)產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊與之相比，個(gè)人決策會(huì)受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。⑶風(fēng)險(xiǎn)性。任何決策都具有風(fēng)險(xiǎn)，一般在處理風(fēng)險(xiǎn)大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責(zé)任“分散”，這有

16、助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”，群體之間互相支持，共同認(rèn)可。至于拍板的傾向是畏懼風(fēng)險(xiǎn)，還是更冒風(fēng)險(xiǎn)，這取決于多數(shù)群體成員的傾向，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的傾向。大多數(shù)情況是極端化的，富于冒險(xiǎn)的更為冒險(xiǎn)，而傾向保守的則更加保守。⑷決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)而個(gè)人決策在速度上還是具有優(yōu)勢(shì)的。研究的結(jié)果表明，群體決策正確性高，但花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)而個(gè)人決策速度性比較好。⑸實(shí)施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策過程信息更加透明。

17、所以，增加了對(duì)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感，執(zhí)行過程中積極性比較高。而個(gè)人決策，信息透明度較低，實(shí)施決策容易產(chǎn)生較大的阻力。WS為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有“啟發(fā)性”進(jìn)入21世紀(jì)，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸受到推崇。管理案例分析的獨(dú)到之處在于，它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識(shí)的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑?/p>

18、發(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的“啟發(fā)性”是其最重要的特點(diǎn)。WS為什么說聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用首先是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。⑵其次是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。⑶最后是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。ZK在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題

19、。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。ZY怎樣理解管理案例的含義案例與實(shí)例有區(qū)別嗎管理案例就是為了明確的教學(xué)目的，圍繞著一定的管理問題而對(duì)某一真實(shí)的管理情景所作的客觀描述。即采用文字、聲像等媒介采編撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。正確理解管理案例的含義，需要注意以下三個(gè)核心點(diǎn)：⑴案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性⑵案例中應(yīng)包括一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考⑶案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。案例之所以稱之為案例，首先是

20、由于它是被用于案例教學(xué)的“實(shí)例”。實(shí)例與案例兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，一方面案例必須是實(shí)例，不是實(shí)例就不是案例另一方面，實(shí)例并不等同于案例。案例和實(shí)例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)目的服務(wù)的而實(shí)例以寫實(shí)為主，一般是對(duì)所發(fā)生的客觀事實(shí)的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例的。ZZ在撰寫案例時(shí)，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個(gè)方面(1)本案例的主題及有關(guān)的關(guān)鍵

21、問題是什么(2)案例中的決策者(其中主角)必須掌握的情況有哪些(3)案例分析者(局外人)還需要哪些必要的信息。案例分析ABABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)

22、導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什

23、么？是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。AL艾琳化妝品公司1.艾琳化妝品公司的管理模式？答：企業(yè)有小到大發(fā)展最重要的問題就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時(shí)更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場(chǎng)，而對(duì)企業(yè)管理者考慮不夠。2.業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎么實(shí)施的？答：企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎樣實(shí)施有人實(shí)施但無(wú)權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，沒有調(diào)動(dòng)管理者的積極性，從案例中也可啟示我們?cè)鯓?/p>

24、把創(chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。3.下一步發(fā)展面臨什么樣的問題？答：本案例可以使大家明白在實(shí)踐中，是高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是中層管理者更為重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動(dòng)員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。BD北大青鳥優(yōu)點(diǎn)：對(duì)市場(chǎng)定位很準(zhǔn)確，采取了現(xiàn)代商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)模式（商業(yè)聯(lián)合制），能夠迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，降低成本，增加盈利。缺點(diǎn)：沒有中觀、微觀環(huán)境分析。內(nèi)部分析不全。改進(jìn)建議：改進(jìn)不足、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺點(diǎn)。BJ北京松下的事

25、業(yè)計(jì)劃問題1你對(duì)“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計(jì)劃就是管理”這兩句話如何評(píng)價(jià)2說明北京松下事業(yè)計(jì)劃的類型。答：1、說明了計(jì)劃的重要性，計(jì)劃是管理的首要職能，具有首位性，計(jì)劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。答2、事業(yè)計(jì)劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、設(shè)備投資、材料采購(gòu)、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。BE巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)?/p>

26、題：1、有人越權(quán)行事了嗎？如果有請(qǐng)指出。2、這個(gè)案例涉及直線職權(quán)參謀職權(quán)，請(qǐng)問他們分別是什么？3、如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？4、如果你是院長(zhǎng)，你會(huì)如何處理？答：1、外科主任雷諾斯越權(quán)了。2、直線職權(quán)是指上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。3、讓參謀單獨(dú)提出意見；直線不被參謀所左右。4、堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強(qiáng)雙方的溝通和交流。BT比特麗公司

27、是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的

28、激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)

29、直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。BY波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的

30、）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

31、。答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）CR成榮的授權(quán)計(jì)劃1、你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？答：成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式變得不合時(shí)宜了，存在的主要問題是：第一，成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制式。這是一種獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)。主要特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人獨(dú)斷專行，自行作出各種決策，從不考慮別人的意見，領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排好的一切工作內(nèi)容。成榮控制公司達(dá)30年之久，對(duì)于所有

32、事務(wù)都事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。雖然在他發(fā)覺員工不欣賞自己的管理作風(fēng)和自己年事已高已不適合原來高強(qiáng)度的工作之后他決定授權(quán)，以實(shí)際行動(dòng)獲得了員工的認(rèn)可。但是當(dāng)下屬將要執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，成榮便開始擔(dān)心，雖然在顧問的勸說下成榮打消了干預(yù)的念頭，但這些已表現(xiàn)出原本成榮達(dá)30年之久的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式并非由授權(quán)計(jì)劃而得到真正的體現(xiàn)。而張浩把產(chǎn)品直接銷給零售商的計(jì)劃被成榮直截了當(dāng)?shù)闹浦?，不聽任何解釋的作法更是表現(xiàn)出成榮的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式。

33、第二、成榮領(lǐng)導(dǎo)方式中存在“父母自我狀態(tài)”的心理狀態(tài)?！案改缸晕覡顟B(tài)”的個(gè)性特征是權(quán)威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上的表現(xiàn)，把自己認(rèn)為強(qiáng)加在別人頭上，并不容許做任何的解釋，這些訓(xùn)斥的命令責(zé)罵式的權(quán)勢(shì)作風(fēng)充分體現(xiàn)了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三，成榮與下屬之間的溝通存在隔閡，造成交叉性溝通。會(huì)議中，成榮沒有聽清楚張浩的計(jì)劃便厲聲打斷，而張浩的回答也并能從成榮的角度來說明自己計(jì)劃的原因。雙方都未以對(duì)方所預(yù)期的自我狀態(tài)出現(xiàn)，而造成沖突以至于會(huì)議中

34、斷。2、你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？答：對(duì)于成榮的授權(quán)計(jì)劃的建議有：授權(quán)是制上級(jí)主管者隨著職責(zé)的委振而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。對(duì)于授權(quán)計(jì)劃的建議有以下幾點(diǎn)：第一，改變管理作風(fēng)。由原本的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變成參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。在下放權(quán)利的同時(shí)，保留知情權(quán)與建議的權(quán)利。第二，必須調(diào)節(jié)成榮的心理狀態(tài)，由原來的“父母自我狀態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”?？陀^理智，尊重他人。第三，有效授權(quán)。注意向下級(jí)授權(quán)者明確所授權(quán)責(zé)任的責(zé)任