中外合資一體化工程項(xiàng)目管理模式實(shí)踐分析

1、項(xiàng)目管理技術(shù)PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGY2008年11月第6卷第11期中外合資一體化工程項(xiàng)目管理模式實(shí)踐分析周敦友(南京揚(yáng)子石化有限公司地產(chǎn)處，江蘇南京210048)摘要：通過(guò)中外合資大型石油化工項(xiàng)目的一體化工程項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐，總結(jié)了實(shí)施一體化工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，分析了選擇一體化工程項(xiàng)目管理模式的條件，為社會(huì)上類似項(xiàng)目的管理提供一定的參考。關(guān)鍵詞：中外合資；一體化工程項(xiàng)目管理模式；實(shí)踐分析0引言隨

2、著建設(shè)規(guī)模和復(fù)雜程度的提高，對(duì)于大型工業(yè)聯(lián)合裝置項(xiàng)目，特別是此類的中外合資項(xiàng)目，建設(shè)的項(xiàng)目管理模式已由過(guò)去的業(yè)主管理、專業(yè)管理承包商管理，逐步演變成由業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商(PMC)共同組成的一體化項(xiàng)目管理組(IntegratedManagementTeam，IMT)來(lái)組織整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)管理，這種管理模式在工程實(shí)踐中的應(yīng)用，顯示出了獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，也存在一定的問(wèn)題，需要改進(jìn)。本文結(jié)合中外合資大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)管理實(shí)踐，對(duì)一體化工程項(xiàng)目

3、管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，總結(jié)其適用的條件。1工程案例11項(xiàng)H簡(jiǎn)介某中外合資石油石化項(xiàng)目A，投資26億美元(中外股比各50％)，整個(gè)項(xiàng)目由八個(gè)工藝裝置，一個(gè)合成氣裝置、一個(gè)電廠以及相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施、界區(qū)外和公用工程構(gòu)成，化工裝置采用外方專利。建設(shè)期為4年，項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度計(jì)劃分為三個(gè)主要階段：第一階段為項(xiàng)目規(guī)劃，第二階段為基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)，第三階段為項(xiàng)目執(zhí)行。12項(xiàng)目管理模式選擇背景按照項(xiàng)目可研分析，項(xiàng)目建設(shè)管理在高峰時(shí)期管理人員應(yīng)為400人左

4、右，而合資外方很難派出與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理人員。但是如果中方項(xiàng)目管理人員過(guò)多，將會(huì)導(dǎo)致外方的管理理念得不到貫徹，并失去對(duì)項(xiàng)目管理的控制權(quán)；如果委托給專業(yè)管理承包商管理，又會(huì)產(chǎn)生中方不同意，以及專利技術(shù)的實(shí)施問(wèn)題。通過(guò)合資雙方的多輪談判，項(xiàng)目管理最終采用一體化工程項(xiàng)目管理模式，即由合資雙方和項(xiàng)目管理承包商共同組成一體化項(xiàng)目管理組，項(xiàng)目由項(xiàng)目管理承包商驅(qū)動(dòng)，項(xiàng)目管理由業(yè)主支持，項(xiàng)目的運(yùn)作模式確定為IMTEPC(圖1)，為減少工程項(xiàng)目管理成本

5、，公用工程部分為業(yè)主自己管理。選擇一體化工程項(xiàng)目管理模式，也是想利用項(xiàng)目管理承包商的管理優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率。圖1項(xiàng)目運(yùn)作模式萬(wàn)方數(shù)據(jù)周敦友：中外合資一體化工程項(xiàng)目管理模式實(shí)踐分析2008年第6卷第11期進(jìn)行更新，該估算最終得到董事會(huì)的批準(zhǔn)。批準(zhǔn)的估算f=LJFSR的估算低7％左右。第三階段。2004年7月進(jìn)入第三階段，IMT核心組的絕大部分人員遷移到施工現(xiàn)場(chǎng)，各EPC項(xiàng)目組人員進(jìn)駐EPC承包商工程執(zhí)行中心開(kāi)展工程初期活動(dòng)和境外采購(gòu)

6、，然后遷到中方設(shè)計(jì)院辦公室進(jìn)行絕大部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)。絕大多數(shù)EPC承包商在將工程設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移到中國(guó)方面都遇到了困難，結(jié)果是向中國(guó)設(shè)計(jì)院辦公室委派的境外人員比預(yù)期的要多得多。需要特別關(guān)注的是項(xiàng)目設(shè)計(jì)系統(tǒng)模型制作，以及境外和境內(nèi)設(shè)備采購(gòu)。幾乎所有承包商在該項(xiàng)工作上都花了非常多的時(shí)間，影響了模型和設(shè)計(jì)圖的進(jìn)展，結(jié)果是模型審查期大大延長(zhǎng)，許多設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)交付延期。由于中國(guó)設(shè)計(jì)院缺少經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)提供不及時(shí)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)系統(tǒng)模型方面出現(xiàn)一些問(wèn)題，導(dǎo)致了施

7、工延期和相當(dāng)量的現(xiàn)場(chǎng)返工。EPC施工承包商與其他承包商共同碰到的另一個(gè)問(wèn)題是，中國(guó)承包商不習(xí)慣于多個(gè)工種平行工作。相反，他們希望在開(kāi)始安裝管道(該項(xiàng)工作也延遲了，這是因?yàn)樗麄兿胂韧瓿晒艿李A(yù)制工作)前努力完成絕大部分鋼結(jié)構(gòu)和設(shè)備的安裝工作，在開(kāi)始電氣工作前完成管道工作等。這樣做的部分原因是中國(guó)公認(rèn)的習(xí)慣做法，還有就是受合同商務(wù)條款中單位費(fèi)率的影響。因此，他們不得不最大化地使用起重機(jī)，并盡量減少人員的交叉和干擾。EPC承包商的工作一旦落后于

8、進(jìn)度計(jì)劃，就會(huì)更加限制他們?yōu)橼s上進(jìn)度而在多個(gè)工作面同時(shí)開(kāi)展的工作。施工承包商難以保持生產(chǎn)率的另外一個(gè)因素是EPC合同中規(guī)定的安全和質(zhì)量要求。IMT在整個(gè)項(xiàng)目中嚴(yán)格貫徹執(zhí)行這些要求，比施工承包商以前經(jīng)歷的要嚴(yán)格得多。IMT有非常全面的計(jì)劃和規(guī)程，幫助EPC承包商及其施工承包商理解和執(zhí)行這些要求。在EPC合同投標(biāo)澄清會(huì)議上就介紹了這些要求，開(kāi)始了該項(xiàng)工作。然后要求每個(gè)EPC和施工承包商工人通過(guò)安全和質(zhì)量培訓(xùn)，以獲得進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)的通行證。接受該培

9、訓(xùn)的累計(jì)人次最后超過(guò)100000。IMT還開(kāi)設(shè)了強(qiáng)制性“高空安全作業(yè)”培訓(xùn)課，實(shí)施“零容忍”政策。實(shí)踐證明IMT的安全計(jì)劃總體來(lái)看是很有效的，下面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以為證。項(xiàng)目共消耗了7000萬(wàn)個(gè)工時(shí)，每20萬(wàn)個(gè)工時(shí)的損失工時(shí)事故率比美國(guó)建筑行業(yè)平均值好140倍，每20萬(wàn)個(gè)工時(shí)的可記錄事故率比美國(guó)建筑行業(yè)的平均值好44倍。除了進(jìn)場(chǎng)培訓(xùn)外，IMT質(zhì)量保證組也有許多幫助EPC和施工承包商理解和關(guān)注質(zhì)量要求的方案。截至2005年年底，EPC承包商的

10、工作落后于進(jìn)度計(jì)劃達(dá)到了這樣的程度，即不采取非常措施，幾乎不可能趕上進(jìn)度。業(yè)主開(kāi)始對(duì)承包商實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案，幫助他們趕工。這些獎(jiǎng)勵(lì)方案包括與承包商分擔(dān)一些費(fèi)用(如空運(yùn)費(fèi)和其他活動(dòng)費(fèi))，以及對(duì)達(dá)到里程碑和生產(chǎn)率的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，這些措施總體來(lái)看不太有效。另一個(gè)問(wèn)題是移交。盡管每個(gè)裝置都分解成在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)按順序完成的“移交批次”，但沒(méi)有能力系統(tǒng)地完工。在許多情況下，大多數(shù)批次不得不在最后一起移交，這樣就增加了業(yè)主試車組的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄儧](méi)有足夠的

11、資源來(lái)應(yīng)付這一情況。然而，一旦最后移交業(yè)主，各區(qū)域的試車一般都比較順利。臨近2006年年底，除電廠外，所有EPC項(xiàng)目仍在進(jìn)行預(yù)試車。雖然幾乎所有區(qū)域都基本“機(jī)械竣工”，合同實(shí)體竣工日期都滑落到2007年第1季度，有的掉到第2季度。聯(lián)合裝置最后不得不等到2007年第2季度開(kāi)車。雖然實(shí)體竣工目標(biāo)方面沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的進(jìn)度，但整個(gè)項(xiàng)目所花的費(fèi)用有很大順差。開(kāi)始時(shí)控制預(yù)算比原JFSR估算低7％，最終的費(fèi)用則估計(jì)略低干控制預(yù)算。項(xiàng)目累計(jì)簽發(fā)的多個(gè)偏差

12、通知、項(xiàng)目節(jié)省的錢、業(yè)主發(fā)起的承包商獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、外匯匯率差、增加備件費(fèi)用以及生產(chǎn)代表和業(yè)主小組的費(fèi)用與不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)相差只有約l900萬(wàn)美元，即不到原總費(fèi)用的08％，這些與范圍變更和其他估算誤差／改進(jìn)有關(guān)。14項(xiàng)目管理實(shí)施效果評(píng)價(jià)一體化工程項(xiàng)目管理的效果，最終反映在項(xiàng)目的運(yùn)作結(jié)果上。大型石油化工項(xiàng)目的運(yùn)作結(jié)果體現(xiàn)在聯(lián)合裝置的投料試車安全、平穩(wěn)，按計(jì)劃產(chǎn)出合格產(chǎn)品，在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，盡快達(dá)到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，即從項(xiàng)目啟動(dòng)到聯(lián)合裝置生產(chǎn)達(dá)標(biāo)，綜