福建煉油乙烯一體化工程項目管理回顧與思考

1、ndepthStoryII重點工程巡禮福建煉油乙烯一體化項g充分發(fā)揮中國石化在二十多年來組織大型石化項8設(shè)討、采購施I、開車建設(shè)管理“四位二體”集團化優(yōu)勢的組織保障體系作用為項目||莰和建成提供7堅實的保障。福建煉油乙烯一體化工程項目管理回顧與思考福●吳文信福建煉油化工有限公司福建泉州362800中圖分類號TU71文獻標(biāo)識碼B文章編號16729323(201o)01—001505建煉油乙烯一體化項目(以下簡稱項目)是目前中國石化一次性投

2、資最大的中外合資項目，其業(yè)主是。三國四方”(即中石化福建省、?？松梨凇⑸程匕⒚?。項目從2004年底前期工作啟動，經(jīng)過四年多的不懈的努力，在集團公司總部及福建省、?？松梨?、沙特阿美的多方關(guān)心支持下，在全體工程建設(shè)者的共同努力下，于2009年8月26日，項目全面建成并一次開車成功。福建煉油乙烯一體化項目建設(shè)以來，遵照集團公司黨組。以我為主、推動合作”的戰(zhàn)略方針，引進國際先進的項目管理理念，以現(xiàn)代項目管理體系為核心，建立完善按國際慣例和

3、機制運作的標(biāo)準(zhǔn)化管理程序文件和管理體系，采用與國際接軌且符合中國國情的項目管理與建設(shè)模式，充分發(fā)揮中國石化在二十多年來組織大型石化項目建設(shè)管理～體化(即：設(shè)計、采購，施工、開車。四位一體”)集團化優(yōu)勢的組織保障體系作用，為項目順利建成提供了堅實的保障。作為福建煉油乙烯一體化項目的主要組織者，同時結(jié)合我在南京負(fù)責(zé)的中石化與德國巴斯夫合資的揚巴公司的一體化化工基地項目的管理實踐情況，現(xiàn)將福建項目的管理情況及多年來組織大型石化項目實施的經(jīng)驗與

4、思考介紹如下：1項目管理情況11堅持“以我為主，推進合資”的原則，節(jié)省投資19億福建煉油乙烯一體化項目界面多，程序復(fù)雜，上、下游及公用工程高度緊密一體化和集約化，工程量巨大，投資高，并同期建設(shè)。根據(jù)分批次開車需要，項目要常處在。邊施工、邊試車，邊開車”的狀態(tài)，安全風(fēng)險甚大。同時，項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)之高，安全質(zhì)量要求之嚴(yán)，中間交接標(biāo)準(zhǔn)之苛刻在中石化合資項目建設(shè)史上都是罕見的。項目啟動初期，外方對中國石化對大型石化項目的組織管理能力還是持懷疑態(tài)

5、度的。為了推進合資，“四方”通過公開招標(biāo)聘請了由SEIABB魯姆斯組成的PMC聯(lián)合體來管理項目。關(guān)鍵裝置中的乙烯、IGCC裝置外方也堅持要有國際工程公司參與EPC總承包(乙烯是SEIABB魯姆斯的聯(lián)合體，IGCC是寧波工程公司美國福斯特惠勒的聯(lián)合體)。這種模式在執(zhí)行了一段時間后，其問題和弊病就顯示出來：運作效率低下。由于外方對合資的態(tài)度一直不明朗，不僅使項目進展遲緩，且管理及項目實施的費用居高不下：PMC費用還要花4億人民幣，乙烯裝置的

6、部分國外采購ABB魯姆斯報價18億人民幣(實際我們自己采購只用了5億多人民幣)，IGCC裝置國外部分的基礎(chǔ)設(shè)計福斯特惠勒報價2億人民幣。?？松梨诤蜕程匕⒚酪蔡岢隽嗽S多不符合中國國情的項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，他們估算且堅持項目需要386億元的建設(shè)投資、建設(shè)周期要2009年底建成，2010年投產(chǎn)。在這種情況下，集團公司黨組果斷做出了“以我為主、推動合作、全面啟動項目”戰(zhàn)略決策，在工程部的直接策劃和領(lǐng)導(dǎo)下，從中石化系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)了部分工程管理方面的

7、精兵強將，成立了以福建煉化公司為主的福建煉油乙烯一體化項目聯(lián)合管理組(IPMT)，終止了與ABB魯姆斯的PMC合同，乙烯和IGCC裝置分別改由SEI、寧波工程公司獨立承擔(dān)EPC工作。整個項目從而開始了以“中方為主”，全面啟動了項目建設(shè)。外方(埃克森美孚、沙特阿美)僅僅是以顧問的身份自費地加入到IPMT，為項目提供技術(shù)支持和“監(jiān)督”，成為?？松梨?、沙特阿美在全球第一個參與合資但放棄管理權(quán)的項目。中方承諾，項目投資控制在中石化批準(zhǔn)的316

8、億(后由于項目結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化增加到34l億)概算以內(nèi)，進度目標(biāo)是2008年底建成，2009年開車。經(jīng)過31個月的艱苦作戰(zhàn)，項目按預(yù)定的投資、質(zhì)量、安全、進度目標(biāo)全面建成，并于2009年8月26日一次開車成功。其中，項目成本控制在341億元元以內(nèi)(僅初期提出的PMC管石油化工建設(shè)1o01l75萬方數(shù)據(jù)影響了外方，使他們理解了中方為什么能夠做到他們認(rèn)為不可能做到的事!他們感嘆：高素質(zhì)的中石化員工是合資項目成功的關(guān)鍵!到項目建設(shè)后期，外方也主

9、動放棄了休息，積極在現(xiàn)場為項目解決問題。整個項目建設(shè)期間，中方參戰(zhàn)人員表現(xiàn)出來的團結(jié)拼搏精神受到埃克森美孚、沙特阿美兩方高層人員的贊嘆和欽佩，尤其是對中國石化在整體項目管理組織能力上的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、高效更是表現(xiàn)出極大的興趣，認(rèn)為福建煉油乙烯一體化項目的管理經(jīng)驗可以移植并借鑒到他們海外的其它項目當(dāng)中去。2思考21如何將各大項目的管理經(jīng)驗歸納、提升并總結(jié)為中國石化的管理經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)范本我個人在參與揚巴IPS及福建煉油乙烯一體化項目之前的經(jīng)驗是：

10、當(dāng)一個新項目啟動后，通常首先是建立項目管理組織機構(gòu)；人員到位后組織編寫管理手冊和項目規(guī)劃，然后組織到同類型的項目或裝置去調(diào)研取經(jīng)，再開展項目建設(shè)；項目建成后寫總結(jié)材料，各種竣工資料上交公司檔案，項目關(guān)閉，人員遣散，一切都重新開始，周而復(fù)始。這樣做的結(jié)果是，由于每個人的項目管理經(jīng)驗和閱歷不同，管理的習(xí)慣和思維不同，加之不同公司的管理制度和人員素質(zhì)的差異，從而造成了管理的差異性，以至于項目管理的最終結(jié)果迥異，且管理過程中的個人經(jīng)驗沒有及時總

11、結(jié)提升為公司的管理制度與程序，成為公司的經(jīng)驗和財富；各種不同項目的過程及最終的各類數(shù)據(jù)也沒有經(jīng)過系統(tǒng)分析和處理，形成完整的項目數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，而只是作為一張紙質(zhì)的文件躺在公司的檔案室里，或更多的是成為了個人的管理經(jīng)驗和資本。這在某種程度上是一種資源的浪費。這也是目前中方在標(biāo)準(zhǔn)化。文本”管理上存在的最大的問題。在揚巴IPS項目和福建項目，我接觸到了福陸丹尼爾和ABB魯姆斯在美國休斯頓其公司總部的項目全球數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)。如公司在全球任何一個地方

12、，組織對一個新項目的管理或投標(biāo)報價，在做項目計劃人工時測算或合同標(biāo)準(zhǔn)文本、成本數(shù)據(jù)核算，同類型裝置各類技術(shù)數(shù)據(jù)與工程量及造價數(shù)據(jù)、設(shè)計執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、全球制造商的資信、項目的PDP、PPM，PPD的標(biāo)準(zhǔn)文本等等，都可以通過因特網(wǎng)及授權(quán)在公司的門戶網(wǎng)站及數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)進行訪問和查取、下載項目管理過程中所需的任何數(shù)據(jù)和所有標(biāo)準(zhǔn)模板及標(biāo)準(zhǔn)文本。由此可見，在中國，一個項目成功的組織與實施，更多的靠的是“個人”的經(jīng)驗和“個人”的能力來驅(qū)動項目，也就是人