凱捷－職位評估方法及程序-52頁

1、職位評估方法及程序,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,薪酬水平設(shè)計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強,,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,,外部競爭性：以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性,內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性,,,弱,合理的薪資體系,,,以實用、實操、實戰(zhàn)為唯一目的至今保持

2、 100% 好評的驕人口碑！2010年網(wǎng)絡(luò)上絕無僅有的最新完整版必將助你笑傲職場人生！《人力資源-頂級方法與實操大全-2010最新經(jīng)典版》集合了多家咨詢公司和數(shù)千家知名企業(yè)內(nèi)部資料，堪稱目前國內(nèi)分量最重、含金量最高、最為實戰(zhàn)的一套hr殿堂級寶典！歡迎加QQ：5144.57731 索取 以下地址，點擊即可直接下載，不需要注冊

3、 下 載地址：http://iask.sina.com.cn/u/ish?uid=1668528421,,總 目 錄,《人力資源-頂級方法與實操大全--2010最新經(jīng)典版》 一讓您提前5年 問鼎人力資源總監(jiān)的實戰(zhàn) 鉆石級寶典,職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系,職位評估可以解決的問題,內(nèi)部管理,實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級

4、別的基礎(chǔ)，作為薪酬支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù),職位評估是……,衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……,,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評估的主要方法,職位與標(biāo)準(zhǔn)比較,職位間相互比較,職位分類法,排序法,因素計分法,因素比較法,定性法,定量法,

5、,,從整體評價一個職位,從各因素評價一個職位,職位評估主要方法特點介紹,特點,優(yōu)勢,局限,根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對職位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）,根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別,將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng),選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分,根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點,簡單易維護,易解釋易修改適用于工作序列,與職位市

6、場價值緊密相關(guān)可信度高,迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān),比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性,潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素,不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見,非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定,稍欠靈活管理復(fù)雜,需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜,,,,簡單,復(fù)雜,排序法,職位分類法,市場定價法,標(biāo)準(zhǔn)因素計分法,定制因素計分法,,建議采用國際職位評估體系,評估

7、前,評估后,GM總經(jīng)理,Director總監(jiān),Manager經(jīng)理,總分?jǐn)?shù) 職位級別610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52,,,,,并以此確定職位價值,匯報關(guān)系,職位價值,引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間,,,,90000

8、80000700006000050000400003000020000100000,,,,,,,,,,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,,,,,,,,,,,,,,,,

9、,,,,,,,,,,,,,,,作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ),,,,9000080000700006000050000400003000020000100000,,,,,,,,,,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58

10、 59 60,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu),職級中位值、級差和帶寬,職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。,中位值的級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。,在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工

11、不能得到相應(yīng)獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,本次職位評估將按如下順序展開,成立職位評估委員會,職位評估,職位評估方法培訓(xùn),選定典型職位,職位說明書清理,選定典型職位,按目前職位的實際職責(zé)，清理、修正職位說明書準(zhǔn)備明晰的組織機構(gòu)圖（包括：部門、職位、人數(shù)）,評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進行調(diào)整,高

12、層確認(rèn)評估結(jié)果,結(jié)果確認(rèn),,,,,,凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓(xùn),成立職位評估委員會參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配,按照三個基本原則選擇典型職位,夠 用,適 用,好 用,典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30

13、%,任職者與職位要求基本一致,所選職位具有橫向可比性,根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位,典型職位選擇比例,職位數(shù)量,典型職位數(shù)量,高管層,高級經(jīng)理,經(jīng)理/專家,主管/專員,領(lǐng)班/組長,操作者,,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,,,1000,226,,±25%,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方

14、法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估,總計1210分,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,通過職位評估確定職位得分和級別,,影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素,如何決定公司的乘數(shù)？,實例：貿(mào)易公司銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4千萬美金乘數(shù)：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5累計銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　2億美金,,,,,,,,,,,,,４,５,８,20,組織

15、類型表,級別：　　　　　　　　　　４　　　　　　　　　?。?85至371）,審核價值鏈確定公司系數(shù),產(chǎn)品開發(fā),應(yīng)用裝配,市場銷售,,分區(qū)服務(wù),員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):185人系數(shù)=5,經(jīng)濟規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數(shù)＝4,平均值＝4.5組織規(guī)模：4,根據(jù)系數(shù)確定級別,單位：百萬USD,平均值不為整數(shù)時，按經(jīng)濟規(guī)模方向取整,,,,影響的范圍,=,怎樣影響,+,,單一工作范圍,

16、,若干工作范圍,,,,公司層面,公司層面,交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付,在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作,,,,,根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略,領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價值,業(yè)務(wù)單位/部門層面,根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運作計劃,因素１（２）：影響的性質(zhì),勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員,一般管理人員、領(lǐng)工、科長,部門主管、高級業(yè)務(wù)員,副總、總監(jiān),總經(jīng)理,參照標(biāo)志,,,貢獻,難于辨別對最終結(jié)

17、果的貢獻,對最終結(jié)果的取得有間接的影響,對結(jié)果的取得有直接的影響,對結(jié)果的取得有顯著的貢獻,對結(jié)果的取得有決定性的影響,<10%,10-15%,15-20%,20-30%,>30%,因素1（3）：貢獻大小,參照標(biāo)志一：,能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少,獨立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個人努力為主,結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員,參照標(biāo)志二：,與別人協(xié)同取得結(jié)果,輔助別人取得結(jié)果,,,或直接從定義中

18、選取,,貢獻,,建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響,本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。,衡量的因素：,溝通的性質(zhì)溝通的對象,因素2：溝通,原則：,某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能,=,+,性質(zhì),期望的結(jié)果,通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通,通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致,通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議,在一個綜

19、合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通,未直接控制運作而引起變化,接受原則/操作和方法,,了解信息,理解事實/操作和政策,通過折衷和談判的方法達(dá)成一致,接受策略性的協(xié)定,因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式,毫無改變地傳遞,對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標(biāo),勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標(biāo),通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案,與不同觀點、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝

20、通,參照標(biāo)志,,職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益,,結(jié)構(gòu),,,,,1、內(nèi)部共享,2、外部共享,3、內(nèi)部分歧,4、外部分歧,因素2（2）溝通的對象,參照標(biāo)志,內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享,與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員,與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員,與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源

21、總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA,確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品,衡量標(biāo)準(zhǔn)：,創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性,因素3：創(chuàng)新,因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個層次,,創(chuàng)新的不同程度,沒有變化,有限的變化,日常的局部改進,顯著的提高,新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造,重大突破、革命性的進步,,描述,創(chuàng)新程度的解釋,1.跟從,2.檢查,3.改進,4.提高,5.創(chuàng)造/概念化,6.科學(xué)/技術(shù)突破,,示意,,參照標(biāo)志,依循現(xiàn)有程序不作任何改動,

22、明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法,在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進行改善,對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變,從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng),引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新,決定創(chuàng)新的復(fù)雜性,困難易于解決的,問題不是容易解決的,涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)和人事三方面中的任意兩個方面,涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財務(wù)和人事,描述,參照標(biāo)志,問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查,問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查,需要在眾多領(lǐng)

23、域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題,需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案,,,或者就根據(jù)定義來選取,,復(fù)雜性,,分析復(fù)雜的事情，改進或更新方法和技術(shù),因素4：知識,本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價值。,衡量以下方面：,知識的深度團隊角色知識應(yīng)用的寬度,因素4（1）：知識的深度,,參照標(biāo)志,基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高,中專、專科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）,本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---

24、5年）,本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗,具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識,具備某個職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗,組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗,具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗,,,知識的深度,技術(shù)專家,管理通才,,,8,具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識,,7,,公司內(nèi)某方面的專家/權(quán)威,具備跨各

25、業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識,,6,職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識,,組織內(nèi)某職能部門的專家,具備一個業(yè)務(wù)部門和多個職能部門的精深知識,5,4,3,2,1,,,,某一工作范圍內(nèi)的專門知識,寬泛的技術(shù)知識,基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識,狹窄范圍內(nèi)的工作知識,因素4(2)：團隊角色,個人貢獻者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任,指導(dǎo),在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門

26、的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列,管理,指揮一個以上的團隊；決定團隊的結(jié)構(gòu)和成員的角色,,組織架構(gòu)舉例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,團隊成員,多團隊經(jīng)理,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊 領(lǐng)導(dǎo),團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,可記1.5分,,團隊 領(lǐng)導(dǎo),團隊 領(lǐng)導(dǎo),團隊成員,團隊

27、成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,,或者就根據(jù)定義來選取,,團隊,,,,通過在某一工作范圍內(nèi)運用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)運用基本知識來領(lǐng)導(dǎo)團隊,因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度,知識應(yīng)的地域范圍,確定寬度,,,負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略,評估結(jié)果總結(jié),評估的例子,影響177溝通50創(chuàng)新50知識105,總分382,總分又意味著什么呢？,從總分到職位等級,,54,,,總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得

28、到國際職位評估級別54級,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,IPE四因素,1、影響（1）：組織類型,為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模

29、表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得的系數(shù)傾斜,基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿(mào)易,基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè),,組織類型,倍數(shù)20202088554,倍數(shù)20202011,1、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻,此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻

30、水平是有限、部分、直接、重大還是主要。,2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu),本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定,3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性,本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度,4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應(yīng)用寬度,這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價