【強(qiáng)制正態(tài)分布法考核工具】強(qiáng)制分布法如何運用更有效

1、強(qiáng)制分布法如何運用更有效？強(qiáng)制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進(jìn)行績效的獎勵或是懲罰。以國內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好（B）、稱職（C）、基本稱職（D）、不稱職（E）五個等級，分布比例為A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同時，按照一定的規(guī)則獎勵A(yù)和B級，淘汰E級。應(yīng)該

2、說，績效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢：1）傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機(jī)制。2）鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。3）讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。4）便于將考核結(jié)果運用到薪酬費用控制。5）為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：1）破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭；2）很難保證部門間的公平性。

3、比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象；3）在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會成為管理的難題；4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在；5）經(jīng)常是開始高調(diào)實行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策；客觀說，績效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵競爭性的一面，當(dāng)然，也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在

4、企業(yè)中對績效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。筆者給某電力公司做績效考核項目，為其設(shè)計了績效考核的強(qiáng)制分布，則注重于強(qiáng)制分布前期的準(zhǔn)備和鋪墊，以及后期的配套措施的完善與跟進(jìn)，為最后一個環(huán)節(jié)績效的強(qiáng)制分布創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，取得較好的效果。以下就具體的績效考核強(qiáng)制分布運用過程進(jìn)行說明。在指標(biāo)的描述中需要注意的是：有些行政部門事務(wù)

5、屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月度計劃和月度總結(jié)進(jìn)行彌補(bǔ)，同時，注意在指標(biāo)中加入“其他事項”，賦予一定的分值。表2人力資源部培訓(xùn)崗位的職能類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)人力資源部培訓(xùn)崗位的職能類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別類別一級一級KPIKPI二級二級KPIKPI評價方法評價方法評分方式評分方式考核周期考核周期信息來源信息來源培訓(xùn)授課百分比（40%）百分比率法實際的培訓(xùn)授課時數(shù)按照培訓(xùn)計劃應(yīng)舉辦的授課時數(shù)季度計劃部類培訓(xùn)課程開發(fā)（40）非此即彼法規(guī)定時間內(nèi)按要求

6、完成或沒有完成季度部門類培訓(xùn)授課（40%）培訓(xùn)分析評估、改進(jìn)工作的及時性（20%）加減分法每次培訓(xùn)完成后及時執(zhí)行程度，按照遲到交1天扣1分，扣完為止季度部門培訓(xùn)需求分析的針對性（30%）等級評價法需求分析針對性，按照：需改進(jìn)（60分以下）、需努力（6069分）、合格（7089分）、良好（9094分）、優(yōu)秀（95100分）五個級別進(jìn)行評分年度部門類培訓(xùn)需求分析及方案設(shè)計（30%）類培訓(xùn)方案設(shè)計的有效性（70%）百分比率法受訓(xùn)學(xué)員、單位對培