向華為學(xué)習(xí)怎樣讓績(jī)效管理發(fā)揮作用

1、怎樣讓績(jī)樣讓績(jī)效管理效管理發(fā)揮發(fā)揮作用作用任正非說(shuō)前二十年前二十年華為華為公司怕不平衡，后二十年公司怕不平衡，后二十年華為華為公司怕平公司怕平衡，要把衡，要把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)向成功者、勵(lì)和機(jī)會(huì)向成功者、奮斗者、斗者、業(yè)績(jī)優(yōu)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者秀者傾斜，大膽斜，大膽傾斜。我斜。我們要拉開差距，后要拉開差距，后進(jìn)者就有了者就有了奮斗的方向和斗的方向和動(dòng)力，力，組織組織才會(huì)被激活。才會(huì)被激活。華為績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這

2、樣才能讓華為這輛列車跑得更快?；蛘哒f(shuō)，華為的績(jī)效管理機(jī)制之所以能夠起到激勵(lì)員工、提高員工工作績(jī)效的作用，用四個(gè)字來(lái)概括就是“優(yōu)勝劣汰”。用任正非的話說(shuō)就是，華為不養(yǎng)懶漢，價(jià)值分配更多地向雷鋒、向高績(jī)效者傾斜，拉開先進(jìn)與后進(jìn)員工之間的薪酬差距，通過(guò)這種差距，激勵(lì)后進(jìn)員工努力奮斗。目前，許多企業(yè)都開始實(shí)行績(jī)效管理，制定了績(jī)效考核制度，但事實(shí)上卻出現(xiàn)了這種情況：?jiǎn)T工工作積極性原本還不錯(cuò)，但經(jīng)過(guò)績(jī)效考核，員工積極性反而大大降低了。為什么會(huì)出現(xiàn)這

3、種“負(fù)激勵(lì)”的情況呢？第一種原因是，員工績(jī)效考核優(yōu)異時(shí)給予表?yè)P(yáng)等精神獎(jiǎng)勵(lì)，工作出現(xiàn)差錯(cuò)立即扣錢，這也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理后管理者常用的手段，自認(rèn)為很聰明的方式大大強(qiáng)化了“負(fù)激勵(lì)”的作用；第二種原因是，人力資源做出的績(jī)效任正非說(shuō)，別指望公司會(huì)有完人，什么是完人？剛出生的小孩就是完人，無(wú)所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻(xiàn)的人。而這，也道出了華為績(jī)效管理之所以能發(fā)揮巨大作用的真諦。同時(shí)，許多企業(yè)管理者將加班也納入績(jī)

4、效考核中，認(rèn)為加班越多的人越好，應(yīng)該給高分。但華為認(rèn)為，有的員工不加班，但績(jī)效很好，說(shuō)明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。華為認(rèn)為，績(jī)效考核不是為了找缺點(diǎn)，但有些企業(yè)管理者認(rèn)為只有找到員工的缺點(diǎn)才算成功，甚至將其缺點(diǎn)和問(wèn)題放大，最后將員工打倒。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽話的奮斗者，只要有貢獻(xiàn)，就應(yīng)該得到激勵(lì)。余承東是出了名的“大嘴巴”，他喜歡把企業(yè)中的問(wèn)題和毛病用大喇叭的方式喊出來(lái)，

5、這讓很多人顏面掃地，而且喜歡“吹?！?，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老板叫板，敢于得罪任何人……如果按照其他企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，余承東都不可能得高分，更別說(shuō)提拔重用了。但華為堅(jiān)決使用這樣的“歪瓜裂棗”，即便在余承東初掌移動(dòng)終端時(shí)，針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的一系列舉措讓業(yè)績(jī)短時(shí)間下滑，也沒(méi)有把他拿下，而是堅(jiān)持相信他。最終，華為手機(jī)在余承東的帶領(lǐng)下一飛沖天，成為全球前三，中國(guó)第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。華為對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的執(zhí)行，有著