向華為學(xué)習(xí)華為卓有成效的績效考核機(jī)制

1、華為華為卓有成效的卓有成效的績效考核機(jī)制效考核機(jī)制任正非說在進(jìn)行績效考核效考核時，要以提高客，要以提高客戶滿戶滿意度意度為目標(biāo)，建立，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)為導(dǎo)向的價向的價值評值評價體系，而不能以能力價體系，而不能以能力為導(dǎo)向。向。華為自1998年出臺了《華為公司基本法》后，就確立了以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)核心價值觀，并逐步形成一種績效文化，績效文化對員工起到了強(qiáng)有力的推動作用，讓華為的業(yè)績迅速攀升，華為也逐漸形成了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核

2、體系。鄧小平同志曾經(jīng)說過：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至?xí)呦蚍疵??！睂τ谄髽I(yè)而言，建立科學(xué)的績效考核制度不僅可以更好地分配利益，還能充分調(diào)動員工工作積極性，提升企業(yè)業(yè)績。不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當(dāng)鴻雁配股？這就是干部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，他飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機(jī)制有問題。他不愿意服從分配就是麻1998～2001年，華為

3、將考核作為績效評價的工具，考核內(nèi)容以績效為中心，目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平，這個階段也是華為績效考核的優(yōu)化階段。2002年至今，華為將績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，績效考核成了人力資源管理的過程，增加跨部門團(tuán)隊(duì)考核新內(nèi)容，推動員工在目標(biāo)指引下的自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率。企業(yè)人力資源管理過程中，績效考核難，職能部門的績效考核更難。小孫剛到華為時，負(fù)責(zé)招聘工作的他并沒有體驗(yàn)過真正的績效考核，

4、招聘成功率及新聘員工離職率等指標(biāo)都不會出現(xiàn)在小孫的工作范圍內(nèi)，小孫對定性的考核指標(biāo)也幾乎漠不關(guān)心。但是，這個看似對小孫有利的工作狀態(tài)，他卻十分不滿意，原來小孫和同事的升值及獎金似乎都是按照上司的心情來定的，他們也渴望與業(yè)務(wù)部門一樣能夠拿到一張清晰的績效考核單。不斷變革中的華為績效管理制度很快就實(shí)現(xiàn)了小孫的愿望。自2001年后，小孫發(fā)現(xiàn)他的工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任務(wù)書中開始有了對工作任務(wù)的清晰描述。2006年3月，小孫拿到了3項(xiàng)考核指標(biāo)，