卓有成效的管理者

1、11卓有成效是可以學(xué)到的卓有成效是可以學(xué)到的管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠椆ぷ鳟a(chǎn)生效益”與“完成某項工作”畢競是近義詞。不管他在什么樣的機構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機構(gòu)里或是在工會里，在大學(xué)里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平。可是這些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率

2、并沒有必然的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來看，不管在什么機構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，

3、這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實現(xiàn)目標(biāo)而言資源本身還是有一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者為什么需要卓有成效的管理者這個問題可以說是不言而喻的。在我們這個時代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗?？簵?，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么忽視效率的一條理由是：效率只是機構(gòu)內(nèi)部一些知識工作者的—項特殊技能。在過去，這樣的知識工作

4、者并不是太多。對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要求這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過去，干體力活的人——不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號施令的那些人才

5、需要效率。他們在機構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊內(nèi)。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報務(wù)員而巴。公

6、1900午前后，西奧多羅斯福當(dāng)美國總統(tǒng)時，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有余了。過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會工作者等等?，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在過去除了幾個護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句

7、話說，過去機構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當(dāng)時的機構(gòu)吧只是極少數(shù)。實際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。3供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。由于學(xué)識淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。他的決定也許會

8、被取消，也可能會對他進(jìn)行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的貢獻(xiàn)。絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號施令。這—情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。采訪的對象是一位參加過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵

9、上尉。當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負(fù)責(zé)人。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠(yuǎn)，沒法告訴他們該怎么行動。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當(dāng)時的情況，只能由他們自己來判斷。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人?！痹谟螕魬?zhàn)中，每個人都是“管理者”。也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他

10、的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對機構(gòu)的運作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因為他們管理別人的工作。但是，他們對工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進(jìn)行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。與此相反，一個知識工作者是否是管理者并不取決于他是否

11、管理別人。一家企業(yè)的一位市場調(diào)研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業(yè)里的市場調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個人的大。對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。讓

12、很多人在市場調(diào)研部工作也許會產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無疑會讓公司增強快速發(fā)展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當(dāng)便宜的。然而，也可能會發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會被這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調(diào)研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對數(shù)字根本沒有

13、時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺。當(dāng)然，單打獨于的市場調(diào)研人員也會有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達(dá)?；蛘?，他會花很多時間去搜尋一些細(xì)節(jié)，一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度，至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。在從事腦力勞動的機構(gòu)里，都有一些雖不管理別人

14、但卻是管理者的人。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要作出某些對整體來說是生死他關(guān)的決定。在實驗室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定，當(dāng)他這樣做的時候，他也許是在作出一個企業(yè)決策，而這一決策也許會對他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學(xué)技師不負(fù)任何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財務(wù)的角度來對某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級副總裁的職